管理学战略管理

第六章战略管理1学习目标学完本章后，你应该能够：1、区别战略、企业战略、战略管理2、描述战略管理过程的步骤3、定义战略展望与业务使命4、描述行业经济特征5、阐述五种竞争力量6、描述价值链7、解释SWOT分析8、区分各种大战略9、解释竞争优势10、识别各种竞争战略2024/6/12本章主要内容战略管理总框架1战略展望、业务使命与目标体系2外部环境分析3内部条件分析4战略制定与选择5战略实施与控制62024/6/13战略管理总框架4----战略

战略一词源指军事学术语，指对战争战斗的筹划和谋略。后延伸到社会政治经济领域。战略管理总框架战略问题是研究战争全局、规律性的东西。

------------毛泽东战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。

------德国著名军事战略家毛奇2024/6/15

---企业战略哈佛大学的钱德勒：确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。2024/6/16

哈佛大学的安德鲁斯：战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略是解决企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。2024/6/17

安索夫：战略是将企业活动与产品/市场之间的连线。研发、生产、营销的协同竞争优势市场增长向量产品2024/6/18

哈佛大学的迈克·波特教授：

公司为之奋斗的一些目标与公司为达到他们而寻求的方法的结合物。《竞争战略》-------涉及有关企业外部的产业与竞争者分析《竞争优势》---------讨论企业内部价值活动与成本驱动因素《国家竞争优势》---------探讨以国家、州（省）等地域对象的“产业集群”与整体竞争力构建问题2024/6/19企业在竞争环境中，为求得长期生存和不断发展进行的行为选择—包括行为目标的选择和实现目标的方式和方法的选择。长期性抗争性纲领性预见性全局性12345企业战略的概念及特点10

安索夫：战略是将企业活动与产品/市场之间的连线。企业战略要素研发、生产、营销的协同竞争优势市场增长向量产品2024/6/111企业战略四个组成部分资源配置经营范围协同作用竞争优势企业从事经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部发生作用的要求.企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的效率直接影响企业实现目标的程度企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。投资协同作业协同管理协同销售协同霍弗和申德尔的企业战略要素

2024/6/112企业战略层次多元化的公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3人力资源财务制造营销研究开发公司层事业层职能层2024/6/113产业组织模式高的投资收益率取决于外部环境假设：在同行业竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略。战略所需的资源在企业间是流动的。战略管理者都根据利润最大化原则决策。战略思维的两种模式资源依赖模式高的投资收益率取决于企业内部特点假设：资源的稀缺和能力难模仿性，企业的部分资源和能力不是可以随便或轻易转移的。同一行业企业所拥有的资源和能力是不同的，最主要的不同可能是组织资源、人力资源和无形资源。14战略管理“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的特征：高层次性、整体性、动态性2024/6/115公司的战略展望、使命和目标外部环境的分析内部条件分析识别机会和威胁识别优势和劣势战略制定和选择战略实施战略管理过程战略控制战略反馈2024/6/116战略展望、业务使命与目标体系17组织的使命千万要避免被以上说法所惑；一个机构在从事计划的过程中，即使其他的都一事无成，只要能够形成对使命的共识，就已经是一个最大的成功。为什么？我们不是已经清楚这个组织的目标了吗？为什么不直接进行规划工作，而要把时间浪费在定使命上呢？为什么要用一两句话来表达机构的“使命”呢？我们所做的重要事情何止这些？怎么可能用一两句话说得清楚呢？暂时把使命搁在一边，让我们先动手计划吧！只要做一阵子以后，我们就自然清楚使命何在了。18在企业管理过程中，管理者需要解决二大问题：1、我们公司的战略展望是什么？2、公司竭尽全力所要进入的事业是什么？（企业所从事的业务范围）2024/6/119一个组织的使命乃是其命脉之所在有了明确界定的使命，才会有明确界定的目标使命陈述必须能激发人们的参与20战略展望和业务使命举例可口可乐“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界Werefreshtheworld。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。”

AT＆T我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值；

2024/6/121战略展望和业务使命举例麦当劳公司

麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。奥迎斯电梯公司

我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。2024/6/122战略展望和业务使命举例时代华纳(TimeWarner)我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作；美国运通(AmericanExpress，创建于1850年)成为全球最受人尊敬的服务品牌；通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者；

