【新零售模式下超市财务资源配置问题探究-以大润发超市为例（定量论文）11000字】

新零售模式下超市财务资源配置问题研究—以大润发超市为例摘要新零售是互联网实现社会信息化、数字化的过程中，零售行业发展变化的一个阶段。新零售的发展方向跟随着消费者的需求变化，使零售创造的价值匹配消费者的需求。而新零售模式下的跨境电商成为新的发展趋势，改变了传统贸易的方方面面。新零售的发展，同样带动了企业的资源配置方式，对于超市的财务资源配置而言也产生了较为严重的影响。本文先在宏观层次上对新零售的定义、背景、政策环境进行介绍。对我国新零售模式下超市财务资源配置的相关内容进行概述。对新零售模式下大润发会员超市的发展模式进行相应探析，利用SWOT分析，分析大润发会员超市财务资源配置的相关问题，针对大润发会员超市的问题，提出相应优化建议。关键词：新零售；超市；资源配置；大润发引言1.绪论1.1研究背景近年来，随着竞争的加剧，超市服务的高度同质化使得低成本竞争优势的重要性日益凸显，成本管理已成为增强超市价值创造能力的重要手段。去年总行适时将营造低成本竞争优势确定为全行的持久战略目标，即通过一切可能的方式和手段来降低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，以低成本为竞争手段获取高于平均水平的利润，通过成本优势提升竞争实力。今年总行又倡导主动负债，就是要舍弃一些成本高的业务，集中有限资源有选择地发展低投入高回报的业务，不求市场规模最大，但求效益最佳。实施成本领先战略的目的是为了更有效地提高投入产出效率，不断降低运营成本，提升客户价值和企业价值。绝不是一味减少成本支出，而主要是调整支出的结构。凡是有利于整体价值创造能力提升的财务资源需求，一定要及时足额满足供应，反之亦然。1.2研究意义在前人研究财务资源配置成果的基础上,以大润发会员超市作为案例研究对象,将大润发会员超市历年财务数据作为研究样本,评价以及优化大润发会员超市的财务资源配置效率。目前我国企业内部资本市场尚不完善,对于企业资源配置的优势并没有充分发挥。同时,利益输送、过度投资等问题又导致了超市内部资本市场资源配置效率的降低,并且涉及该领域的可查文献相对较少,所以文章提出以及探讨的问题不但可以丰富相关领域,而且对于提高超市内部资本市场的运行效率、提高我国超市持续经营的动力以及企业可持续发展的能力都有着非常重要的意义。1.3国内外研究现状Burgelman和Sull在研究资源配置的影响因素时发现,公司的整体战略环境与资本来源的限制都会导致企业资源配置决策的失败,其中公司的整体战略环境的改变会导致原来的资源配置决策无法满足战略改变后新项目的需求,而资本来源的限制则会导致资源配置决策无法顺利进行从而导致资源配置方案执行的失败。Collisi认为每个企业都根据所处行业与经营状况的不同而拥有自己独特的资源,如果可以充分发挥这些独特资源的作用并进行配置,企业的整体业绩便会有所提升。罗知、张川川通过对制造业企业的资源配置效率进行探究后发现,该行业资源配置效率普遍低下的原因是由于在信贷扩张的背景下导致企业的信贷资金获取成本大大降低,企业将融得资金后迅速将其投资到房地产行业中而导致的。1.4研究内容与研究方法1.4.1研究内容本文主要探究超市财务资源配置，首先对新零售、财务资源配置等定义进行概述。然后对新零售模式下大润发会员超市的发展模式进行相应探析，利用SWOT分析，分析大润发会员超市财务资源配置的相关问题，针对大润发会员超市的问题，提出相应优化建议。1.4.2研究方法文献资料法：通过上网和在图书馆阅读等方式，大量搜集国内外有关财务管理方面相关的文献资料，并对资料进行整理、分析和总结，找出相关概念，从而为论文的写作奠定理论基础；案例分析法：本文的研究主要遵循“概念-问题-对策”的思路，首先提出财务资源配置的概念及特征，然后找出存在的问题，最后结合企业的实际案例，提出几点针对性的改善对策。2.超市财务资源配置相关理论2.1概念界定2.1.1新零售模式新零售是指企业依托互联网，运用大数据、人工智能等先进技术手段，将产品的生产、流通、销售等环节整合起来，运用心理知识进行营销的一种新的零售模式。新零售模式是一种改革的新型模式系统，将在线服务与线下体验相结合，与现代企业深度融合物流。