价值链分析及案例

价值链分析及案例一、概述价值链分析是一种深入剖析企业经济活动，以识别增值环节和潜在优化点的战略工具。通过对企业内部的价值创造活动进行系统的分解和评估，价值链分析帮助企业理解自身的竞争优势和劣势，进而制定更有效的战略决策。在价值链分析中，企业的经营活动被划分为一系列相互关联的价值环节，包括原材料采购、生产制造、市场营销、物流配送以及售后服务等。每个价值环节都对企业最终产品的价值贡献起着重要作用。通过对这些环节的细致分析，企业可以识别出哪些环节是增值的，哪些环节存在浪费或低效现象，从而有针对性地制定改进措施。价值链分析还强调企业与其上下游合作伙伴之间的协同作用。通过将价值链延伸到供应商和顾客，企业可以更加全面地理解整个价值网络中的价值流动和转换过程，进而实现更高效的资源配置和更紧密的合作关系。价值链分析为企业提供了一个全面审视自身经济活动的框架，有助于企业发现潜在的增长点和优化空间，提升整体竞争力和盈利能力。在当今快速变化的市场环境中，掌握价值链分析技能对于企业的长远发展具有重要意义。1.价值链概念及其重要性作为现代企业战略分析和管理的核心概念之一，指的是企业从原材料采购到最终产品或服务交付给消费者的整个过程中，所有价值创造活动的集合。这些活动不仅包括生产、销售、物流等直接涉及产品或服务形成的环节，还包括研发、人力资源管理、财务管理等支持性活动。这些活动相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的价值创造体系。价值链的重要性体现在多个方面。通过对价值链的分析，企业可以清晰地识别出各个环节的价值创造能力和效率，从而发现潜在的优化空间。这有助于企业实现资源的合理配置和有效利用，提高整体运营效率。价值链分析有助于企业识别自身的竞争优势和劣势。通过比较不同环节的价值创造能力，企业可以找出自身的核心竞争力所在，进而制定针对性的战略来提升竞争力。价值链分析还有助于企业实现与上下游企业的协同合作。通过对价值链中各个环节的深入了解，企业可以更好地与供应商、客户等合作伙伴建立紧密的合作关系，实现共赢发展。深入理解和应用价值链概念，对于现代企业的战略制定和竞争力提升具有重要意义。通过价值链分析，企业可以不断优化自身的运营流程、提升价值创造能力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。2.价值链分析在企业管理中的应用在企业管理中，价值链分析作为一种战略工具，发挥着至关重要的作用。它帮助企业深入剖析自身经营活动，识别并优化价值创造过程中的关键环节，从而提升整体运营效率和竞争力。价值链分析有助于企业识别自身的核心竞争力。通过对价值链各个环节的梳理，企业可以清晰地看到哪些环节是自身擅长的，哪些环节存在不足。企业就可以将资源更多地投入到核心竞争力环节，进一步提升优势地位。对于存在不足的环节，企业可以采取外包、合作等方式进行弥补，确保整体价值链的顺畅运转。价值链分析有助于企业优化资源配置。在价值链中，不同环节对于资源的需求和消耗是不同的。通过对价值链的分析，企业可以更加精准地掌握各个环节的资源需求情况，从而合理调配资源，确保资源的有效利用。这不仅可以降低企业的运营成本，还可以提高资源的利用效率，增强企业的盈利能力。价值链分析还有助于企业发现新的增长点。在分析价值链的过程中，企业可能会发现一些潜在的、未被充分利用的价值环节。这些环节可能蕴含着巨大的商业机会和增长空间。通过深入挖掘这些环节的潜力，企业可以开发出新的产品或服务，拓展新的市场领域，从而实现业务的持续增长。价值链分析还可以帮助企业建立更加紧密的供应链合作关系。在价值链中，企业与供应商、客户等合作伙伴之间存在着密切的联系。通过价值链分析，企业可以更好地了解合作伙伴的需求和期望，从而建立起更加紧密的合作关系。这种合作关系不仅可以提高企业的运营效率，还可以增强企业的抗风险能力，确保企业在复杂多变的市场环境中保持稳健发展。价值链分析在企业管理中具有广泛的应用价值。通过深入分析价值链的各个环节，企业可以识别自身的核心竞争力、优化资源配置、发现新的增长点以及建立紧密的供应链合作关系，从而提升整体运营效率和竞争力。企业应该积极运用价值链分析这一战略工具，不断完善自身的价值链管理体系，以实现可持续发展的目标。3.本文目的及结构安排本文旨在深入探讨价值链分析的理论框架、实践应用以及案例分析，旨在为企业决策者和管理者提供一套系统、实用的价值链分析工具和方法。通过本文的学习，读者将能够深入理解价值链分析的核心思想，掌握其关键步骤和方法，并能够结合具体案例进行分析和应用。在结构安排上，本文首先介绍价值链分析的基本概念、发展历程和理论基础，为后续的分析和讨论奠定理论基础。文章将详细阐述价值链分析的关键步骤和方法，包括价值活动的识别、价值链的解构与重构、竞争优势的识别等，帮助读者掌握价值链分析的核心技能。本文将通过具体案例来展示价值链分析在实践中的应用。这些案例将涵盖不同行业、不同规模的企业，以便读者能够更全面地了解价值链分析的适用范围和实际效果。通过对这些案例的深入分析，读者将能够学习到如何运用价值链分析来优化企业业务流程、提升竞争力和实现可持续发展。本文将对价值链分析的优势、局限性以及未来发展趋势进行总结和展望，为读者提供一个全面的视角来看待价值链分析这一重要工具。文章还将提出一些建议和思考，以便读者能够更好地将价值链分析应用于实际工作中。二、价值链分析的基本概念与原理价值链分析是一种战略分析工具，它通过对企业生产经营活动中的各个环节进行细致剖析，揭示出企业创造价值的内在过程和关键驱动因素。价值链分析的基本概念建立在一个核心观点上，即企业的生产经营活动可以分解为一系列相互关联、相互影响的环节，这些环节共同构成了企业的价值链。在价值链中，每个环节都承担着特定的功能，并产生相应的价值。这些环节可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要涉及到产品的生产、销售和服务等方面，是企业实现价值增值的直接过程；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理等，它们为基本活动提供支持和保障。价值链分析的原理在于识别并优化价值链中的关键环节，以提高企业的整体效率和竞争力。通过深入分析价值链，企业可以找出哪些环节创造了最大的价值，哪些环节存在浪费或低效的问题，从而有针对性地制定改进措施。价值链分析还有助于企业发现潜在的增值机会，如通过创新、协作或整合等方式提升价值链的整体效能。在实际应用中，价值链分析通常需要结合具体的行业和企业特点进行。不同行业的企业在价值链结构上可能存在差异，因此需要根据实际情况进行调整和完善。随着市场环境和技术条件的变化，企业的价值链也会发生相应的变化，因此价值链分析需要定期进行，以确保分析结果的有效性和针对性。价值链分析是一种有效的战略分析工具，它有助于企业深入理解自身的生产经营活动，发现价值创造的关键环节和潜在机会，从而制定更加精准和有效的战略决策。1.价值链的定义与组成作为一种战略分析工具，旨在帮助企业深入剖析其业务活动的各个环节，以识别增值活动与成本驱动因素，从而优化资源配置，提升竞争力。价值链就是企业为创造价值而进行的一系列相互关联的经济活动的集合。价值链主要由基本活动和辅助活动两大类组成。基本活动直接关联到产品的制造、销售和服务，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等。这些活动直接面向市场和客户，是企业实现价值创造和利润获取的关键环节。