2024/6/123战略展望和业务使命举例强生沃克斯(JohnsonWax创建于1886年)我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者；考夫曼(Kaufman创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商)我们要为人们建造梦想之家。2024/6/124战略展望和业务使命举例微软这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。康柏计算机公司

成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。2024/6/125战略展望和业务使命举例英特尔公司

英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。2024/6/126战略展望和业务使命举例朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户服务。以优秀的人才和技术为依托，我们将成为以客户为主导的高素质企业，并为股东提供稳定的高额回报；苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持；SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会和大众的认可；

2024/6/127战略展望和业务使命举例

LSI(美国大规模集成电路公司)：凭借我们在半导体设备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力，在全球范围内为我们的客户提供具有竞争优势的产品百视达(Blockbuster)：成为全球领先的可租借娱乐器材公司提供卓越的服务、优质的选择、便利的条件和理想的价值

2024/6/128

描绘企业将来的发展状态，指引企业资源的投入方向战略展望不是企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学等企业在社会经济生活中所担当的角色和责任企业区别于其他企业而存在的理由什么是战略展望29未来发展方向业务结构客户诉求重点公司战略道路高度的个体性，为公司所独有鲜明的特色性，区别行业其他企业独特形象、独特业务重点、独特发展模式利润是企业经营的目标和结果利润不能代表企业的业务领域特性战略展望的特性更注重勾画公司未来针对不同企业的表达不具有一般性战略展望不是利润30

战略展望的表述原则表述原则应该使本企业区别于其它企业既宽泛以允许企业创造性发展，同时对企业的冒险行为有所限制作为评价企业现在和未来活力的框架应该清楚明白，易于为整个企业所理解明确企业生存目的1234531业务使命业务使命——当前寻求为其顾客所作的一切使命宣言往往有利于清晰地表达公司现在所做的业务以及公司竭尽全力要满足的顾客需求2024/6/132当前业务界定的必要条件客户的诉求客户群体采用的技术和开展的活动麦当劳的业务界定一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖在全球范围内向一个广泛的客户群体“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的、美味的快餐食品”2024/6/1332024/6/134使命定位三要素－生存目的定位围绕着满足某种需求可以开发出许多不同的产品和服务，许多企业将自己的生存目的定位在满足顾客的需求而不仅仅是生产产品。产品定位与需求定位，哪个更好？34企业使命定位三要素－企业生存目的定位公司“产品导向”表述“顾客导向”表述AT＆T公司生产电话设备提供信息沟通工具埃克森公司出售石油和天然气提供能源迪斯尼公司

提供娱乐场所组织娱乐休闲活动露华浓公司生产化妆品出售希望开利公司生产空调器创造舒适的家庭环境哥伦比亚电影公司经营电影业提供娱乐活动施乐公司制造复印设备帮助企业提高办公能力百科全书公司销售百科全书传播信息2024/6/135一首歌谣不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。…………请，不要给我东西。2024/6/136企业使命定位三要素－企业经营哲学定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业基本价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学。2024/6/137

实例分析：麦当劳“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神38

IBM

尊重人、服务、卓越39华为公司（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）

认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。40“我们对人充分信任与尊重我们追求高标准的贡献我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。2024/6/141企业形象定位企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别三个部分来体现。

2024/6/142麦当劳（McDonal’s）取

m作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。431972年，IBM采用了一个新标识，用水平的条纹替代了实心字符，暗示着“速度和力量”。44

1.聚焦。聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；2.创新。标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；3.稳健。标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；4.和谐。标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。45