大型数据和情景营销创造了新的零售市场，从而引起市场营销的巨大变化，越来越多的人转向手机互联网。为了让顾客更好地了解产品和品牌，不同的消费人员被分成不同的部分客户群。在渠道方面，新零售模式强调充分利用C2B模式，建立统一价格、开放销售渠道，帮助消费者和商家共同打造更省时、更省力、更省钱的渠道干净。从新零售理念首次提出，在新零售探索的道路上，大型互联网公司包括阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米、网易、前海云智品等。领先作为我们都知道，有阿里巴巴的“箱马鲜活”，有腾讯的“超级样”京东，有小米的“小米之家”，有网易的“网易严选”。从产品定位到精准礼仪零售；从零售模式上的电子商务到线上线下的流通模式；从品牌力、商业力到社会力、社区力，即口碑；从原来的线上线下的独立单一渠道，到现在的线上线下二维市场，甚至出现了无人零售市场，如无人超市、无人餐厅、无人酒店等，这些都是新零售模式的体现。2.1.2财务资源财务资源是指在一定的经济环境、科学技术和社会条件下,能够创造新增价值的价值附着物,具体可再分为狭义和广义。从狭义的概念去理解,财务资源一般是指自然资源和一切具备货币形态的资金资源等有形资源。从广义上讲,金融资源被定义为不容易模仿且在募集和使用资本过程中形成的独特金融资产。除固定资产和传统资产外,它还包括无形金融资产,例如金融网络,财务管理体制和人员等。2.1.3财务资源配置财务资源配置是指资本在不同的经济用途上以不同的形成和分配方式进行组合。它涵盖了金融活动的两个基本方面。一是资本形成的组合，即资金在融资中的配置。这里的资源配置表现为资本在不同时期、不同特征之间的配置，这使得融资的核心是合理的融资结构包括长短期资本、债务证券和股本的安排；另一个是资本的配置，投资中的资源分配。在这方面，资源配置主要表现在资本的合理配置上，这就提出了投资的关键问题，即资源的流向和流向的调整。财务资源配置的重点是资本，不是简单的融资或投资概念，而是投融资概念，不是简单的资本数量问题，而是资本内部结构的组合和调节。财务资源配置表现的是稀缺的模式，其中金融资源的稀缺性客观上要求人们对金融资源进行合理的配置，也就是说，当面临资本短缺的约束时，企业会使用自己最需要的有限的金融资源。财务资源配置的目的是优化融资结构和投资结构，提高稀缺资源的回报率，以创造稀缺资源，促进企业的持续稳定发展；财政资源的委托配置通常有两种方式，一种是委托配置一是行政配置，二是市场配置。无论在理论上还是在实践中，行政配置都远不如市场配置有效，尽管市场配置有其不可逾越的缺陷。在行政配置的情况下，财务资源的配置主要通过行政权力、行政资源和行政资源的配置机制来进行。财务资源配置的过程一般是：财务资源－计划－企业。行政分配具有单位性、强制性和垂直性的特点。这种方式虽能体现行政意图，自觉按行政偏好配置财力，打破了事业与市场的关系，难以适应市场经济快速变化的需求。由于特殊的经济利益是不允许的，对事业的积极性有制约作用，在财力配置上往往受到利率机制的影响而受到阻碍；财力配置的有效性取决于行政权力的有效性，行政资源和行政机制；财务资源的分配往往是一次性的，一旦有了财政资源，就很难选择和协调。在市场配置方式上，主要依据市场机制的作用。市场分配反映了市场的供求关系，能够根据市场的供求关系自动实现财务资源的配置，目的是最大限度地提高资本回报率，允许特定的经济利益的存在；财务资源配置的效率取决于原材料价格是否反映了资源的稀缺性；财务资源的配置是通过多次交易来完成的，从而不断优化。市场配置是一种有效的资源配置方法，它可以弥补资源交易成本的降低。在市场经济中，财务资源的配置尤其要这样；从另一个角度看，财政资源的配置有两种类型：初始配置和再分配。我们把财务资源的分配作为一种承诺可以，被确立为一种初始分配，并认为财政资源在承诺过程中的分配为，财政资源的再分配在一定时间内没有完成，它是一个连续的分配和再分配过程。这个过程也是一个不断适应和改进的过程，也是一个不断优化资源配置的过程。2.2财务资源配置的理论2.2.1资源配置理论资源配置就是指以战略目的为导向,将企业所有资源按其自己的特点、数量和类型合理地分配给各个生产运营管理的环节,以实现企业经营效率提高。