辅助活动则对基本活动起到支持和辅助作用，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动虽然不直接参与产品的制造和销售，但为基本活动的顺利进行提供了必要的资源、技术和组织保障。通过对价值链的分析，企业可以清晰地了解自身在各个环节中的优势和劣势，以及潜在的改进空间。价值链分析也有助于企业识别与竞争对手之间的差异，从而制定更具针对性的竞争策略。在实际应用中，价值链分析需要结合企业的具体业务特点和市场环境进行。通过对价值链的深入剖析，企业可以更加精准地定位自身的核心竞争力，优化资源配置，提升运营效率，进而实现可持续发展。2.价值链分析的核心思想价值链分析的核心思想在于深入剖析企业从原材料采购到最终产品或服务交付给消费者的整个流程，以识别并优化其中的关键价值创造环节。通过这一分析，企业能够更清晰地了解自身的竞争优势和劣势，进而制定针对性的战略来提升效率和竞争力。价值链分析强调对各个环节的细致考察。它不仅关注生产过程中的物质转换和增值，还重视各环节之间的衔接和协调。在这个过程中，企业需要识别出哪些环节是价值创造的核心，哪些环节可能存在浪费或低效率的情况。通过优化这些环节，企业能够降低成本、提升产品质量和服务水平，进而增强市场竞争力。价值链分析还注重与外部环境的互动。企业需要关注市场需求的变化、竞争对手的策略调整以及政策法规的变动等因素，以便及时调整自身的价值链布局。通过与供应商、客户以及其他合作伙伴的紧密合作，企业能够形成更加高效、协同的价值链体系，共同创造价值并实现共赢。价值链分析的核心思想在于通过深入剖析企业内部的价值创造过程以及与外部环境的互动关系，来优化资源配置、提升效率和竞争力。这一分析方法对于企业制定战略、提升绩效以及实现可持续发展具有重要意义。3.价值链分析的主要步骤明确企业的目标和战略定位。这是价值链分析的起点，企业需要明确自身的长期目标和短期目标，以及在市场中的竞争定位。这有助于确定价值链分析的重点和方向，确保分析工作与企业的整体战略保持一致。识别和划分价值链环节。企业需要将业务运营过程划分为若干个相互关联的环节，这些环节共同构成了企业的价值链。每个环节都承担着特定的价值创造和成本支出功能，对于企业的整体运营和绩效具有重要影响。对每个价值链环节进行深入分析。这包括评估环节内部的各项活动、资源投入和产出，以及环节之间的衔接和协调情况。通过收集数据、访谈相关人员、观察现场操作等方式，获取关于价值链环节的详细信息。在此基础上，分析环节的价值创造能力、成本效益以及潜在的改进空间。确定关键价值链环节和优势领域。根据分析结果，识别出对企业整体绩效具有决定性影响的关键价值链环节，以及企业在这些环节中的优势领域。这有助于企业明确自身的核心竞争力，为后续的战略决策和资源配置提供依据。制定价值链优化策略和实施计划。针对分析中发现的问题和改进空间，制定具体的优化策略和实施计划。这可能包括改进流程、提高生产效率、降低成本、加强环节之间的协同等措施。通过实施这些策略，企业可以进一步提升价值链的整体效能，实现更好的业绩和可持续发展。价值链分析的主要步骤包括明确目标和战略定位、识别和划分价值链环节、深入分析每个环节、确定关键价值链环节和优势领域，以及制定优化策略和实施计划。这些步骤共同构成了一个系统性的分析框架，有助于企业全面、深入地理解其价值链结构，从而发现价值创造和成本优化的潜力。三、价值链分析的内部环节价值链分析是一个深入剖析企业内部运营过程，以发现潜在优化点、提升竞争力的方法。其内部环节主要包括基本活动和支持活动两大类别。基本活动主要包括产品的生产、销售、物流和售后服务等直接涉及产品或服务增值的环节。在生产环节，企业需关注生产流程的优化、成本控制以及质量保障等方面，以提高生产效率并降低生产成本。销售环节则涉及市场调研、营销策略制定以及销售渠道管理等方面，以实现销售最大化并提升市场份额。物流环节关注产品从生产到销售的流通过程，确保产品能够高效、准确地送达客户手中。售后服务环节则负责处理客户反馈、解决产品问题，以提升客户满意度和忠诚度。支持活动则包括采购、技术研发、人力资源管理以及企业基础设施等间接影响产品或服务增值的环节。采购环节需关注供应商的选择、采购成本控制以及供应链稳定性等方面，以确保生产所需原材料和零部件的稳定供应。技术研发环节致力于产品创新和工艺改进，以提升企业核心竞争力。人力资源管理环节关注员工招聘、培训、激励等方面，以打造高效、稳定的员工队伍。企业基础设施则包括财务、法务、行政等支持性部门，为企业的日常运营提供必要的服务和保障。通过对价值链内部环节的深入分析，企业可以识别出各环节的增值潜力和改进空间，从而制定针对性的优化策略。在生产环节引入先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度；在销售环节加强品牌建设和营销推广，提升品牌知名度和美誉度；在采购环节优化供应商管理，降低采购成本；在技术研发环节加大研发投入，推动产品创新等。这些措施有助于企业提升整体运营效率、降低成本、增强市场竞争力，实现可持续发展。1.基本活动与辅助活动在价值链分析中，企业的活动通常被划分为两大类：基本活动与辅助活动。这两类活动共同构成了企业价值创造的核心过程，对企业的竞争优势和长期发展具有决定性的影响。也被称为主要活动或直接活动，是企业价值链中的主体部分，直接涉及产品或服务的生产与销售。这包括五个关键环节：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和售后服务。内部后勤涉及原材料的接收、存储和分发；生产经营则是将原材料转化为产品或服务的过程；外部后勤负责产品的仓储、运输和分销；市场销售涉及产品定价、促销和渠道管理；售后服务则关注客户关系的维护和产品问题的处理。也称为支持活动或间接活动，虽然不直接参与产品或服务的生产与销售，但对基本活动的顺利进行和整体效率的提升起着至关重要的作用。辅助活动主要包括四个方面：企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。企业基础设施涉及企业的组织结构、管理体系和规章制度等；人力资源管理关注员工的招聘、培训、激励和绩效管理；技术开发则负责新产品或服务的研发和创新；采购则负责原材料的获取和供应商的管理。通过对基本活动与辅助活动的深入分析和优化，企业可以更加明确自身的核心竞争力所在，识别出价值链中的增值环节和成本瓶颈，从而制定更为有效的战略决策和资源配置方案。这也是企业实现价值最大化、提升市场竞争力的关键途径。在接下来的文章中，我们将通过具体的案例分析，进一步探讨如何在实际操作中运用价值链分析工具，优化企业的价值链活动，实现企业的持续发展和竞争优势。2.各个活动环节的价值创造在价值链分析中，各个活动环节的价值创造是评估企业竞争力的关键要素。这些活动环节包括企业内部的基本活动和支持活动，它们共同构成了企业的整体价值链。基本活动环节主要包括生产、销售、物流和服务等。在生产环节，企业通过有效的生产组织、技术创新和成本控制，实现产品的高效制造，为市场提供优质的产品。销售环节则通过市场调研、营销策略制定和销售渠道拓展，将产品推向市场，实现价值变现。物流环节则确保产品在生产、销售和服务过程中的顺畅流通，提高整体运营效率。服务环节则关注客户需求，提供售前、售中和售后服务，增强客户满意度和忠诚度。支持活动环节包括采购、研发、人力资源管理和企业基础设施等。采购环节通过优化供应商选择、降低采购成本和提高采购质量，为企业的生产活动提供有力的支持。研发环节则致力于技术创新和产品升级，为企业的发展提供源源不断的动力。人力资源管理环节通过招聘、培训、激励和绩效评估等手段，打造高效、稳定的团队，为企业的价值创造提供有力的人才保障。