一组回旋错落的线条组成了一个平面造型为六面体的网络结构，象征着移动

通信的蜂窝网络。线条纵横交错，首尾相连，其中包含了“CHINA

MOBILE”的缩写C和M两个字母，

寓意中国移动通信四通八达，无处不在。两组线条犹如握在一起的两只手，象征着中国移动通信通过自己的服务，拉近了

人与人之间的距离。线条组成的图案安放在圆形（地球）之中，取其意为“全球通”。46仿佛一个向上的箭头GOTONE的缩写，表达了汉语的沟通

右边的“O”隐喻着“沟通从心开始”C代表CMCC47英文“FUDANUNIVERSITY”表明国际化的意向

蓝色象征大海“100”字样，以红色渲染，凸现出百年庆典特殊含义和喜庆标志整体以天圆地方之构架，喻示复旦融天地之气、博大精深；主体沿用原篆体“复旦”标志，表示悠悠历史、世代传承，又给复旦人以亲切感；标志整体稳重、深厚、大气、喜庆48复旦大学学校标志和百年校庆标志两个圆形徽记部分重叠为主图，加上左侧竖印“日月光华旦复旦兮”的金色字条，构成“100”的整体数字图形，点明“复旦大学建校一百周年”的主题；背景的波纹设计象征大海，显示复旦地处上海、海纳百川的胸襟；中心的波纹呈放射状，预示复旦不断发展壮大和对社会的贡献与影响不断扩大。49早期使命来自一个人或一群人的某种理念或想法；当企业发展到一定阶段时，使命可能需要作出适当的调整使命的确定使命是可以调整变化的50为配置组织资源提供基础向利益相关者展现组织的目标、价值取向建立统一的组织风气或环境保证整个组织目标的一致性树立良好的组织形象使员工认识组织目的和发展方向使命陈述的重要性512024/6/152好的使命陈述我们是如何工作的？谁是我们的客户？使命陈述的问题单我们的业务是什么？顾客所考虑的价值是什么？522024/6/153顾客产品和服务技术使命要素企业使命陈述的要素市场对生存和增长的关切观念自我认识对公共事业的关心53明确组织的工作范围、反映组织的特色陈述必须切实可行必须简洁明了保持高度弹性和开阔空间并与时俱进使命陈述应注意的问题了解社会环境变迁，并获得社会的认同54著名企业使命愿景赏析迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象55著名企业使命愿景赏析索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。56著名企业使命愿景赏析万科愿景——成为中国房地产行业领跑者万科(宗旨)使命——建筑无限生活万科价值观——创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑57著名企业使命愿景赏析联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直·成就客户—致力于客户的满意与成功·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系58什么是战略目标？战略目标是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向和操作标准。2024/6/159战略目标体系赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示。技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。职工素质培养：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。2024/6/160外部环境分析

61外部环境分析：识别和评价超出公司所控能力的外部发展趋势与事件。目的：确认可以使公司受益的机会和应当避免的威胁，制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的进攻或防守战略。外部环境分析2024/6/1621、宏观环境分析政治/法律（Political）政府与政党体制、政局稳定性、执政党推行的政策；垄断法律、环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度。经济（Economic）GDP趋势、利率汇率、货币供给、通涨、失业率、可支配收入、能源供应、成本、市场机制的完善水平。社会文化（Social）人口统计、收入分配、生活方式演变、工作期望水平、教育水平、价值观、宗教信仰、风俗习惯、消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入、政府对技术的重视、新技术开发、知识产权与保护、折旧PEST63政府与政党体制一党制国家墨西哥、中国、朝鲜、古巴多党制国家美国、日本、意大利、法国、比利时、荷兰、以色列等64企业对政体关注方面了解各政党（包括执政党和在野党）的主张，特别是对外商的态度。关注执政党更替对政策的变化65政局的稳定性政权的频繁更替频繁发生的各种政治事件66（1）政权的频繁更替泰国1932年至1991年，泰国共发生了19次政变，20位首相相继组建了48届内阁，其间共通过了15部宪法。二战以来，意大利产生了50多届政府1945以来，印度产生了51届政府2006年9月他信下台2006年10月，军方领袖颂提政变后扶植过渡政府，素拉育上台

2008年2月他信的追随者沙马上台672008年9月，沙马被剥夺总理职务，他信妹夫颂猜当选总理。民盟继续大规模集会示威；两个多月后亦在民盟的示威中下台。

12月，颂猜下台，反对党主席阿披实当选泰总理，支持他信的民众开始示威。68英拉·西那瓦，泰国首位女总理，著名企业家。生于1967年，是泰国前总理他信最小的妹妹，比他信小18岁。2011年8月5日，成为泰国历史上首位女总理