企业资源的配置将随着经济和市场环境的变化而面临各种不同的机会和威胁,企业资源的配置也将随之而变化。资源优化配置是在市场条件下,市场根据其自身平等、竞争、合法、开放等特点自动进行资源的分配,而非按照人的主观意愿。市场是通过自由竞争和理性的经济人选择来实现的,它是根据价值规则自动调整供求之间的资源分布。利用"看不见的手"来自动选择优质资源,从而实现了企业资源最佳配置。2.2.2内部资本市场理论内部资本市场和外部资本市场之间存在着本质上的差异:企业总部有分支机构,经营各种业务,并为企业内所有项目配置资本,同时对企业的资源使用有剩余控制和索取的权利;但在外部资本市场中,投资者对于所投资金如何利用的话语权非常微弱,企业如何利用融得资金完全由企业自己做主,并且在项目取得盈余后,除去筹资费用外,其余也尽归企业所有。这种内部资本市场与外部资本市场存在的区别也会使得总部更倾向于利用内部资本市场进行资金的筹措,同时也可以借用内部资本市场来抵消外部资本市场所带来的压力。企业在建立内部资本市场后,可以利用其信息处理能力较强,交易成本低等特点,更高效的对企业的资源进行配置。3.大润发超市超市“新零售”的SWOT分析3.1大润发简介大润发由润泰集团董事长尹延良于1996年创立，是台湾一家大型超市，在1988年7月开始进入大陆市场，并且逐渐开设相应分店。大润发是中国人设计、规划、经营和管理的第一家大型超市。它结合了传统市场的新鲜感、廉价销售和百货商店的舒适和便利。1997年，大润发在中国大陆成立了上海大润发有限公司。从2011年1月14日起，大润发的最新门店数量为150家。2008年，大润发收入335.46亿元，年增长率31.04%；利润10.42亿元，年增长率38.9%；2009年，大润发收入404.3169亿元，唯一门店业绩3.36亿元，比上年同期增长20.5%。2022年6月22日，大润发与苏宁达成家电3C供应链出口战略合作。3.2大润发会员超市“新零售”的SWOT分析大润发会员超市在自身历史发展过程中积累了各方面的管理和运营的能力。其中，以“超级物种”为代表的新零售模式尤为凸显，对大润发会员超市“新零售”进行SWOT分析如下：3.2.1优势（Strength）分析大润发的优势之一是供应和采购的多样化。一方面通过构建供应链，整合上下游资源，大润发会员超市在生鲜食品上获得了话语权，主要表现在对价格和信息的把握上。因此，各成员应通过引入全国统一采购、锚定农超、直购和跨境区域采购、与中百集团联合采购等方式，构建大润发超市资源网络，充分发挥规模效益，减少收购成本。大润发会员超市还拥有600多人的专业生鲜产品团队，在全国拥有二十多个农业基地，直接形成了农业超市对接模式，成本进一步降低。通过参与和引进资本，可以在国际买到各种需要的商品，在全球范围内改善和丰富供应链的各个环节，从而获得价格和产品质量的好处。另一方面，大润发超市也注重建设自有的植物产权产业园，走自建、投资一体化的道路，建立了一批大众消费作物种植基地和相关农产品加工点，并在收获后立即加工，以确保产品质量。二是打造专业的新型运营链。生鲜超市，商品的新鲜度如何，商品的储运方式，商品的陈列方式，这些问题与技术问题密不可分资源。大润华会员超市目前有多种成熟的生鲜经营品种技术，对这些技术的控制，不仅使其产品得到最佳安排，降低了成本，还让消费者获得购物体验，这大大增加了营业额和利润。三是，建立物流网络配送中心。作为一家生鲜超市，大润发最难的就是建立供应链和配送链系统，大润发会员超市的焦点是变得便宜和新鲜库存。用于新鲜的货物有严格的储存条件，运输和销售额在长期的发展过程中，大润发会员超市获得了丰富的物流资源经验。对于新鲜食品的储存和运输，大润发的物流系统完全可以遵守需要。大润发超市拥有完善的物流配送体系，设立多个物流中心，配送面积26.8万多平方米，可储存货物600万件，可满足全国80%左右货物的配送需求国家。大润发超市建立了更加现代化的经营管理体系，这主要是指有特色的“伙伴制”，而“超级物种”正是这种制度的产物系统输入2014年下半年，大润发大力推进内部管理体制改革，这就改变了原有的九层金字塔的管理结构，变成了一个方正开放的金字塔平台结构。