企业基础设施则包括信息系统、财务管理、行政管理和法律事务等，它们为企业的日常运营提供支持和保障。在各个活动环节中，价值创造的实现需要企业充分发挥自身的优势和资源，形成独特的竞争优势。某家制造企业通过引进先进的生产设备和工艺，提高了生产效率和产品质量，从而在市场中获得了竞争优势。某家电商企业通过精准的市场定位和创新的营销策略，成功吸引了大量消费者，实现了销售额的快速增长。价值链中各个活动环节的价值创造是企业实现竞争优势和持续发展的关键。企业需要深入分析自身价值链的特点和优势，不断优化和改进各个环节的运营和管理，以提高整体价值创造能力。企业还需要关注市场变化和客户需求的变化，灵活调整价值链结构和活动环节，以适应不断变化的市场环境。3.内部环节之间的协同与优化在价值链分析中，内部环节之间的协同与优化扮演着至关重要的角色。一个高效协同的内部价值链不仅有助于降低成本、提高效率，还能增强企业的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。内部环节之间的协同需要建立在明确的目标和分工基础上。企业应对各个环节进行清晰的定义和划分，确保每个环节都有明确的任务和目标。各环节之间应建立有效的沟通机制，确保信息畅通、资源共享。通过协同工作，企业可以及时发现并解决各环节之间的问题，提高整体运营效率。优化内部环节是提升价值链效率的关键。企业应对各环节进行深入分析，找出潜在的瓶颈和浪费，并采取相应的措施进行优化。通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率；通过优化流程设计，减少不必要的环节和等待时间；通过提高员工素质和技能水平，提升工作质量和效率。这些优化措施有助于降低成本、提高质量，从而增强企业的竞争力。企业还应注重内部环节之间的平衡发展。在优化某个环节时，应避免对其他环节造成负面影响。过度追求生产效率可能导致产品质量下降或员工疲劳度增加。企业应在全局视角下进行协同与优化，确保整个价值链的稳定和高效运行。通过案例分析可以更加深入地理解内部环节之间的协同与优化。某制造企业在面临市场竞争压力时，通过加强内部环节的协同与优化，实现了生产成本的降低和产品质量的提升。该企业首先明确了各个环节的目标和分工，并建立了有效的沟通机制。通过引入先进的生产技术和设备、优化流程设计以及提高员工素质等措施，实现了生产效率和产品质量的双提升。该企业在市场竞争中取得了显著优势。内部环节之间的协同与优化是价值链分析中不可或缺的一部分。企业应通过明确目标和分工、建立有效沟通机制、优化各环节以及注重平衡发展等措施，实现内部价值链的高效协同与优化。这将有助于企业降低成本、提高效率、增强竞争力，从而在市场竞争中立于不败之地。四、价值链分析的外部拓展价值链分析不仅局限于企业内部，还可以进一步拓展到企业外部，涉及供应商、客户、竞争对手以及整个行业等层面。这种外部拓展有助于企业更全面地了解自身在产业价值链中的位置，识别潜在的协同机会和风险，从而制定更为有效的战略。通过与供应商的合作，企业可以优化采购流程、降低成本，并确保供应链的稳定性和可靠性。与供应商建立长期合作关系，共同研发新产品或改进现有产品，可以提高企业的竞争力。企业还可以通过与供应商分享信息和资源，实现互利共赢。关注客户需求和反馈是价值链分析外部拓展的重要组成部分。通过深入了解客户的购买行为、偏好和期望，企业可以针对性地改进产品或服务，提升客户满意度和忠诚度。企业还可以与客户建立紧密的合作关系，共同开发新产品或解决行业难题，从而拓展市场份额和增强品牌影响力。对竞争对手的分析也是价值链分析外部拓展的关键环节。通过对竞争对手的产品、价格、渠道、营销等方面进行深入分析，企业可以了解自身在竞争中的优势和劣势，制定更为有效的竞争策略。企业还可以借鉴竞争对手的成功经验，改进自身的不足之处。对整个行业的价值链分析有助于企业把握行业发展趋势和潜在机会。通过对行业的上游、中游和下游进行全面分析，企业可以了解整个行业的价值创造过程和关键环节，从而找到自身的定位和发展方向。企业还可以关注行业的政策环境、技术变革等因素，为未来的战略规划提供有力支持。价值链分析的外部拓展是企业全面认识自身和外部环境的重要手段。通过加强与供应商、客户、竞争对手以及整个行业的联系和合作，企业可以不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。1.供应商与价值链上游分析在价值链分析中，供应商与价值链上游环节占据着至关重要的地位。供应商不仅为企业提供所需的原材料、零部件和服务，还直接影响着企业的生产效率、产品质量和成本控制。深入剖析供应商与价值链上游的关系，对于企业优化运营、提升竞争力具有重要意义。供应商的选择与管理是价值链上游分析的关键环节。企业需要综合考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等多个方面，以确保供应商能够满足企业的需求。企业还应与供应商建立长期稳定的合作关系，通过信息共享、技术交流等方式，共同提升双方的价值创造能力。供应商的成本结构和定价策略也是价值链上游分析的重要内容。企业需要了解供应商的生产成本、利润空间以及定价策略，以便在谈判中争取到更优惠的价格和条件。企业还应关注供应商所处的行业环境、竞争态势等因素，以便更好地预测供应商未来的价格走势。企业还应关注价值链上游环节的创新和发展趋势。随着科技的进步和市场的变化，供应商可能会不断推出新的产品、技术和服务。企业需要密切关注这些创新和发展趋势，以便及时调整自身的战略和运营模式，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。以某电子产品制造企业为例，该企业通过对供应商进行深入的价值链上游分析，成功优化了供应链结构，降低了采购成本，并提升了产品质量。该企业还与供应商建立了紧密的合作关系，共同研发新产品，提高了市场竞争力。这一案例充分说明了供应商与价值链上游分析在企业运营中的重要作用。2.顾客与价值链下游分析在价值链分析中，顾客与价值链下游环节的分析至关重要，因为它们直接关联着企业产品或服务的最终输出和市场接受度。顾客是价值链的最终环节，他们的需求和偏好直接影响着企业的战略制定和业务运营。对顾客进行深入的市场调研是了解顾客需求的关键。企业可以掌握顾客的购买动机、消费习惯、品牌偏好以及价格敏感度等信息。这些信息有助于企业准确定位目标市场，制定有针对性的产品和服务策略。企业还需要关注顾客价值的实现过程。顾客价值的实现不仅包括产品或服务的功能性满足，还涉及到品牌形象、售后服务、客户体验等多个方面。企业需要不断优化这些方面，提升顾客满意度和忠诚度。在价值链下游分析中，企业还需关注与渠道商、分销商等合作伙伴的合作关系。这些合作伙伴在将产品或服务传递给最终顾客的过程中起着关键作用。企业需要与这些合作伙伴建立紧密的合作关系，确保产品能够顺畅地流通到市场，并及时获取市场反馈。企业还应关注竞争对手在价值链下游的表现。通过对竞争对手的顾客服务、渠道管理等方面的分析，企业可以了解自身的优势和不足，从而制定更加有效的竞争策略。顾客与价值链下游分析是价值链分析中不可或缺的一部分。通过对顾客需求、价值实现过程以及合作伙伴和竞争对手的分析，企业可以更加全面地了解自身在市场中的位置，制定更加精准的战略和运营计划。3.竞争对手与横向价值链分析在价值链分析中，对竞争对手和横向价值链的深入剖析至关重要。这有助于企业了解自身在行业中的相对位置，识别潜在的优势和劣势，并制定更为精准的战略。竞争对手的价值链分析主要关注于理解对手的成本结构、资源配置、产品特性以及市场策略。通过对比分析，企业可以发现对手价值链中的薄弱环节，进而寻找机会点，如通过优化自身价值链降低成本、提升产品质量或创新营销手段等。