69（2）政治事件西班牙埃尔切的烧鞋事件2004年9月份发生的西班牙“埃尔切烧鞋事件”在中西两国政府的高度重视下，11月份事态已经基本平息。这一看似偶然的事件又给我们一些什么样的启示呢？70俄罗斯市场71行业（产业）政策：国家确定的重点发展行业属于政府支持发展的产业，因此，处于重点行业中的企业增长机会较多，发展潜力较大：例如：十大振兴产业税收政策：政府的税收影响企业的资本结构和投资决策，企业总是愿意将资金投向那些有较高需求且税率较低的行业部门，如2004年北京清理名不符实的高新技术企业，享受国家税收优惠政策区域经济发展政策：汽车主导产业，北京现代在一年内把生产规模推上10万辆的高度。—现代速度。执政党推行的政策补贴政策：可再生能源72民族主义认为，一个国家的经济发展更多的依靠本国自己的经济力量，要特别保护本国民族工业的发展，保护民族的利益与安全民族主义情绪的表现：号召人民只买国货反对进口反对外国投资（没收、限制性投资政策、国有化征用）民族主义情绪在不发达国家和前殖民地国家表现尤其突出73韩国韩国到处贴满了“身士不二”的广告和宣传标语，“身士不二”就是生在哪里，长在哪里，就要吃哪里的东西，用哪里的产品。韩国当年的汽车质量很差，但在韩国马路上看不到外国车。“身士不二”精神为韩国汽车开辟了市场，给韩国汽车提供了发展机会。74例：如果你每买100元日货，你就会……

1.给日本送5元钱购钓鱼岛；

2.为日本厂家增加40元毛利收入；

3.为日本企业增加20元扩张资本；

4.给日本自卫队增加10颗子弹；

5.多印8页反华教科书75可口可乐在印度50年代退出印度（40%）1993年重返印度2006年杀虫剂事件法律法规76美国对古巴实行经济封锁

———1992年制定“托里切利法”，禁止美国公司在海外的子公司与古巴进行贸易，规定第三国船只停靠古巴港口后必须等待6个月以上方可停靠美国港口等；77“赫尔姆斯—伯顿法”

——1996年3月制定“赫尔姆斯—伯顿法”，禁止同古巴进行贸易的官员、企业家及其家属进入美国；那些曾经被古巴政府没收财产的美国公司可以向买卖这些财产的任何外国公司在美国法庭提出3倍的赔偿要求等；

—古巴不能在与外界的商业贸易中使用美元；

—禁止美国公民前往古巴旅游，对于违禁者给予最高入狱10年的惩处；

—禁止居住在美国的古巴裔居民向在古巴的家人汇款或者邮寄包裹；古巴裔居民回古巴探亲的时间由原来的一年一次改为3年一次，每次最长不得超过14天。78经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。经济环境包括：

GDP的发展趋势利率水平的高低财政货币政策的松紧通货膨胀程度及其趋势失业率水平居民可支配收入水平汇率升降情况能源供给成本市场机制的完善程度产业集群…

79联合国以恩格尔系数为评价标准30%以下30-40%40-50%50-60%60%以上极富型富裕型小康型温饱型贫困型恩格尔系数:食物费占总支出的比例80年度城镇居民农村居民人均可支配收入（元）

家庭恩格尔系数（%）

人均纯收入（元）

家庭恩格尔系数（%）

20101910935.75919

41.1

2009171753751534320081578137.9476143.720071378636.3414043.120061175935.835784320051049336.7

3255

45.520049422

37.7

2936

47.2

20038472

37.1

2622

45.6

20027703

37.7

2476

46.2

20016860

38.2

2366

47.7

2000628039.4225349.181基尼系数年份19781981198819941998199920002001200520062007基尼系数0.180.290.3820.4670.4560.4570.4580.4590.5610.4960.50当前我国城乡居民收入比达到3.3倍；行业之间工资差距日益明显，最高与最低相差15倍左右；不同群体间的收入差距也在迅速拉大，上市国企高管与一线职工的收入差距在18倍左右，国有企业高管与社会平均工资相差128倍。北京师范大学收入分配与贫困研究中心主任李实教授从上世纪80年代起参与了4次大型居民收入调查。根据他的研究数据，收入最高10%人群和收入最低10%人群的收入差距，已从1988年的7.3倍上升到2007年的23倍。截至2008年底，机关公务员退休金水平是企业的2.1倍，事业单位月均养老金是企业的1.8倍。电力、电信、石油、金融、保险、水电气供应、烟草等国有行业的职工数不到全国职工总数的8%，但工资和工资外收入总额却相当于全国职工工资总额的55%；平均工资是其他行业职工的2倍到3倍，如果加上工资外收入和职工福利待遇上的差异，实际差距可能更大。82社会文化环境社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、人口状况（包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构及收入分布等因素）、文化传统、教育程度、宗教信仰、风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为83人口因素：1.人口总数直接影响着社会生产总规模；2.人口的地理分布影响着企业的厂址选择；3.人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；4.人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；5.家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等2024/6/1842010年11月1日第六次全国人口普查数据一、总人口