要注意内部有利的竞争环境，把一个或两个集群划分为区域，集群之间相互竞争，取得明显成效交付。自2020年起，“合伙制”在大润发的主营业务中大规模实施。这一制度的实施，不仅有效地激发了职工的积极性，同时也使员工从中感受相应的喜悦。并且在盈利的情况下，分红机制的实施有效地调动了员工的积极性；大润华合伙制主要与“双标”机制相适应。把大队分成小队，然后把小队分成六人小队，形成小企业之间的充分竞争团队。大润发店铺的业绩作为业绩衡量标准，人人参与开，开到年底，将排名，奖励和惩罚。每年年底，20%的人和组织会落在排行榜的最后重组。重组机制主要是指合作伙伴根据实际情况，通过统计、盘点等方式，动态制定下月的竞争计划上个月的经营状况，以实现高水平的独立核算、自我管理和决策；到达。“合伙制”极大地调动了员工的创业和参股热情，提高了整个集团的经营效率。3.2.2劣势（Weakness）分析首先，商铺数量不断增加，大润发的总风险不断增加，这不仅给大润发带来了更高的成本，也给大润发未来的发展带来了不确定性。现有商铺原则上按以前的模式经营。如果将其升级为一支能够快速应对当前形势的专业互联网团队，其资金投入和人才队伍建设就显得至关重要。公司的升级也是对公司整体文化精神的挑战，而瞬息万变的环境也会带来一定的风险。其次，网上布局推广的成本高，缺点明显。如果说一种新的业态衍生于传统零售企业，具有“超种”特征的仍然是传统零售企业，即网络商务建设相对薄弱。一方面是由于在线使用频率较低，相比线下，在线SKU相对较低，而相比竞争对手河马先声，它在覆盖用户需求方面没有优势。另一方面，由于“超级物种”无法连接到主排水口，他们只能依靠线下商店来推广自己的在线应用，而且大多数时候只能通过打折的方式，这在一定程度上增加了推广成本。3.2.3机遇（Opportunities）分析首先，战略投资的引入使得大润发的供应链结构更加合理优化。在2021年，大润发会员超市相继与腾讯、国联合作，与成员的超市进行战略投资。这个合作无疑对大润发稳定供应链水平和在线反应速度非常有用改善。如果电子商务巨头，腾讯对大润发会员超市的投资，有助于从传统零售模式向平台化、技术化的转型零售业。借助腾讯的资源优势，大润发会员超市有自己的云计算中心建立在这样它就有了获取数据的能力。腾讯由于微信自身的优势，大润发会员超市也拥有可观的用户流量站台。国联品牌，作为我国鲜虾产品的龙头企业，在资金和技术上具有无可比拟的地位技术，与国联水产品、大润发会员国超市的大力合作，提高了特色产品差异化的竞争力。其次，国民消费水平的提高，是新零售发展的重要背景。2012年中国国民经济始终保持稳定增长态势维护。使用特别是2022年国家出台了“减税”政策委员会相关扣除措施：个人所得税不仅会降低税费，还会增加居民的消费需求提升。国家统计局网站公布的数据，近五年来，我国居民消费支出占国内生产总值的年均比重为56.2%，年复一年增加。改善带来更高的消费者质量要求，以及消费者体验。逐步从单一价格消费转向体验个性化消费。太好了物种在正确的时间诞生，完全符合消费者。整合零售和即时餐饮的新方式确保了消费者购物场景的风格不同好的。这样既能提高品牌知名度，又能聚集和迎接顾客。3.2.4威胁（Threat）分析首先，市场竞争激烈，资金密集。电子商务最早出现时，是与传统零售企业的一种竞争关系，但今天已经形成了一种融合的趋势。在电子商务竞争日益激烈的今天，2021年是一个全新的零售时代。同样商业模式的零售商已经大规模产生。从“河马先声”为例，它赢得了阿里巴巴的投资。这一新兴的电子商务平台力量正在以优质的资源和渠道拓展其版图。比如京东佳佳也利用自己的渠道推广在线平台。它拥有庞大的网上客户群、巨大的引流效应、强大的服务体系、发达的网上物流网络等竞争要素。虽然这也是传统生鲜电子商务发展的缺陷。这些公司对于“超级物种”来说是一个不可忽视的威胁。其次，分红期结束后，中签难度越来越大。在这个阶段已经取代了门户网站，成为一个新的道路门户网站，交通成本不断提高。与离线相比，电子商务的成本效益几乎没有优势。然而，通过折扣、补贴等一系列“烧钱”行为获取客户资源是不可行的，这种行为已经不能再维持下去了，造成了大量的经济损失。大润发会员超市充分利用线上线下渠道资源，实施“新零售”战略。