创业团队制度

创业团队制度文章润色改写如下：---创业团队管理制度的构建之道构建创业团队的管理制度，是一项系统而复杂的工程。简而言之，管理的核心在于将企业的全体成员凝聚起来，共同为实现共同利益而努力。概言之，这一过程包含一个核心宗旨、两大关键主题（民主会议与上下级及同级关系）、以及六大建设要点。一、管理的核心宗旨：追求共同利益团队的存在是为了追求共同利益。每个企业都有其宗旨与目标，而这些目标的背后，是深层次的利益驱动。管理的首要任务，是明确公司的宗旨，即每个员工为何而聚，为何而战。管理者需对全体员工进行培训，确保他们在明确了公司的宗旨与目标后，知道如何去实现这些目标，如何去达成宗旨。首先，要让每个人认识到自己的根本利益，最大限度地激发他们的积极性、主动性和创造性（这一点将在领导艺术的章节中深入探讨）。其次，逐步建立和完善各项体系框架，形成一个强大、可控、战斗力强的团队，共同为实现共同利益而努力。二、企业文化的塑造一个企业的文化，如果没有明确的理念系统、详细的目标系统、团队文化、人才理念等，至少应该包含以下两点：一是将员工的个人价值实现与企业目标的实现相结合；二是领导者的表率作用，部门主管的榜样力量，老员工的典范行为，共同构成了企业文化的基础。三、组织结构的构建四、人才培训体系的建立五、思想建设的重视此处仅简要提及，后续将单独深入探讨。公司的根基在于员工，没有先进的敬业精神贯穿于团队之中，没有先进的思想去推动这种贯穿，就无法实现真正的上下一致，就无法激发全体员工最大的敬业热情。一切技术和战略战术，都需要在坚实的基础上发挥其应有的效力。因此，在一定的物质基础上，思想的力量是决定性的，思想的进步是工作的进步，是员工情绪高涨的进步。因此，每个企业都应该不断向员工灌输和强化自己的核心理念。六、运营规范的建立任何企业的运营都是至关重要的。无论管理什么，无论哪个部门，都是为了辅助运营而存在的，因为运营是公司的盈利核心。七、民主会议的实践常言道，先民主后集中。我对民主的理解是调研、讨论，是集体智慧的结晶。民主绝不是决策，更不是无原则的拍脑袋结果。在集体智慧基础上的总结，就是独裁——没有独裁就没有民主。八、上下级及同级关系的处理有人之处便有矛盾，有矛盾之处便有斗争。企业内部不可避免地会遇到上下级、同级之间的一些矛盾。这些矛盾存在于中外企业之中，能否妥善解决，取决于企业内部各部门能否高效有机地运作。Hoimall制定了上下平衡指挥原则：a.各部门及个人的职责必须明确；b.实行一级管理一级，一级对一级负责的制度；c.领导可以越级检查，但不应越级指挥；d.下属可以越级申诉，但不应越级汇报；e.服从指挥是至高无上的原则；f.跨部门问题应直接找相关部门主管解决，不配合、不主动解决的一方需承担全部责任；g.坚决不允许将同级关系问题提交上级领导裁决，双方需自行解决，否则将按严重违纪处罚。九、执行力的培养在军队中，执行力意味着坚决完成任务。行动迅速，不找借口，但在企业中谈论执行力时，人们往往抱怨连连。上级责怪下级，下级抱怨上级，执行力应该是任务一旦下达，就像接力赛跑一样，一级接一级地传递下去，又一级接一级地反馈上来，有结果，有交代，有落实，说到做到，不打折扣。有企业家可能会说，我没有完善的制度，我没有严格的检查，我没有……这些都说得对，但我认为，一个企业要想拥有执行力，必须从一开始就着手培养。B.执行力是通过磨练获得的如果说企业的理念、价值观等意识层面的东西不是课堂上能学到的，那么集体、团队的执行力这种无意识的东西的培养，更需要通过长期的磨练和反复的实践来实现。记住，执行力是团队的一种群体行为规范，需要一定的强制性，奖惩必须分明，必须有依据，必须公开公正。C.执行力是通过奖励激励的D.执行力是由领导带头的一个企业主要领导的性格对团队的执行力形成有重大影响。同样的企业，不同的领导，执行力肯定不同。例如华为的“垫子文化”等，这说明了这一点。因此，企业的领导要将执行力一代代传承下去，不变形，将执行力贯穿到每个人身上。打造创业团队的执行力戴尔之所以能够创业成功，正是因为他深知，光有好的创意是不够的，执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初创公司而言，如何检测自己的创业执行力呢？《避开创业的九大陷阱》（机械工业出版社）列出了六个特征，帮助创业者思考。应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战，所以要按优先次序做好组织的建设和准备，以应对这些挑战。要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人，不仅要检测到这些讯息，还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。