企业还需关注竞争对手的价值链动态变化，以便及时调整自身策略。横向价值链分析则侧重于企业与其上下游企业之间的关系。这种分析有助于企业了解整个行业的价值创造过程，以及企业在其中的角色和地位。通过与供应商、客户以及合作伙伴的紧密合作，企业可以优化整个价值链的效率和效益，实现共赢。企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，实现原材料的及时供应和成本优化；通过与客户保持紧密联系，企业可以更好地了解市场需求，调整产品策略，提升客户满意度。在实际案例中，某电子产品制造企业通过深入分析竞争对手的价值链，发现对手在产品研发和市场营销方面投入较大，而在生产制造环节则相对薄弱。该企业决定加大在生产制造环节的投入，引进先进的生产设备和工艺，提高生产效率和产品质量。通过与供应商和客户建立紧密的合作关系，该企业实现了原材料的及时供应和销售渠道的拓展。这些举措使得该企业在市场竞争中逐渐占据优势地位，实现了业绩的稳步增长。竞争对手与横向价值链分析是价值链分析中不可或缺的部分。通过对竞争对手和横向价值链的深入分析，企业可以更好地了解行业环境和市场动态，制定更为精准的战略，实现可持续发展。五、价值链分析在企业管理中的应用价值链分析作为一种强大的战略工具，在企业管理中发挥着不可或缺的作用。通过深入剖析企业内部的价值创造过程，价值链分析帮助企业识别出自身的竞争优势和劣势，进而制定更为精准有效的战略决策。价值链分析有助于企业优化资源配置。通过对价值链各环节的梳理，企业可以清晰地看到哪些环节是价值创造的关键环节，哪些环节可能存在资源浪费或效率低下的问题。企业可以更有针对性地进行资源配置，将有限的资源投入到最具价值创造的环节，从而提升整体的经营效率。价值链分析有助于企业发现新的增长点。在激烈的市场竞争中，企业需要不断寻找新的增长点以维持和提升竞争优势。通过价值链分析，企业可以发现那些未被充分开发或具有潜力的价值创造环节，进而通过创新或改进来挖掘新的增长点。价值链分析还有助于企业构建更为紧密的合作关系。在全球化背景下，企业之间的合作日益紧密。通过价值链分析，企业可以更加清晰地了解自身在产业链中的位置以及与其他企业的合作关系，进而寻求更为紧密的合作伙伴，共同推动整个产业链的升级和发展。价值链分析还有助于企业提升风险管理能力。在复杂多变的商业环境中，企业需要时刻关注各种潜在的风险。通过价值链分析，企业可以识别出价值链中可能存在的风险点，进而制定相应的风险应对措施，确保企业的稳健发展。价值链分析在企业管理中具有广泛的应用价值。通过深入剖析价值创造过程、优化资源配置、发现新的增长点、构建紧密的合作关系以及提升风险管理能力，价值链分析可以帮助企业实现更为精准有效的战略决策，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。1.提升企业核心竞争力在全球化竞争日益激烈的商业环境中，企业要想保持持续的发展并脱颖而出，必须不断提升自身的核心竞争力。价值链分析作为一种有效的战略工具，能够帮助企业深入理解其业务流程和竞争优势，从而制定针对性的策略来提升核心竞争力。通过价值链分析，企业可以清晰地识别出自身在价值链各个环节中的优势和劣势。这有助于企业发现潜在的改进空间，并确定哪些环节是提升核心竞争力的关键所在。在生产环节，企业可以通过优化生产流程、提高生产效率来降低成本，从而提升产品竞争力；在营销环节，企业可以加强品牌建设、提升市场影响力，以吸引更多消费者。价值链分析有助于企业发现与竞争对手之间的差异，并据此制定差异化战略。企业可以通过对竞争对手的价值链进行深入分析，了解其在各个环节中的表现，从而找到自身的差异化优势。这种差异化优势可以体现在产品、服务、技术等多个方面，有助于企业在市场中形成独特的竞争优势。价值链分析还可以帮助企业发现潜在的协同效应。在价值链中，各个环节之间往往存在着密切的联系和相互影响。通过深入分析这些联系，企业可以发现一些潜在的协同效应，如资源共享、流程优化等，从而实现整体效益的提升。企业在提升核心竞争力的过程中，还需要注重创新能力的培养。创新能力是企业持续发展的动力源泉，也是提升核心竞争力的关键。通过加强研发投入、引进先进技术、培养创新型人才等措施，企业可以不断提升自身的创新能力，从而在市场竞争中保持领先地位。价值链分析是提升企业核心竞争力的重要工具。通过深入分析价值链各个环节的优势和劣势、发现与竞争对手的差异、寻找潜在的协同效应以及培养创新能力，企业可以制定针对性的策略来提升自身的核心竞争力，实现持续稳健的发展。2.优化资源配置与成本控制在企业的价值链中，优化资源配置与成本控制是提升整体运营效率、增强竞争力的关键环节。通过对价值链的深入分析，企业可以识别出哪些环节存在资源浪费或成本过高的问题，进而采取相应的优化措施。优化资源配置意味着要确保价值链上各个环节的资源投入与业务需求相匹配。这包括人力资源、物力资源、技术资源等多个方面。在人力资源方面，企业可以根据不同环节的工作量和技能要求，合理配置员工数量和岗位设置，避免人力资源的浪费。在物力资源方面，企业可以通过精益生产和供应链管理等方法，降低库存成本和物料浪费。而在技术资源方面，企业应注重技术研发和创新能力的培养，以提高价值链的整体技术水平。成本控制是优化资源配置的重要手段。通过对价值链上各个环节的成本进行细致的分析和核算，企业可以找出成本过高的原因，并采取相应的措施进行改进。在生产环节，企业可以通过改进生产工艺、提高设备利用率、降低能源消耗等方式来降低生产成本。在销售环节，企业可以优化销售渠道、降低销售费用、提高客户满意度等方式来降低销售成本。企业还可以通过采购谈判、优化库存管理等方式来降低采购成本。值得注意的是，优化资源配置与成本控制并不是孤立的两个环节，而是需要相互协调、相互促进的。只有在资源得到合理配置的基础上，成本控制才能取得更好的效果；而成本控制的有效实施，又可以为资源的进一步优化配置提供有力支持。以某制造企业为例，该企业通过对价值链进行深入分析，发现生产环节存在资源浪费和成本过高的问题。为了解决这个问题，企业采取了多项措施：一是优化生产流程，通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量；二是加强员工培训和技能提升，提高员工的操作水平和创新能力；三是加强采购管理，与供应商建立长期合作关系，确保物料的质量和价格优势；四是加强库存管理，采用先进的库存控制方法，降低库存成本和物料浪费。通过这些措施的实施，企业成功降低了生产成本，提高了整体运营效率，增强了市场竞争力。优化资源配置与成本控制是企业价值链分析中不可或缺的一部分。通过对价值链的深入剖析和持续优化，企业可以实现资源的高效利用和成本的有效控制，为企业的长期发展奠定坚实的基础。3.指导企业战略制定与调整在企业的战略制定与调整过程中，价值链分析扮演着至关重要的角色。通过对企业价值链的深入剖析，企业能够更清晰地识别自身的竞争优势和劣势，从而制定出更加精准和有效的战略。价值链分析有助于企业明确自身的核心竞争力和关键业务环节。通过对价值链各个环节的梳理和分析，企业可以找出那些能够创造高附加值、具有竞争优势的环节，进而将这些环节作为战略制定的重点。企业还可以识别出那些存在瓶颈或低效率的环节，为战略调整提供有针对性的建议。价值链分析有助于企业了解市场需求和竞争态势。通过对价值链的上下游环节进行分析，企业可以掌握客户、供应商以及竞争对手的动态信息，从而制定出更加符合市场需求的战略。企业可以根据客户的需求变化来调整产品或服务的定位，或者根据竞争对手的策略变化来优化自身的竞争策略。价值链分析还可以帮助企业进行战略调整和优化。