HR三支柱与人力资源管理新趋势

HR三支柱与人力资源管理新趋势HR三支柱的演进与人力资源管理的全面升级HR三支柱的演进不仅仅是人力资源组织结构的革新，它所面对的是环境的复杂性和人性的多维性。结构的升级并不能解决所有人力资源管理的问题。真正的升级必须涵盖人力资源管理的各个方面，包括科技对人力资源管理的革新、人力资源管理者理念的更新与能力的提升。只有这样，人力资源管理才能适应未来环境与科技的变迁，为组织创造更大的价值。自组织设计：大企业平台与小公司精神的融合组织设计一直是人力资源管理的核心议题。在实践中，组织设计面临三种情况：新建企业的结构设计、原有结构因问题或目标变化而需重新评估和设计，以及组织结构的局部调整和完善。在移动互联网时代，技术的迅猛发展不仅为企业带来活力，也对传统组织设计提出了挑战。传统的直线职能制正逐渐被新的组织结构所取代，员工的角色、职责和利益也随之变化。大企业平台与小公司精神相结合的自组织趋势，正受到越来越多的关注，并在实践中不断探索。互联网企业的“项目式、小团队”新模式技术的发展为灵活的小团队提供了强大的支撑平台，企业可以根据业务发展和客户需求，以项目制方式组建团队，并授权团队完成任务。虽然平台模式早已存在，但互联网时代的到来为其兴起提供了巨大推动力。当前互联网企业在运作过程中，“项目式、小团队”的特征尤为明显，如阿里巴巴的“大中台，小前台”、腾讯的FT(FeatureTeam，特征团队)、韩都衣舍的小组制等。这些模式充分发挥了互联网企业的优势，实现了工作效率的快速提升。传统企业互联网转型：小而美的自组织与互联网企业不同，传统企业更多的是垂直控制型的管理方式，在组织的开放性、结构的有序性以及对外部环境的适应性等方面需要进一步调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革会失控，但企业又要适应环境的变化，就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量惊人。海尔的“小微”、华为的“铁三角”、温氏的经营作战单元等都是面向互联网的自组织转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了重要的借鉴。大数据人力资源管理平台的分析和预测价值展望中国企业的大数据人力资源管理，大数据在中国的企业实践经验可能只有不到10年左右，然而中国大数据的发展却备受西方国家的关注。中国传统的劳动力驱动人口红利已经逐渐减弱，中国13亿人口基数却给大数据提供了新的红利可能，无论是消费市场、资本市场还是劳动力市场每年都有大体量的数据产生，这可能会成为中国新的人口红利。从人力资源管理实践来看，中国企业的人力资源管理既有相对落后的人事管理，也有像华为、阿里、海尔等企业主动探索实施国际领先的人力资源管理理念，如HR三支柱架构、人才合伙制等，人力资源管理的效率、效果有强烈的比较价值。这也铸造了中国天然的人力资源管理实验室，这都为中国大数据人力资源管理的弯道超车提供了非常好的发展前景和预期价值。新的人力资源数据类型提升大数据人力资源分析的价值大数据人力资源从传统意义上说是基于人力资源成果指标收集数据，根据人力资源招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等模块的指标体系要求对数据收集、统计和监测。未来三种非结构化数据将打破了这一框架。第一种是行为数据：关于员工的行为和行为发生时环境的观察报告;第二种是过程数据：各个信息系统的用户操作日志以及操作轨迹;第三种是心理数据：员工的情绪心情以及性格倾向与行为动机等分析观察和测评类数据。对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中，发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，据此设计人力资源解决方案、产品和服务。大数据人力资源平台还可以帮助企业做好宏观行为层面的战略决策并与公司营利挂钩，这是传统人力资源基础数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值。更开放、动态调整的人力资源大数据分析、预测指标传统的人力资源管理指标体系是先构建一级指标体系，再从一级指标体系中派生出二级指标，用于分析、监测和预警。大数据人力资源是先有数据后有指标，数据收集后，通过机器学习等方法，形成分析指标。这样的好处是，机器最大程度上挖掘了数据之间的相关性，总结出很多靠人工意识不到的、潜在的指标。分析指标提取后，哪些指标可以运用到”选、育、用、留、出”哪个环节，就将其归纳为对应的一级指标中，未来这些指标可以直接用于预测。这个过程与传统的人力资源指标体系构建过程是相反的，是通过对行为、过程、心理数据的不断演算挖掘过程来更新、发现指标。由于大数据人力资源指标体系是动态调整的，这也为人力资源管理的不断变革创新提供了更多的可能性。构建大数据人力资源复合型团队决胜商业人才竞赛当今多个领域，如科研教学、企业管理、环境保护、工程技术、国土安全、生物医药等，都亟待大数据分析人才实现突破。根据全球著名的信息技术咨询公司IDC的研究，大数据的全球领跑者美国，2018年将有18万个深度分析岗位，是技术管理和数据解读相关技能岗位数量的五倍，大数据分析人才稀缺。