工程项目管理存在问题和对策

工程项目管理存在问题和对策工程项目管理存在的问题与解决方案1.制约因素繁多，管理疏漏在工程项目的实施过程中，诸多因素可能影响进度，如管理水平、现场环境、劳动力需求、设计变更、资金状况、物资供应、风险问题以及其他建设相关方的干扰等。承包商往往缺乏积极有效的应对策略，导致一个问题引发连锁反应。缺乏充分的预先分析和应急计划，使得问题出现时手忙脚乱，不知所措。管理组织未能确保进度目标的实现，过分重视关系而忽视能力，导致执行力低下。项目成员更关注个人利益而非项目目标的达成。缺乏有效的监督、激励和考核机制，目标分解不明确，进度落后时找不到直接责任人，各部门间相互推诿，最终问题不了了之。由于责任不明确且缺乏合作精神，项目成员的积极性无法调动，对进度目标漠不关心。不可否认，一些施工企业的管理水平确实有限，中标后忽视了实施过程，导致工程进度目标常常无法如期实现。2.未能妥善处理进度、成本与质量之间的关系工程进度与成本、质量之间存在内在联系。理论上，加快进度意味着增加成本，因为赶工需要额外的费用；进度与质量的关系则表明，加快进度可能影响工程质量，因为过度作业可能改变施工条件，进而影响质量。然而，在实际施工中，承包商并未深入思考如何平衡这三者之间的关系。工程项目进度控制、质量控制和投资控制被视为工程建设控制的三大目标。(一)合同措施施工合同是建设单位与施工单位之间明确责任、权利关系的法律文件，是组织项目实施的市场经济基础。建设单位通过施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并根据实际完成的工程量按合同约定支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制顺利实施的有效措施。(二)经济措施1.强调工期违约责任为实现良好的工程进度控制效果和工期目标，建设单位必须强调施工单位的工期违约责任，并通过具体措施对企图拖延工期的施工单位产生震慑。例如，根据审定的工程进度计划对照形象进度，若因施工单位原因未能按时完成进度，则按合同价款的特定比例每日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金。2.引入奖罚结合的激励机制在实现工程进度控制目标的压力下，针对施工单位的合同工期约束多以“罚”为主，但效果有限。建设单位的初衷是如期完工，而某些施工单位在考虑赶工成本后宁愿受罚，因为违约金上限为合同总价款的5%。因此，仅采用罚款的方式较为被动，而奖罚结合则能引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工的奖励幅度可约定为具体数值或与违约金支付比例相当，这有助于促成双方诚信合作的良性循环。(三)组织措施1.突出工作重点，明确责任对于参与单位而言，工程项目的三大控制目标同等重要，但若对三大目标均等力度处理，可能导致顾此失彼。实践中，理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位分别以进度、质量和投资控制为主要责任，三者并非孤立，而是强调主要责任使其有机结合。就进度控制而言，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格。若造成工期延误，建设单位和监理单位有权要求其增加投入并承担损失和责任。2.加强对施工项目部的管理施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部人员的素质至关重要。建设单位应要求工程项目部人员配备与招标文件相符，主动加强与工程项目部人员的沟通，了解其技术管理水平和能力，引导其自觉为目标控制努力。在工程项目部消极应对、不积极配合的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部人员调整提出意见。同时，建设单位还可敦促施工单位对工程项目部进行进度、质量、资金的监督检查管理。总之，上述措施主要通过提高预控能力和主动控制来加快施工进度。在项目实施过程中，应将