随着市场环境的变化和企业自身的发展，企业的价值链也会发生相应的变化。通过定期对价值链进行分析和评估，企业可以及时发现那些不再符合战略目标的环节，并进行相应的调整和优化。这样不仅可以提高企业的运营效率，还可以确保企业战略的有效实施。价值链分析在指导企业战略制定与调整方面具有重要意义。通过深入剖析企业价值链，企业可以更加精准地把握市场需求和竞争态势，制定出更加有效的战略，并在实施过程中不断优化和调整。六、价值链分析案例研究1.案例一：某制造业企业价值链分析及应用某知名制造业企业，长期致力于高品质产品的研发和生产，面对日益激烈的市场竞争，该企业决定通过价值链分析来优化内部运营，提升市场竞争力。企业对其价值链进行了全面的梳理和分解，从原材料采购、生产制造、物流运输到销售服务等各个环节，都进行了深入的分析。在原材料采购环节，企业发现与供应商的合作存在一些问题，如交货期不稳定、质量波动等，这直接影响了生产计划的执行和产品质量的稳定性。企业决定加强与供应商的战略合作，建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和质量可靠。在生产制造环节，企业发现生产流程中存在一些浪费和效率低下的情况。为了提高生产效率，企业引入了先进的生产设备和工艺，对生产流程进行了优化和改进。企业还加强了员工培训和技能提升，提高了员工的操作水平和质量意识。在物流运输环节，企业发现运输成本较高且运输效率有待提升。为了降低运输成本和提高运输效率，企业优化了运输路线和运输方式，采用了更加环保和经济的运输工具，减少了运输过程中的损耗和浪费。在销售服务环节，企业加强了与客户的沟通和反馈机制，及时了解客户的需求和反馈，对产品和服务进行持续改进和优化。企业还通过线上线下相结合的方式，扩大了销售渠道和市场份额。通过价值链分析及应用，该制造业企业成功地优化了内部运营，提高了生产效率和产品质量，降低了成本，增强了市场竞争力。这一成功案例为其他制造业企业提供了有益的借鉴和参考。2.案例二：某服务业企业价值链分析及应用在服务业中，某知名连锁酒店集团通过深入的价值链分析，实现了企业资源的优化配置和竞争力的显著提升。该酒店集团以其优质的服务、舒适的住宿体验和高效的运营效率在市场上享有良好的声誉。该酒店集团对其价值链进行了细致的划分，包括预订系统、前台服务、客房服务、餐饮服务、清洁维护等多个环节。在每个环节中，集团都进行了深入的成本和效益分析，找出了潜在的增值点和成本控制空间。在预订系统方面，该酒店集团采用了先进的在线预订平台，实现了客户自助预订和支付，大大提高了预订效率和客户满意度。通过数据分析，集团能够更准确地预测客户需求，提前进行房间和资源的调配，进一步提升了运营效率。在客房服务方面，该酒店集团注重提升客户的住宿体验。通过引入智能化的客房管理系统，实现了对客房状态的实时监控和快速响应。集团还根据客户需求和市场趋势，不断更新客房设施和服务项目，提升了客户的满意度和忠诚度。该酒店集团还注重与其他服务业企业的合作与协同。通过与旅游机构、餐饮企业等建立紧密的合作关系，共同开发旅游产品和服务，实现了资源共享和互利共赢。通过价值链分析及应用，该酒店集团不仅提高了自身的运营效率和服务质量，还实现了对市场需求的精准把握和快速响应。这使得该酒店集团在激烈的市场竞争中保持了领先地位，实现了可持续发展。价值链分析对于服务业企业来说具有重要的指导意义。通过对价值链的深入剖析和优化配置，企业可以发掘更多的增值点，提升运营效率和服务质量，从而在市场竞争中脱颖而出。七、结论与展望通过对价值链的深入分析，我们可以清晰地看到，在任何一个企业或行业中，价值链的每一个环节都扮演着至关重要的角色，它们相互关联、相互影响，共同构成了企业或行业的核心竞争力。通过案例的分析，我们也进一步理解了价值链在实际操作中的应用和优化方式。在结论部分，我们强调价值链分析的重要性和价值。它有助于企业深入理解自身的运营模式和竞争优势，从而制定更为精准和有效的战略。价值链分析可以帮助企业发现潜在的风险和机会，为未来的决策提供有力的支持。通过对价值链的优化，企业可以降低成本、提高效率，进而提升整体的竞争力。我们也要认识到，价值链分析并非一劳永逸的工作。随着市场环境的变化和企业自身的发展，价值链也会不断地发生调整和变化。企业需要不断地进行价值链的重新分析和优化，以适应新的市场环境和发展需求。随着数字化、智能化等技术的不断发展，价值链分析将会迎来更多的机遇和挑战。这些新技术将为企业提供更为便捷和高效的工具和方法，使价值链分析更为精准和深入。新技术的应用也将对价值链的各个环节产生深远的影响，需要企业不断地学习和适应。价值链分析是企业战略管理和决策的重要工具，它有助于企业深入理解自身的运营模式和竞争优势，发现潜在的风险和机会，并为未来的决策提供有力的支持。随着技术的不断进步和市场环境的不断变化，企业需要不断地进行价值链的重新分析和优化，以适应新的挑战和机遇。1.价值链分析对企业管理的意义价值链分析对企业管理的意义深远且广泛。价值链分析有助于企业更清晰地识别自身的核心业务和竞争优势。通过对价值链的各个环节进行深入剖析，企业可以明确哪些环节创造了核心价值，哪些环节可能存在冗余或低效，从而有针对性地进行优化和改进。价值链分析有助于企业提升资源配置效率。企业资源有限，如何合理配置资源以实现最大化效益是企业管理的核心问题。通过价值链分析，企业可以了解各个环节的资源投入和产出情况，从而优化资源配置，提高资源利用效率。价值链分析还有助于企业加强成本控制和风险管理。通过对价值链各环节的成本进行细致分析，企业可以发现成本控制的瓶颈和潜力点，制定有效的成本控制策略。价值链分析还可以揭示潜在的风险点，帮助企业提前预警并采取相应措施，降低风险对企业的影响。价值链分析有助于企业制定更加精准的市场策略。通过对价值链的深入分析，企业可以了解自身在市场中的定位和竞争优势，以及潜在的市场机会和威胁。这有助于企业制定更加符合市场需求的产品和服务策略，提升市场竞争力。价值链分析在企业管理中具有重要意义。通过深入分析价值链的各个环节，企业可以优化资源配置、提升效率、控制成本、降低风险，并制定更加精准的市场策略，从而实现可持续发展和竞争优势的提升。2.企业在应用价值链分析时需注意的问题要关注数据的准确性和可靠性。价值链分析的基础是大量的数据和信息，这些数据的准确性和可靠性直接影响到分析结果的有效性。企业在进行价值链分析时，必须确保所使用的数据来源可靠、信息准确，避免因数据问题导致分析结果失真。还要注意价值链的动态性。随着市场环境的变化和企业战略的调整，价值链的结构和重要性也会发生变化。企业在进行价值链分析时，要保持对市场的敏锐洞察和对企业战略的深刻理解，及时调整和优化价值链分析模型，确保其始终与企业的实际情况相符合。要重视价值链分析结果的应用。价值链分析不仅是为了了解企业各环节的价值创造能力，更是为了发现潜在的优化空间和提升方向。企业在进行价值链分析后，要积极将分析结果转化为具体的改进措施和行动计划，通过优化价值链结构、提升各环节价值创造能力等方式，实现企业的持续发展和竞争优势的提升。3.未来价值链分析的发展趋势与前景随着全球经济的不断发展和技术的日新月异，价值链分析也呈现出许多新的发展趋势和广阔的前景。价值链分析将更加注重数据的挖掘和利用，通过大数据、人工智能等先进技术，实现对价值链各环节数据的深度分析和精准预测。这将有助于企业更准确地把握市场动态和消费者需求，优化资源配置，提升竞争力。随着全球化和数字化的深入推进，价值链的边界将越来越模糊，跨界合作和协同创新将成为未来价值链发展的重要趋势。企业需要打破传统的行业界限和地域限制，积极寻求与上下游企业、科研机构、高校等各方力量的合作，共同推动价值链的升级和创新。