线下核心利用实体商店的物理优势。开辟新渠道，创新商业模式，优化供应链，满足消费者“多样化”和“个性化”需求。在线渠道通过为消费者提供更合适的信息、购买体验和与消费者互动，取得了良好的效果。特别是信息交流可以有效地实现线上线下渠道；大润发会员超市“新零售”战略的委托实施走在公司形式改革的前沿，这与我国零售业的发展相适应，为同行业其他事业的转型和完善提供了基本思路和方法。3.3大润发会员超市目前财务资源配置中存在的问题3.3.1以业务指标为目标的绩效考核有待改进目前的大润发绩效考核虽然加强了对效率的考核，但仍存在着注重指标和考核的倾向股份。什么在资源配置方面，经营产品收益的计算不够精确，这就导致了大润发业绩与实际利润之间的偏差现实。过度某些任务和指标的执行消耗了一定的资源，容易导致导向错误，影响整体盈利能力的提高，难以获得财务资源的边际效益；预计起飞时间最大化。例如在费用分摊方面，个别指标的分摊幅度过大，可能导致重复分摊费用成本。一些反映竞争质量的指标，如增长份额，没有充分体现在成本分配上。表3.1超市2019年-2023年主要流动资产构成情况会计期间2019年2020年2021年2022年2023年货币资金42.9480.9746.0847.3371.29增速51.26%46.98%-75.73%2.64%33.61%应收账款1.024.879.8020.8535.15增速-9.55%79.14%50.32%53.00%40.68%预付款项10.6314.4319.0421.0523.98增速-22.51%26.33%24.22%9.54%12.22%其他应收款7.6712.218.128.359.52增速-1.62%37.15%-50.36%2.69%12.35%存货42.5053.7955.8281.19123.33增速12.96%20.98%3.65%31.25%34.17%其他流动资产13.6024.9642.4123.9519.20增速84.95%45.50%41.15%-77.11%-24.70%从SWOT分析的情况可以看出，财务资源分配的问题还是较为明显。由于过多的店铺开放，大量的店铺需要资金的支持，这时对于市场财务的资源配置要求就加高，市场资源的分配，直接影响到市场的资源情况。目前由于大润发的市场店铺较多，对市场财务资源的分配造成一定不良影响。由于市场资源分配的不合理，很容易影响大润发市场的长久发展。3.3.2财务资源分配机制有待完善主要体现在预算管理缺失，以限额控制为主的财务资源分配模式对业务发展有一定限制，粗放式的效益核算没有完全激发各岗位的工作热情，以上年基数为参考的分配意向可能造成预算的注水。同时，业务部门在制定本条线的发展规划时往往从自身情况出发，没有完全考虑到全行总体收益成本比，造成财务资源配置经常处于被动境地。而财务资源分配工作集中于财务和人事部门，导致其疲于应付，数据支持不够，常常是事后算账取代事前预算，一定程度上降低了资源配置的有效性。表3.2超市2019年-2023年利润表主要项目会计期间2019年2020年2021年2022年2023年营业收入421.45492.32585.91705.17848.77营业总成本413.26479.09567.65699.21833.58销售费用63.7771.6584.52115.60137.82管理费用9.7012.8917.8130.0720.13财务费用-0.25-0.74-0.831.483.51利润总额7.9715.5620.3314.4917.77净利润6.0012.1416.859.9714.53大润发财务资源配置得不完善，很容易影响财务体系的建设，对于大润发企业长久发展造成一定的影响。通过SWOT分析的情况可知，大润发会员超市的发展，在新零售模式下还存在极大的威胁，对于企业的发展而言，还存在大量的不利条件，如果不能有效的完善财务资源分配机制，对于企业的长远发展，容易造成不良的影响。3.3.3无形财务资源配置力度有待加强目前西方国家无形财务资源对经济发展的贡献度超过了60％。而大润发会员超市现有无形财务资源，从种类到配置手段，都还处于起步阶段，这一领域还有较大的发展空间。目前大润发超市的无形财务资源配置力度的不足，导致很多威胁问题存在。