国有企业战略管理存在的问题与应对策略

摘要：国有企业在国民经济中具有重要地位和作用，承担着重要的社会责任和使命。然而，由于历史原因和现实挑战，国有企业面临着许多困难和问题，如产权不清晰、管理不规范、效率不够高等。在此背景下，国有企业的战略管理显得尤为重要。只有科学的战略管理，才能使企业自如应对外部环境变化，锚定发展目标，实现高质量发展。本文从国有企业战略管理的三个环节入手，分别对其存在问题进行了分析，并提出具体建议，包括加强战略制定的科学性、优化战略实施的把控过程、完善战略评估的科学体系等，旨在为国有企业的战略管理提升提供有益借鉴。关键词：国有企业；战略管理；问题；策略一、引言党的二十大擘画了全面建设社会主义现代化国家、以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟蓝图，也对国有企业的高质量发展提出了更高要求。其中，战略管理作为企业的主动性管理[1]，是企业应对市场变化和风险挑战的重要手段，也是其实现高质量发展的重要举措，关乎企业的生存与发展。只有将战略管理落实到位，才能更好地推动国有企业的持续发展。与民营公司不同，国有企业的战略管理具有政治性、社会性、发展性等特点。虽已经过多年改革，但现阶段我国的国有企业仍存在战略制定不合理、战略执行不到位、战略评估不全面等问题，提升企业战略管理水平任重道远。二、国有企业战略管理环节的主要特点战略管理是企业奋发向前的关键一步，所谓“谋定而后动”，只有明确目标和方向，企业才能有效提高决策质量和竞争力，实现长远稳定发展。早在1954年，管理大师PeterF.Drucker就提出了企业战略管理的三大环节：战略制定、战略实施和战略评估[2]，这一理论至今被管理学界广为接受。在我国，国有企业受政府监管，相较于市场适应性更强的民营企业，普遍存在信息化程度不足、纠偏意识不足、决策效率不高等问题[3]，在战略管理的三个环节中，更需关注资源优化、战略管控和评估提高。（一）战略制定对政策敏感，市场感知及资源优化空间大战略制定是企业战略管理的首要环节，对外部环境的精准洞察是科学制定战略的前提。我国国有企业在战略制定上总体呈现政策敏感、市场反应不够迅速等特点。具体而言，由于国有企业在国民经济中举足轻重，且其所有权归政府所有，企业管理和经营受明显的政策引导和监管，这种监管和制约为国有企业提供了更多的政策支持和关注机会，使其在把握宏观经济和政策走向方面具备一定优势。但与此同时，政策和资源优势也容易让企业缺失市场竞争的危机感和紧迫感，以至于决策趋于保守，缺乏创新和前瞻性[4]。总的来说，在战略制定方面，国有企业的优势在于对宏观经济政策的把握，而劣势则是对市场竞争的感知和反应相对迟缓，战略制定更倾向在政府支持下获得稳定的经营环境，以维护和聚焦发展自身核心业务。另一方面，国有企业通常拥有大量的资源和资产，但这些资源分散且复杂，在战略制定过程中，也会注意对自身资源进行整合与优化，通过清理减少盈利能力差、低效或不具备竞争优势的资产或业务，将重点资源向有利于企业核心主业和战略发展领域集中以谋求长期发展。（二）战略实施有资源优势，决策传导及内部协调需提高战略实施是企业战略管理的核心环节，有效的组织协调是战略实施的关键。只有通过高效的部门协同、明确的职责划分、充分的信息共享和及时的反馈机制，才能最大程度减少企业战略的实施偏差，确保如期达成战略目标。一方面，如前文所述，国有企业多与政府关系密切、通常拥有较大的资产规模，业务涉及国家核心重点领域，如航空航天、军工、能源、通信等[5]，在政府支持和资源方面具有一定的优势，会更倚重政府的支持和资源，如获取政府补贴、优惠政策、政府采购等，这种依赖导致企业在战略实施过程中倾向于优先考虑政府意见和利益，而忽视市场需求和原定的战略计划。