随着环境保护和可持续发展的理念日益深入人心，绿色价值链也将成为未来发展的重要方向。企业需要关注环保法规的变化和市场需求的变化，积极采用环保技术和绿色生产方式，推动价值链的绿色化、低碳化。未来价值链分析将在技术创新、跨界合作和绿色发展等方面呈现出更加广阔的发展前景。企业需要紧跟时代潮流，加强价值链分析的研究和应用，不断提升自身的竞争力和可持续发展能力。参考资料：Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。这种直销模式可以减少中间环节，同时提高客户满意度。Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。建议Dell公司在以下几个方面进行改进：价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要（Thompson,1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金往来等两类问题就成为协调节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系（如合并的、系列的还是互惠的关系）以及这些公司所从事作业的不确定性有关。我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。价值链中的各个公司相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系进行协调。Gulati和Singh（1998）认为，采用激励机制、标准操作程序、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的目的。要协调价值链中各节点企业的关系，就必须对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通，从而使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业，并对这些作业从“价值”的角度重新进行串联，有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去，取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金的流向。如果信息不对称，价值链中节点企业可以通过控制信息流的关键点而配置资源、安排作业，产生额外的代理成本。当价值链中的节点企业之间实现相关信息的交流时，核心企业会通过协调的方法，促使价值链中各企业不断提高有关作业的效率，实现价值链的最大增值，也强化价值链中所有节点企业的竞争力(这需要核心企业对于合作企业有所承诺，如共享的信息只用于提高供应链的作业效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等等)。现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其发展阶段有关。Tomkins(2001)在一定的框架下对价值链中公司之间的信息以及会计的作用进行了定位。他把与“建立诚信”有关的信息称作第一类信息，把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一类信息，获取第二类信息，并在节点企业之间进行信息共享，进而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的有关作业，管理节点企业之间的关系，从而实现公司整个价值链的增值。Tomkins(2001)还认为与“掌握事项”有关的第二类信息能使企业“对协作的前景进行计划和决策”，特别能“对战略、投资和正在进行的运营做出经济评价”。获取第二类信息，可以将价值链上的节点企业视为一个整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，进而形成节点企业之间的协作联盟，实现成本控制，增强价值链上所有企业的竞争力。然而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异明显（如投机型或理智型），使得节点企业之间可能发生的作业具有不同的特点。如价值链中的联盟企业为获得竞争优势而购买的专属资产或通用资产不同、各企业的不确定性水平和经营环境不同，以及作业发生频率不同等特点都会直接影响节点企业资金往来的管理方法。Williamson(1985)用交易成本经济学理论理解价值链中公司之间资金往来的管理。之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往来，是出于防止某联盟公司的潜在投机行为，保护价值链中其他参与合作的节点企业利益的目的。另有研究表明，企业信誉的好坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度，因而在治理节点企业之间关系时，可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正式控制的水平(Dekker,2000；Tomkins,2001；VanderMeerKooistraandVosselman，2000)。价值链中有资金往来关系的企业数量越多，需要控制的问题也越多，合作者需要受到的保护也越多。而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心，相信合作者互相之间不会发生不正当的投机行为。公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分。(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor,2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。以附加价值概念为导向的传统管理会计，只考虑企业内部价值的增加，没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这些相互依赖关系而应能取得的机会成本优势。在实施价值链分析时，传统管理会计的重要缺陷表现在如下三个方面：当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依赖关系；很少从经济学角度反映正在发生的作业，缺乏成本驱动因素的累计数据。附加价值观点的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺少广泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的买卖差价。对于供应商而言，核心企业在购货时才开始进行原料的成本分析，忽视供应商所提供原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与供应商之间可能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销售结束，核心企业则停止成本分析，失去了与客户进一步发展联系的机会。虽然所有权总成本系统（TotalCostofOwnershipsystems，TCO）考虑了向特定供应商购买产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的费用（Ittner,etal，1999），但没有分析整个价值链上有关客户和供应商的成本信息。