大数据人力资源管理对于大数据与人力资源复合型人才的需求也越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源管理、信息管理等多方面的知识、经验、技术等复杂处理要求，大数据人力资源复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显。对于大数据专业人才，大数据人力资源难在找分析的思路和角度。而对于广大HR从业者，从有大数据人力资源管理的想法、创意到将其落地分析需要跨越一定的技术门槛。这需要企业着重吸纳大数据分析人才，和科学地培养、开发HR专业人才的量化思维能力，组织高智能的大数据人才和技术专家团队，提升大数据人力资源团队的异质性，实现优势互补，并最终促进大数据人力资源平台建设在企业战略执行中生根发芽。当大数据技术应用普及化后，每家公司都有成熟的大数据人力资源工具和算法，那时胜出的关键就在于大数据人力资源复合型团队的水平，只有发挥具有数据型经验的专业人才的作用，才更有可能在商业人才竞争中获得胜出。人力资源大数据的隐私信息保护大数据人力资源平台而言，每天都会收集大量的人员行为数据，通过对这些数据的挖掘可能会涉及员工的隐私，为了防范侵犯员工的数据隐私，首先，大数据分析过程要将大数据信息去身份化，宜聚合数据，进行整体趋势分析，不宜涉及员工个人信息的分析。其次，将员工隐私协议化，可以事先与员工签订数据隐私协议，避免触碰员工的隐私底线。最后，从数据安全、用户权限、透明度三方面推动隐私合规，在权限范围内将数据红利同员工进行共享，这样既能降低大数据人力资源造成的员工争议，也可以使公司规避可能出现的法律风险。当然，也有学者提出有一天一部分隐私可能不再是隐私，比如监控摄像也可能涉及人员隐私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共场合没有监控摄像，大家会感到不安全。总结来看，大数据时代的到来使得人力资源管理“基于数据、用数据说话”成为可能，人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源管理的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理可以更定制化、个性化地服务员工，人力资源真正可以基于数据辅助管理者决策，人力资源能为组织打赢全球范围的人才攻防战提供动能。灰度领导力驾驭质变时代的复杂性“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。组织在转型发展阶段，往往会面临环境的多元、复杂以及不确定性。在这样的质变时代，意味着领导者要具备包容、妥协、平衡以及总体掌控的能力素质。在人力资源领域，HR三支柱模式的兴起在组织内部形成了三套不同的班子，三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中，仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识。这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会使用“变焦镜”法则，如果放在“微距”模式，HR三支柱的领导者都关注一件事的短期得失，相互放大问题，造成矛盾冲突。而调到“广角”模式，HR三支柱的领导者看到了客户、看到了长远，从而他们进行一定的妥协、共担责任、发挥HR三支柱的协同作用。任正非在《灰度领导力，管理者的必备素质》讲话中提到，清晰的方向来自灰度，坚定不移的正确方向来自灰度。灰度领导力包括了宽容与妥协，宽容是领导者的成功之道，宽容别人，其实就是宽容我们自己，多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。妥协是实现“双赢”和“多赢”的必经之路，不妥协必然两败俱伤。任正非认为，各级领导者只有真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，才能在领导企业、团队时真正达到灰度的境界。任正非这篇充满哲理的文章也说明了华为已经开始向一个以人为本的大型企业靠拢。那么，灰度领导力到底是什么呢?其实纵观成功的大企业和整个工业发展史，都有这么一个过程，从“人治(黑盒领导)”到“法制(白盒领导)”再到“人性化管理(灰度领导)”。在新的管理环境下，灰度领导力意味着管理者在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力，称之为“领导力金三角”。第一，灰度时代需要重塑中国企业家的使命感和事业激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么?是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。人才客户化导向凸显人力资本价值市场竞争环境的变化对人力资源管理提出了更高的要求，组织内部人力资本价值凸显，因此，基于人才客户化的导向，关注人才需求、让员工更多参与人力资源产品与服务设计过程，是新的时代条件下人力资源发展的趋势之一。彭剑锋教授在《人力资源新常态的20个关键词》中提到，“互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。”基于此，我们可以看到，人才客户化的过程推动了员工为企业带来更好的价值创造，与此同时，员工也享受到了更好的“客户体验”。在实践中，人才客户化导向体现在两个方面。