通过SWOT分析，可以了解新零售模式下，大润发发展的部分问题，但是对于长远的发展而言，其中还存在部分财务资源分配的问题，这对于大润发的长久发展而言，存在极大不便。对大润发的发展造成极其不良的影响。图3-1大润发超市组织结构图4大润发会员超市财务资源配置实施对策4.1完善考核评价体系一是以战略转型和结构优化为主线，改进和完善考核评价体系，合理区分现在与将来、局部与整体、主流与分支的逻辑关系。做到效率优先，兼顾公平，有效引导员工树立转型意识，明确经营重点，发挥考评机制的激励约束作用。二是建立以经济增加值为标准的考核体系，加入风险测算和评价功能，以扣除预期损失和资本成本后的风险调整资产收益（RAROC）为考核标的，强调收益空间，变高消耗发展为低成本经营，提升议价能力。三是合理把握绩效考核的连续性和时效性，既要保持考评体系的长期有效，又要根据经济环境的变化及时调整，早一步掌握主动，多一招防范未然。4.2构建技术支持平台财务资源的有效配置离不开数据的有力支持，信息处理的质量和传递速度直接影响到资源配置的有效性。首先要完善信息处理系统，在软件上有所突破。建立上下级、内外部、条线间的多层次多方向的沟通渠道，及时准确地从各方获取信息，为财务资源配置提供数据支持。通过整合财务集中管理系统、资产负债管理系统和资金转移定价系统等财务关联系统，实现数据的综合处理，避免出现“信息孤岛”。其次要实现财务信息的实时传递，变财务管理从静态走向动态，加速财务信息的反馈，完善财务信息的内容。再者要加大硬件设施的完善，促进电子化、网络化的发展，满足新业务、新产品的开发需求，找准业务经营中的效益增长点，提高财务资源使用效能。4.3发挥精细管理功效以财务核算流程再造为抓手，将精细管理理念贯穿于财务资源配置实施的始终，从事前、事中、事后三个阶段着手，实施差别管理，明确责任人。在配置实施前期，实行全面预算控制，融入零基预算法，弥补由于以历史开支为依据而产生的预算缺陷，根据各行的业务特点、经营环境和发展目标合理确定支出标准，对重点工程和关键领域统一实行专项预算，有效控制费用开支。在配置实施中期，推行扁平化模式，精简中间环节，细化会计科目，通过三至四级的科目管理，从源头上剖析分解财务资源，提高资金使用精确度。在配置实施后期，建立评价体系。以资源配置对象的资产总额为评价基本依据，结合配置对象资源使用占比，通过差异论证法检验配置成效，为下一周期的配置提供参考，在评价的基础上实行增减调节。4.4丰富资源配置内容从基本业务固定配置资源和转型业务变动配置资源两个方面充实配置内容。在固定配置方面，要在权衡同业水平的前提下，根据财务资源要素的属性和功能确定规模基数，既不能太低影响整体士气，也不能过高影响业务转型。在变动配置方面，根据业务特点和资产组合风险大小，合理配置财务资源，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，以经济资本管理引导资产结构调整。突出区域战略导向，对资产质量好、利润回报率高、金融资源丰富、风险相对小的地区提高变动配置的比例，配置更多的财务资源，加快其发展步伐，提高整体资本回报率。4.5提升人员从业能力首先通过绩效考核学习培训的方式，明确指导思想和学习内容，确立学习目标，做到“四有”，即有计划、有记录、有考核、有心得，在全员中树立成本效益观，深刻理解绩效管理的内涵，朝着转型目标开展各项工作。其次提升财会人员数据分析能力，强化对相关系统软件的操作技能，培养从业人员的数据敏感度，从而能够快速准确地对各类数据做出正确判断，提高财务资源配置的决策能力。再者要加强对配置主体的调研力度，及时详细地了解资源利用情况，做到实事求是发问题，理论联系实际解决问题，实实在在取得效果。所以，企业发展到一定时期，当积累了一定的资源，拥有了一定的表外资产后，必须认真考虑如何保护和利用这些隐性财务资源，以充分发挥这些资源的作用，这对帮助企业获得不同寻常的竞争优势，实现持久、超常的发展具有重要的意义。5总结按照互联网+发展战略，新零售模式对于超市的发展潜力巨大，发展日新月异。在新零售模式下，超市企业面临的市场环境发生了巨大变化。当前，网络超市以B2B为主导，但是随着税收政策和其他优惠政策的制定和实施，以及物流条件