全国总人口为1370536875人。其中：普查登记的大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口[3]共1339724852人。香港特别行政区人口为人。澳门特别行政区人口为552300人。台湾地区人口为人。85二、人口增长

大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口，同第五次全国人口普查2000年11月1日零时的1265825048人相比，十年共增加人，增长5.84%，年平均增长率为0.57%。2024/6/186三、性别构成

大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口中，男性人口为686852572人，占51.27%；女性人口为652872280人，占48.73%。总人口性别比（以女性为100，男性对女性的比例）由2000年第五次全国人口普查的106.74下降为105.20。2024/6/187四、年龄构成

大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口中，0-14岁人口为222459737人，占16.60%；15-59岁人口为939616410人，占70.14%；60岁及以上人口为1人，占13.26%，其中65岁及以上人口为118831709人，占8.87%。同2000年第五次全国人口普查相比，0-14岁人口的比重下降6.29个百分点，15-59岁人口的比重上升3.36个百分点，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点，65岁及以上人口的比重上升1.91个百分点。2024/6/188五、各种受教育程度人口

2024/6/189城乡人口

大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口中，居住在城镇的人口为665575306人，占49.68%；居住在乡村的人口为674149546人，占50.32%。同2000年第五次全国人口普查相比，城镇人口增加207137093人，乡村人口减少133237289人，城镇人口比重上升13.46个百分点。2024/6/190年龄结构世界人口年龄结构变化趋势人口老龄化

我国2010年调查数据表明，65岁以上人口占总人口的比重为8.87%。比2005年人口普查时的6.96%上升1.91个百分点。出生率下降美国等发达国家人口出生率下降，出生婴儿数和学龄前儿童减少，但使年轻夫妇有更多时间用于旅游、娱乐以及在外用餐、参加志愿活动等。由于消费者年龄的不同，对商品的需求和消费观念存在着很大的差别，形成了各具特色的市场，如婴儿市场、儿童市场、青年市场、老年市场等。91星巴克是非大决战：星巴克是否可以在故宫开店？9221日下午“＠星巴克江浙沪”在网络上发送的一条微博：“灵隐寺迎来美人鱼，杭州灵隐寺门店将于明天迎客开业。”消息一出，网络一片沸腾。网友“our80”的一句“进去这家星巴克店后，服务生会微笑地问：施主，您是大悲还是超大悲，或者是大瓷大悲？”的幽默吐槽，被上万网友转发。2009年，在故宫九卿值房“驻扎”7年的星巴克在争议中正式告别故宫。而此次，星巴克入驻灵隐寺景区，网友“唐伯小虎”称：星巴克入不了皇城，只有遁空门。2024/6/193技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术环境可能会给企业带来有利的发展机会，也可能给某些企业带来生存威胁。在考察一个地区或国家的技术环境时，企业通常应注意技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向几个方面。94政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性企业最重要的战略要素？95行业与竞争分析的主要框架

市场信号竞争对手分析战略群体行业竞争结构分析行业驱动力分析行业最主要的经济特征2024/6/196行业最主要的经济特征

行业是由一些公司构成的一个群体。在这个群体中，他们的产品和服务有着众多相同的属性，以至他们为争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。汽车行业2024/6/197行业最主要的经济特征市场规模竞争的范围市场增长速度以及行业在生命周期中目前所处的阶段竞争企业的数目及其规模购买者的数量及其相对规模前向整合和后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类2024/6/198产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度竞争对手的产品生产能力利用率高低进入和退出的障碍行业的盈利水平行业最主要的经济特征2024/6/199行业的竞争结构分析