第一，基于用户价值导向，企业可以为人才提供更多的机会，使其能够参与到人力资源价值创造与分配过程，充分感受企业对人才的重视。迈克尔·波特的“价值链”理论提到，“价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响”。在价值创造环节，知识创新者、企业家和员工共同发挥重要作用，而其中的主导因素是知识创新者和企业家，也就是真正的人才。因此，企业要重视人才管理，通过合理的薪酬体系设计进行价值分配，同时注重提升员工的价值。第二，人力资源产品与服务要关注人才需求，向员工提供个性化的HR服务。可以看到，腾讯的人力资源产品探索是很好的案例。我们知道，在互联网行业中，腾讯坚持“一切以用户价值为依归”的经营理念，长期以来，这一理念对其产品的影响作用非常显著。这样的产品文化也深刻影响了腾讯的人力资源管理实践。在共享交付中心，产品的设计与开发都围绕着用户需求展开，企业的内部员工是人力资源产品所服务的主要对象，每个产品都需要经历严格的把关，而充分的用户调研是其中必不可少的重要环节，最后，产品是否能够立项还需专门的产品立项委员会审核评估。SDC的核心价值之一是“服务”，人力资源产品的客户化导向对于共享交付中心的价值实现发挥着重要作用。除此之外，由于人才的个性化特征凸显，新一代的员工“更加倾向于合作型企业文化”、“希望工作生活能融合而非平衡”、“追求自我价值实现”，越来越多的企业也逐渐开始重视内部人才的个性化需求，将人才当作客户，赋予其更大的灵活性。人力资源跨界新职业的诞生在强调客户需求和人力资本价值的思维导向下，组织内部HR的价值创造依托于人才的.跨界组合，新的职业也应运而生。HR三支柱给人力资源管理带来的一个启示是，未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，第一是人力资源总架构师，第二是人力资源产品经理，第三是人力资源大客户经理。人力资源总架构师人力资源总架构师是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。以组织模式为例，当组织准备进行HR三支柱变革，需要搞清这样几个大问题，人力资源管理的战略价值如何选择、业务价值如何选择，以及平台价值如何选择。需要有一个人、一个团队能够清晰地回答上述问题，这个人就是人力资源总架构师及架构团队。组织对于人力资源总架构师的胜任素质要求也是很高的(见图1)，他能将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理，对组织的相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者进行目标设定，找到现实-目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部门的资源整合与统筹落实。还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，牵引技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来丰富和升华了组织模式的价值。人力资源产品经理随着90后、95后进入职场，他们崇尚自由，富有情怀，有直截了当的价值观念，也有非同凡响的创新理念，追求自我价值的实现，对个人的职业忠诚。“世界那么大，我想去看看”这样的裸辞现象，在企业中频繁上演。作为员工后盾的HR，想尽办法，提升员工的工作体验，并催生了“员工体验官”之类的职业，如AirB&B设立了员工体验全球负责人(GlobalHeadofEmployeeExperience)，和员工体验部，谷歌、亚马逊等公司也开始关注员工体验。然而员工体验官对于HR服务的“客户”界定过于泛化，一般员工是客户，高层管理者也是员工，假设你身在HR三支柱中的SDC工作，与你有项目合作的另外两个支柱COE和HRBP的同事也是客户，这些客户的需求难道没有区别吗?此外，员工体验主要以项目形式优化员工日常工作的体验，项目到期就结束，缺乏持续性。HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。首先岗位要求人力资源产品经理面向两类对象，一类是人力资源产品的体验者——用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者。一类是人力资源内部客户，包括COE、HRBP、SDC等，都属于内部客户。这样划分的依据是企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，则要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品产品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是要与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环，迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作，转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品产品。人力资源大客户经理(SBP)人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深入的企业各个区域、各个业务领域、各个分子公司，一定有一些实力强、规模