另一方面，国有企业内部的组织结构相对庞大，传导链条长，战略实施决策需经过多个层级，部门沟通成本高，对协同的要求也相应较高。此外，国有企业的员工队伍普遍较为庞大，且具有较高的稳定性，让企业在获得一定人才储备和业务经验积累优势的同时，会更关注如何让员工主动积极参与到战略实施过程，以将战略目标落实到员工层面，形成共同的目标合力。（三）战略评估受监管影响，业绩考核及社会责任关联强战略评估是企业战略管理的关键环节，其主要目的在于全面、客观、系统地评估和检验所制定战略的执行情况。相较于民营企业，国有企业在战略评估方面存在以下特点：一是监管更加严格，国有企业受国资委监管，其战略评估需遵守严格的监管要求和规范。二是政策导向性更强，国有企业作为国家资产的管理者，其战略评估受国家政策的引导和指导，政府在宏观层面对国有企业的发展方向、战略目标和规划具有干预和决策权，因此国有企业会更加重视政策导向性。三是关注绩效考核，政府对国有企业的绩效评估通常与企业的效益评价、社會责任履行情况、创新能力等相关因素有关，因而国有企业在制定战略和进行战略评估时也会更加注重对应的绩效考核因素。四是强调社会责任履行，国有企业作为国家资产的承载者，需要在经营中承担更多的社会责任，如保障就业、促进经济发展、环保等，因此在战略评估中，国有企业也要考虑社会责任的履行情况。三、国有企业战略管理过程中存在的问题（一）战略制定相对保守国有企业作为国家资产的重要承载者，其发展必须以防止国有资产流失为先，同时国有企业与国家利益紧密相关，具有较高的风险把控和防范要求。因此，国有企业在制定战略时，更偏向于保持业务稳定，经营策略趋于保守。近年国家通过混改、清理僵尸企业等方式，使国有资本向关乎国计民生的重要行业和关键领域倾斜，在以“混资本”促进“改机制”的过程中，国有企业通过进行体制创新和改革，逐步转为市场化、现代化的企业。然而体制改革无法一蹴而就，企业往往会面临一系列的阻力和困难，如既有国有与非国有股东利润矛盾纠纷的利益分配问题、股东权利分配与管理层稳定性的内部治理问题等，这些因素使得国有企业在战略制定时不得不增加风险和稳定性的考量，以避免冒险和失败。值得注意的是，这种考量也在一定程度上削弱了企业对市场变化、新机遇的敏锐洞察和创新精神，致使战略制定偏向保守。此外，混改后管理机制的完善尚需时日，国有企业在执行战略时常常难以在快速完成调整的同时应对市场变化，这也进一步加大了企业的谨慎和保守倾向。（二）战略实施容易偏离当前我国经济正处于高速发展和深刻变革时期，市场环境瞬息万变，企业先前制定的战略时需调整、完善，甚至大刀阔斧进行修订。若调整不及时、纠偏不到位，战略实施极易出现重大偏离，实现战略目标便成了镜花水月，空中楼阁。而国有企业战略规划调整的及时性、针对性相对不足[6]：国有企业部门或子企业较多，组织庞大，决策层级复杂，在战略实施调整时，需要在企业内部及外部层层上报审批，决策步骤多，达成最终调整所需时间较长。在层层审批和不断提交报告的制度影响下，国有企业对战略实施的调整变得异常慎重，而这种过度谨慎导致了整个战略的实施一旦出现偏离，便难以及时纠正。因此，国有企业的战略实施似乎总是被固有惯性束缚，这种束缚又与快速变化的市场环境产生了一定的背离：一方面，国有企业复杂的决策机制，使其难以在面对新变化时做出快速调整；而另一方面，市场的变化却又要求国有企业要迅速响应并调整战略，这种矛使得国有企业在如今的市场竞争环境中面临着较大的适应性挑战。