替代品

供应者用户潜在的新进入者企业间的竞争讨价还价能力讨价还价能力新进入者的威胁替代品的威胁2024/6/1100潜在进入者威胁潜在进入者威胁的大小取决于进入壁垒和现有企业的报复供应商规模经济需求方规模效应产品差异资本需求转换成本销售渠道成本优势政府政策2024/6/1101供应方规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。以大的生产规模进入：投资大现有行业中的企业的抵制以小的生产规模进入而不能形成规模经济。2024/6/1102需求方规模效应也称网络效应，当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高时，这个行业就会产生需求方规模效应。降低客户从新进入企业购买产品的意愿使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格。103产品差异

产品差异是由于顾客或用户对企业产品质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差异。影响：迫使进入者投入大量资金征服客户的忠诚性。2024/6/1104资本需求资本需求是企业进入某行业所需的物资和货币的总需求量。生产设施需要的资金广告、宣传研发客户赊帐存货弥补投产的亏损2024/6/1105转换成本是指购买者变换供应者所带来的固定成本。培训雇员的费用新设备测试某项新来源或验证合格的费用调整流程或信息系统转换成本2024/6/1106进入销售渠道

销售渠道是企业进入新行业时面临的与以往不同的产品分销途径或方式。让价联合广告2024/6/1107与规模经济无关的成本优势专有的产品工艺专利或保密手段来保持产品的专有的生产技能和设计特点。取得原料的有利途径有利的地理位置政府的贴补知识曲线和经验曲线2024/6/1108政府政策通过对发放许可证控制或获取限制，政府能够限制或甚至阻止某些行业的进入货运铁路酒类空运2024/6/1109

原有企业的报复

过去曾强烈报复进入者现有企业有足够用于反击的资源现有企业承担了行业内的大部分合约并使用大量非流动性资产行业发展缓慢，市场容量有限2024/6/1110替代对手新技术的出现满足现有需求的可替代产品消费者行为的变化成本变化到替代品的选择卡式带还是CD机软件2024/6/1111替代品的威胁替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营策略用户转向替代品的难度客户使用替代品的倾向替代品相对价格表现2024/6/1112用户的集中程度用户的转移成本用户的盈利能力用户掌握的信息用户后向一体化的可能性用户从本行业购买产品的标准化程度用户购买的产品在其成本中所占的比例本行业产品对用户产品质量的影响程度用户的讨价还价能力2024/6/1113供应商的讨价还价能力供应商的集中程度供应品的可替代程度供应品的特色和转移成本该行业是否供应商的重要买主供应商的产品质量对用户的重要程度供应商前向一体化的程度2024/6/1114行业内现有企业之间的竞争市场增长率固定费用和存储费用行业内生产能力的变化竞争者的多少及力量对比产品特色与用户的转移成本竞争的变化退出壁垒进入障碍和退出壁垒2024/6/1115竞争对手分析：内容竞争对手反击概略竞争对手是否满意现状竞争对手的战略转移竞争对手脆弱之处迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素竞争对手的长期目标竞争对手的现行战略关于自己以及关于产业的假设潜在能力优势和弱点2024/6/1116内部条件分析

2024/6/1117内部环境分析的目的如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即有可能做什么，那么内部分析的结果则明确了企业能够做什么。只有外部环境分析和内部分析结合起来，才能确定企业应该做什么。2024/6/1118资源与能力分析2024/6/1119资源分析的内容有形资源财力资源、物质资源无形资源技术资源、品牌、商誉等资源分析人力资源2024/6/1120商业周刊发布的全球最佳品牌100强排名

2009年/2008年

2009年

品牌价值

(百万美元)2008年

品牌价值

(百万美元)变化

百分比所属

国家11可口可乐68,73466,6673%美国22IBM60,21159,0312%美国33微软56,64759,007-4%美国44通用电气47,77753,086-10%美国55诺基亚34,86435,942-3%芬兰68麦当劳32,27531,0494%美国710谷歌31,98025,59025%美国86丰田31,33034,050-8%日本97英特尔30,63631,261-2%美国109迪士尼28,44729,251-3%美国1112惠普24,09623,5092%美国1211梅赛德斯-奔驰23,86725,577-7%德国2024/6/1121资源的可模仿曲线2024/6/1122例子：联邦快递公司资源与能力