而利用作业成本计算原理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作业，全面分析价值链中所有相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并确认这些作业和费用之间的相互依赖程度，再通过定位、协调和优化价值链中的单个作业本身及作业之间的关系，可以确定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终实现价值链中各企业的最大增值。确定特定的作业成本驱动因素，进行作业成本计算，可以解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门（作业）之间的相互依赖关系等问题。Hergert和Morris(1989)也认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不同战略层次的决策，如公司竞争者分析、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采用(Lord,1996)。而作为战略管理会计（SMA）重要组成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机制，开发核心企业与供应商和顾客之间的联系。虽然参与公司完整价值链分析项目的联盟企业可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也可能因伙伴企业的不确定因素而产生风险。核心企业进行完整价值链分析，必须在充分考虑价值链中所有节点企业之间相互依赖关系的基础上，设计一个治理结构，使其既能适应核心企业业务特点，又能够处理和控制价值链中节点企业可能发生的投机行为而引起的交易风险，来管理和协调价值链中企业之间的关系。更重要的是要使节点企业相信，与企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，核心企业进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加价值链中节点企业的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能发生的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，企业会对自己的谈判状况和机密信息泄露给竞争者存有顾虑。因为竞争者可以通过供应商提供的成本信息，了解供应商的相对效率，并利用对自己有利的信息进行投机行为，获得将来在价格谈判上的潜在优势。最早参与完整价值链分析、改进供应链作业项目的供应商，特别担心核心企业会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，要求自己提高效率，直至网络平均水平，否则被淘汰出局。如果核心企业不能确保不用这些秘密信息打击参与完整价值链分析合作项目的节点企业，节点企业就不会参与核心企业要求信息共享的、改善完整价值链的合作。为了减少供应商信息被滥用的顾虑，核心企业需要对供应商明确说明敏感信息只是用于开发公司供应链，实现“多赢”而不是分类比较供应商效率，迫使供应商提高其效率到网络平均水平；除此以外，核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。如果企业不守信用，用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，当然也就谈不上降低供应链中的潜在成本。实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对核心企业的信任（如商誉）。当核心企业反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，会进一步加强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任，会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生影响，也使其成为管理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、投资及预期收益的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，进行完整价值链分析合作项目的风险及其收益率；第二，联盟企业预期利益的分配是否公平。Tomkins（2001）认为只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而才有可能改善节点企业之间的关系，提高供应链中有关作业的效率。基于价值链分析，核心企业在调整和改进公司供应链、实现了成本控制、提高了作业业绩、增加了盈利能力（价值链增值）以后，根据所发生的成本、投资及其项目风险，对该价值链所增加的盈利进行公平分配非常重要。如果核心企业为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术进行投资，节点企业在参与项目之前必须对该投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，以解决成本、利益和投资的共享问题。例如核心企业可以通过与供应商谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，实现利益的公平分配。如果完整价值链分析的合作项目需要联盟企业共同投资某特定资产改进供应链时，除了实现合适的收益率，联盟企业还必须确信核心企业不会将该特定资产挪作他用，并且该资产在此项目之外对核心企业来说价值很低（Williamson,1985），否则联盟企业不会出资。这是第三个不确定因素。Gulati和Singh(1998)认为，如果联盟企业之间已经通过以往的业务往来关系建立了某种信任，就可以假设联盟企业之间不会因为进行共同价值链分析、互换敏感信息而发生互相投机的行为。如果某节点企业与价值链中的其他企业还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，这时核心企业需要采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如要求新加盟企业签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资，以及互相抵押等等不同形式的协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。1．当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。2．作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。企业实施ECR计划时，使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：2．在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？3．在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念？相关联的工作计划和现金流又怎样？(1)．