持续的风险管理。创业团队从一开始就知道他们必须对市场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及，所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时，创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历，则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力。创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标，赏罚分明，和员工建立起互信关系，这些都是创业者应该具备的领导技巧。在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程。创业团队是成功关键先生存再理想短线加长线渡过生存期“移康智能的这三个创业者本身就有在大型企业长期从业的经历，因此起点比较高，在我评审的YBC项目里，这份计划书算是比较完善的了。”冯一名担任YBC的创业导师已经N年了。在他审过的诸多项目中，这次让冯一名比较赞许的是，移康智能的三位创业者没有一味地大谈特谈未来的长远目标，而是脚踏实地地设计了短线产品加中长线项目的组合。虽然他们真正的目标是无线安防的行业应用，但进入这些行业本身就需要较高的技术门槛和资质要求，这需要时间和技术的积累，不可能一蹴而就;因而用“电子猫眼”和“车用黑匣子”之类短平快的、针对零售市场的产品作为现金支撑，以渡过企业最初、最关键的生存期。万事开头难，对于创业企业而言，只有先生存下来，才能更好地谈理想。看点2光有热情还不够要预设“股东下车机制”不过，评审们也指出了几个创业者没有考虑完备的问题。其中，“股东下车机制”对企业未来的发展非常重要。在移康智能中，除了三位创业者持有基本相等的股权外，还预留了一部分给未来加入的技术和销售骨干。冯一名说，“我来讲一个案例，一家企业两个创始人，但发展到一定规模后，两人产生了分歧，其中一人选择离开。他离开后，对公司已经没有贡献了，但依然能够享有未来公司发展成果的50%。这对继续坚守的人也并不公平，进而影响到公司发展。”尽管对面的这三位创始人现在满腔创业热情，但冯一名还是建议他们预先“约法三章”，设计“股东下车机制”。例如，可以考虑将创始股东所持的股权分成两部分，其中一部分只要工作满多少年即可确认;若期满后因各种原因决定离队，另一部分必须以某个价格或条件转让出来。毕竟这位创始人离职后，必须引入有相应能力的继任者来取代他对公司的作用，从引入新生力量的角度，也需要给予一定的股权。在创业之初，事先达成君子协定，也是有备无患的。看点3创业动机是什么如果只为钱更容易翻船“你们三位在原先的企业中都达到了一定的职位，是什么触动你们下海创业?”显然，冯一名很看重创业动机。“原先的公司业务主要涉及手机和无线通信模块的设计，虽然近年来手机行业发展非常迅速，但整体的实际盈利情况却在走下坡路。我们也曾提出过很多的建议，包括研发方向、市场宣传等等，但都没有得到实践的机会，整个行业给我的感受也并不好。”技术出身的朱鹏程觉得自己应该换个领域发展。这个想法正与擅长销售的罗海潮契合，“我还年轻，也不甘心一直打工，想在创业中实践原先没有机会实现的想法。朱鹏程曾经带领过500多人的技术团队，技术能力非常强，再加上我的销售经验和能力，我们决定一起闯一闯。”虽然现在的资本市场常有造富神话出现，激励出很多人的创业梦想，但冯一名最不希望看到的是创业者为了财富而创业。“如果盯着财富去，在发展过程中必定会抄捷径，这只是自以为是的小聪明，很容易出事。因为事实上，核心的东西是抄不到的，而是要靠一点点的积累。”看点4团队性格互补一个踩油门一个踩刹车“评判一个项目要看很多方面，如果非要排个顺序，那么在我心目中，团队第一、市场第二、技术第三。”冯一名说，他最关注的是创业团队，毕竟事在人为，尤其对于创业早期的项目更重要。创业人有做一番事业的想法，但他是否具备了相应的能力、经验和人脉。而团队的性格也是考察的重点，其实创业要选敢冲的、大胆的，但在搭配的时候，还得有性格沉稳的成员来平衡。如果两个人都是冲劲特别大的，那么风险控制会有问题。李丹丹非常形象地比喻说，“一个踩油门，一个踩刹车”，这样的组合更稳定。作为一名VC领域的投资人，冯一名笑着说，“现在确实有很多VC，在考察投资项目时，对于已婚创业者，会与对方的配偶进行沟通，未婚的会和其父母谈谈，这可以从另一面看出创业者真实的价值观和喜好。”至于市场，自然要看市场前景和容量。冯一名笑着说，“暴风来了，猪也会飞!找对了行业，即使技术上还有短板，仍然可以在快速发展过程中不断提升的。创业第一天，一定不会具备所有方面的条件，