有形资产671架飞机服务机场数目325个车队货车数目41000余个全球服务中心数目约1400个特许货运中心数目约6500个53000余个世界投递点

服务能力计算机追踪和报单系统先进性库存后勤服务系统为一些顾客提供2、4、6小时的运送服务顾客满意的承诺高效率的速递系统品牌形象和公司信誉组织资产服务范围涵盖占全球国民生产总值的90%的区域，能在24到48小时提供门到门，代为清关的国际快递服务。公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司。向211个国家及地区提供快速、可靠和及时的快递运输服务。每个工作日约330万个包裹和超过600万磅的货物2024/6/1123组织的资源、能力和竞争优势之间的关系竞争优势战略行业关键成功因子组织能力组织资源有形资源无形资源人力资源物质资源财力专门知识和技能交流和沟通动机技术品牌信誉2024/6/1124核心竞争力

2024/6/1125价值优越性德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。126“隔夜递送”背后的强大物流信息技术支持给顾客带来“快捷”“可靠”和“准时”的价值。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。2024/6/1127独特性本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。麦当劳的标准化和品牌管理的能力是独特的128卡西欧显示技术延展性2024/6/1129

激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机

激光工程数字成形系统照相机

精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力130本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四轮车节能车131难以模仿和替代性索尼公司的产品创新特别是小型化的能力松下公司的质量与价值的协调能力微软和英特尔的创新能力132核心竞争力的要点

2024/6/1133核心竞争力结构维度核心竞争力价值和规范管理系统物理技术系统雇员知识技能（摘自《新经济新企业新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）1342024/6/1135确认阶段培养阶段扩展阶段核心竞争力的形成竞争优势显著差异有效来源令顾客所看重的价值有助于形成产业化开发、获取构成核心竞争力的技巧、技术等整合技巧、技术等将核心竞争力应用在最终产品和市场开发上；利用核心竞争力开发中间产品；发展和更新核心竞争力。2024/6/1136资源－能力－核心能力2024/6/1137价值链分析价值链：一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合2024/6/1138

利润利润

遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构

内部后勤生产作业市场营销服务发货后勤设计良好的文化和激励机制设计力量强，对市场反应快跨文化管理，培训国际营销力量风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋外包方式制造“期货”存货控制系统，减少库存量，降低库存成本名人效应——广告、形象促销耐克的价值链139价值链分析的特点价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值活动可分成两种活动：基本活动和辅助活动价值链列示了总价值价值链的整体性价值链的异质性140价值链的内在联系1、形成价值活动间联系的基本原因同一功能可以有不同的方式实现通过间接活动保证直接活动的成本或效益以不同方式实现质量保证功能2、内在联系形成竞争优势的方式最优化协调141价值链间的联系企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。这种联系构成了涉及将产品或劳务提供给消费者活动的所有上下游企业所形成的网络，即供应链。142行业的价值链体系143144外包让财富连动可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。

——企业外包战略145SWOT分析外部环境企业自身

S强/优势

W弱/劣势

O机会

T威胁发挥克服/防止发展/放弃转化/避移2024/6/1146战略方案及其选择

147公司层战略稳定型战略增长战略收缩战略密集性增长一体化增长多元化增长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化相关多元化不相关多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略148

稳定战略

企业在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。包括无增长战略和微增长战略2024/6/1149稳定战略的原因

2024/6/11504.稳定型战略的优点

2024/6/11515、稳定型战略的弊端

2024/6/1152增长战略

使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。2024/6/1153采用增长战略原因2024/6/1154增长战略的优点2024/6/1155增长战略的优点2024/6/1156

5、增长战略方案

密集性增长2024/6/1157集中于单一产品或服务的增长市场结构补充产品系列－－产品开发扩展销售

市场开发

促进利用

缩小缺口的增长战略产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口销售额渗入对手地盘2024/6/1158增长战略---一体化(纵向一体化、水平一体化)