不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。(2)．上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的影响.(3)．第一次使用VCA，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。(4)．对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流—从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。(5)．依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。Thompson（1967）认为供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。Hergert和Morris(1989)认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。Porter(1985)认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链分析的步骤如下：把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’中；确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因；分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性；利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。公司是否能进行完整价值链分析，在于价值链中节点企业的自愿参与。而参与的前提就是要使这些节点企业相信，与节点企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，公司进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加顾客和供应商的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。价值链中的节点企业一旦参与公司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟，可以和其他伙伴公司共享与价值链有关的成本和业绩信息，比公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析的精确性要高，范围更广。另外参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，它们互相之间的敏感信息共享，可以有效地协调和管理供应链上节点企业之间的关系，不仅能够增加合作者的互相信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以使供应链上节点企业中相同类型的作业更加有效率，从而提高公司整个价值链的运营效率(Dekker和VanGoor,2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入企业联盟，使公司在更大范围内进行完整价值链分析。公司与节点企业之间、以及节点企业之间的合作、协调，共享与价值链有关的成本和业绩的信息非常重要。虽然参与公司完整价值链分析项目的节点企业可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也增加了合作企业的不确定因素而产生风险。设计一个合适的治理结构，使其既适应本企业业务特点，又可以管理价值链中企业之间关系，并能够处理和控制企业之间可能的投机行为而引起的交易风险，管理和协调价值链中公司之间的关系很有必要。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能面对的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，会存在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的信息进行投机行为，并为将来的谈判价格提供潜在优势。尤其是早期参与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别担心公司会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，而被要求提高效率直至网络平均水平，否则会被淘汰出局。如果公司不能确认这些秘密信息不会被用来打击参与合作的节点企业本身，就不会参与信息共享，进行共同分析改善价值链的合作。为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确说明利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商的效率增加到网络平均水平；除此，公司还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。如果公司用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，更不可能实现供应链中潜在成本的降低。实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对公司的信任（如商誉）。当公司反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便进一步加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。可见：公司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的信任，会对公司如何利用信息的承诺产生影响，也使其成为管理这些关系问题最有权威的机制。而产生第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意进行共同价值链分析，并且相信因为价值链分析的改善而确实可以提高绩效。公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、利益和投资水平之间的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，战略联盟所能取得的与此合作项目风险有关的收益率。参与合作企业预期利益份额的分配是否公平。Tomkins（2001）认为当跨越组织边界有很多复杂问题需要反映时，可以利用会计技术在组织之间进行协商。只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而提高供应链中有关作业效率，改进其中节点企业之间的关系。基于价值链分析而改进和调整后的公司供应链在实现了成本控制，提高了作业业绩，增加了盈利能力以后，对供应链变化以后的盈利、成本和投资进行的公平分配问题非常重要。如果公司为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术投资，节点企业在参与项目之前必须对投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，解决成本、利益和