（三）战略评估维度单薄国有企业在进行战略评估时，主要关注业务成绩和绩效评价，对战略适配性及战略管理流程本身的评估相对不足，导致评估结果略显局限和片面，难以为企业后续制订完善优化战略提供有效的参考和指导。而在企业战略评估中，战略的适配性评估以及战略管理流程评估极为关键，前者考察战略的制定是否与外部环境、市場需求、竞争对手等的实际情况相符合，是否与企业自身的实际情况和资源条件相符合，以及是否能够实现企业的长期发展目标；后者则是关乎战略成功落地与否的关键。然而，国有企业在战略评估时，对这两方面常有所忽视，这不仅难以通过发现管理流程中的漏洞和不足，及时采取修正措施；也易导致管理流程失控，影响企业的战略实施效果；且在后续制定战略时，也难以从过去的经验中吸取教训，以积累经验提升战略管理水平。四、提升国有企业战略管理水平的应对策略（一）提高市场感知能力，使战略制定科学合理在竞争激烈的市场环境下，只有准确地把握市场趋势和竞争对手的动向，才能制定出具有差异化和竞争优势的战略规划和经营策略。为此，国有企业应加强一线市场调研，深入了解市场变化和消费者需求，提高对市场的敏感度和反应速度。要在守牢风险底线的前提下，敢于尝试新的商业模式和经营策略，不断提高自身竞争力。具体而言，国有企业应结合自身定位和发展阶段，不断加强市场调研和分析能力，可通过建立竞争情报系统[7]，深入了解市场的整体趋势、行业发展状况、政策法规变化以及竞争对手的产品、市场份额、市场营销策略，及时获取竞品最新动态和未来趋势，做出有针对性的决策。既要认清现在，又要合理预见未来的变化和趋势[8]，提升战略制定的科学性、可操作性和前瞻性。依照市场导向、价值导向、效益导向三大原则，使企业发展战略、经营策略与市场实际相适配，实现良性竞争和长期稳健发展。（二）全面把控战略执行，使战略实施落地见效国有企业战略实施的核心是保证战略实施符合企业经营实际和未来发展，在战略目标落地见效的同时真正实现国有资产保值增值。然则，战略实施中的偏差与风险随时存在，为了及时发现和解决问题，一方面，国有企业要建立有效的战略执行监控机制，做到时刻关注各项关键指标，及时发现和解决问题，确保战略实施的顺利进行；另一方面，要加强内部协同和沟通，消除信息壁垒，确保信息畅通，促进各个部门之间的密切协作，共同完成战略目标。此外，要建立快速决策机制，在大方向、大原则不轻易变化的前提下[9]，允许及时对战略进行修改和完善[10]，以快速做出针对市场变化的战略调整和决策，确保战略实施的正确性和时效性。最后，通过建立针对战略管理的学习型组织，不断吸收战略实施动态变化中的新知识和新技术，改进和提升战略实施的能力和水平。（三）健全战略评估维度，使战略评估全面有效随着市场环境和企业内部的不断变革，国有企业在进行战略评估时，不仅要重视战略实施的效果评估，还应关注战略管理本身的流程优化。战略管理从来就不是一成不变的，必须不断调整与优化，才能适应变幻莫测的市场环境和不断推进的企业变革。为此，国有企业应将战略管理流程的各个环节、关键节点以及执行效果列入战略评估的分析范畴。具体来说，在战略评估时要诊断分析战略控制的关键节点，找到问题原因并提出解决方案：若关键节点执行进度不佳，就寻找改进措施以提高效率；若执行效果不如预期，则要评估并优化流程。除此之外，在战略适配性的评估上也需采取措施：如若评估发现战略已与当前发展实际偏离较大，就应及时形成调整预案，并积极与主管部门沟通，确保调整方向符合政策导向和市场实际。同时，在评估过程中也要针对战略的偏离及时总结经验教训，形成经