⑵一体化战略

指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。

纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化是一种向前后两个方向扩展目前业务的增长战略。

2024/6/11592024/6/1160纵向一体化的战略动因后向一体化前向一体化纵向一体化2024/6/1161纵向一体化的风险2024/6/1162增长战略----横向一体化战略动因2024/6/1163增长战略----横向一体化横向一体化的风险2024/6/1164增长战略---多元化增长

⑶多元化战略

相关多元化不相关多元化2024/6/11652024/6/1166多元化的战略成本2024/6/1167增长战略---实施方式公司内部发展、并购、战略联盟公司内部发展在公司内部依靠自身的人力、物力、财力来实现公司的发展战略2024/6/1168增长战略实施方式：并购

2024/6/1169企业并购中的风险2024/6/1170增长战略施方式：战略联盟两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。2024/6/1171增长战略施方式：战略联盟特征2024/6/1172战略联盟组建动因2024/6/1173

收缩战略收缩战略常常用于经济衰退期和企业财务状况不佳的时候。收缩战略的目的是使企业捱过风暴然后转向其它的战略选择。2024/6/1174基本的竞争战略降低成本独特性

竞争优势来源竞争范围宽泛目标市场狭窄目标市场成本领先差异化聚焦低成本聚焦差异化175

成本领先战略2024/6/1176企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。成本领先战略177Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低178①出色的管理信息系统。②独特的“确定成本——产品设计”流程管理理念。③在财务上废除了固定预算制度，按照目标利润率反过来制定成本预算，以保证相对成本控制。①精诚的团队合作精神。②通过卖场咨询人员代替销售人员降低人力成本。①低成本设计理念。为了自己可以控制成本，取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利;②模块式设计方法。宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。③先确定成本再设计产品。④产品设计过程中重视团队合作⑤创新。宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。

①根据低成本产品设计方案进行原材料的选购②宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家的供应商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。③择优选择供应商，鼓励供应商进行竞争，其目的无非也是降低产品成本。①以平板包装降低库存成本。宜家的家具采用“平板包装“即把家具做成可以拆装的零部件，采用尽可能平板化的包装方式。②根据低成本产品设计方案进行原材料的选购。①全球范围内选择低成本供货商。采用贴牌生产的运作模式，通过对外包生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。并且鼓励OEM生产商之间的自由竞争，以迫使他们加入到追求“价低质优”的角逐中来。②通过JIT准时供应制，对其生产加以管理，减少大量的库存产品。③通过订单保证方式促使厂商更新生产设备，降低投资成本。每年仅此一项就为宜家节省了15%的成本。④不放弃“废弃的边角料”。凭借宜家的产品制造能力，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。①通过顾客自行提货降低送货成本。在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客需自行提货自行安装。②准确及时的订单处理系统降低物流成本。③平板包装降低送货成本。④选择位置最佳、运送成本最低的仓库。⑥采用第三方物流。宜家在14个国家建立25家配送中心，在这些配送中心中有的是自己拥有的，有的则是采用第三方物流外包。

①目录促销。宜家从1951年开始正式发行其目录册，尽管比起广告来说，这样做的成本是巨大的，但是它的品牌渗透效果却是其他手段所无可比拟的。②与顾客合作打造低价格的理念。宜家的理念是：“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”。

①卖场清晰的购物指南降低人力成本。②通过顾客自行安装服务降低成本。179

1、成本驱动因素：⑴规模经济⑵学习和外溢效应⑶生产能力利用模式⑷价值链内的联系⑸纵向联系⑹相互联系⑺地理位置⑻制度因素⑼外购性投入的成本⑽有关采购的信息180成本驱动因素：

⑾独立于其他驱动因素的自主政策：产品造型、性能和特点；所提供的产品种类和产品组合；所提供的服务水平；市场营销和技术开发活动的经费开支速度；交货时间；所服务的顾客；所用的销售渠道；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择；所用原材料或其他外购性投入的成本；相对于通行标准的向雇员支付的工资和提供的福利；包括雇佣、培训和调动雇员积极性等其他人力资源政策；生产计划、维修、销售力量和其他活动的安排程序。⑿供应商的成本行为与投入成本1812、获得成本优势企业获得成本优势的途径主要有三条：其一，控制成本驱动因素：控制规模；控制学习；控制生产能力的利用效果；控制联系；控制相互联系；控制联合；控制时机选择；控制自主政策；控制地理位置；控制体