某钢铁集团公司发展战略研究

某钢铁集团公司开展战略研究1绪论1.1研究背景随着我国经济多年来持续的强劲增长特别是建筑和根底设施投资的猛增，中国的钢铁需求自1980年以来增长了4倍多。尤其从2002年开始，钢铁市场需求强劲，钢材价格猛增，带动了一轮投资钢铁的热潮，国内的众多钢铁企业都取得了优良的业绩。中国目前处于重化工业时期，“世界制造中心”地位使一些大量消费钢材的资金密集型产品(包括汽车、造船、电力设备、重型机械、精密机械等行业)制造能力向国内转移,消费升级以及中国城市化进程的加快使房地产行业得到长期快速开展，而上述行业对钢材的消费量占总消费量的85%左右，其中房地产，汽车行业的增长路径决定了钢材的增长路径，因此未来十年房地产汽车的消费仍将带动钢材需求量的快速增长。中国钢铁企业已具备相当的规模优势，本钱优势，和技术优势。在2005年世界按产钢量排名前100名钢铁公司中中国有20家钢铁公司进入了产钢量前100名，而本文所要研究的某钢铁集团公司也跻身其中。从世界钢铁产业的局势来看钢铁产能过剩是不争的事实，兴旺国家的钢铁产能正逐步向我国转移。我国已经参加了WTO，钢铁关税水平正逐年下降，各种非关税壁垒也在渐渐消除。中国的钢铁企业正一步步走进全球化的大市场中，这里有时机也有威胁，同时铁矿石、焦炭等原材料价格也大幅提升，对进口矿石依赖度很高的中国众多钢铁企业，这无疑造成相当大的本钱压力。如何化解这种压力保证企业的业绩和长期稳定的开展是摆在众多钢铁企业面前的难题。尽管中国已是钢铁生产大国，但许多结构性矛盾依然非常突出，且还有进一步加剧的趋势。影响了钢铁工业竞争力的提高。一是产业集中度低，产业组织的过度分散和竞争，导致资源配置不合理和产业组织的效率低下。二是产品结构不合理。钢铁产品的板带比低，长材产品比例偏高。三是技术创新能力不强。四是钢铁产能低水平过度膨胀。中央政府也在积极制定政策，对钢铁产业的结构、布局进行规划和调整。我国第一部钢铁产业政策《钢铁产业开展政策》已经国务院审议并原那么通过，这将有利于我国钢铁行业平稳、持续、健康地开展。1.2研究目的和意义企业在未来将面临剧烈竞争，特别是中国参加WTO之后，中国的企业将面临新的挑战，也迎来新的机遇。中国传统国有大企业是在特定的历史体制条件下成长起来的，在市场经济条件下需要不断地变革调整以适应竞争的需要。如何提高企业的竞争力以及设计怎样的开展战略是国有大企业面临的选择，这就需要国有大企业根据竞争的环境、产业开展的趋势和自身的条件进行研究，并选择适应企业自身情况的开展战略。随着世界科技和知识的不断开展与更新，企业的管理也在不断地推陈出新。战略是企业管理的重中之重。探讨不同的企业开展战略，并借鉴他人的管理理论和管理方法，可以到达“他山之石,可以攻玉”的效果，以战略去赢得竞争优势，能够为企业的成长创造一个新的开展天空。本文将从国内一家钢铁企业--某钢铁集团公司的开展战略及生产经营中的各个层面出发并结合国内钢铁企业的现状，对某钢铁集团公司开展战略的制定进行分析，对实现竞争战略，打造核心竞争力的方法与对策提出建议。2相关研究成果综述2.1五种竞争战略按战略确定的重点不同来划分，企业竞争战略可分为:本钱领先战略、差异化战略、目标集中本钱领先战略、目标集中差异化战略及最优本钱战略。这五种竞争战略的关系如图1所示:被追求的竞争优势本钱领先差异化差异化战略本钱领先战略最优本钱战略市广泛的差异化战略本钱领先战略最优本钱战略场购置者目标集中差异化目标集中本钱领先目狭窄的目标集中差异化目标集中本钱领先标购置者图1五种一般竞争战略=1\*GB1⒈本钱领先战略。建立起到达有效规模的生产设施，在经验根底上全力以赴降低本钱，最大限度减小研发、效劳等方面的本钱费用。尽管质量、效劳等方面不容无视，但贯穿于整个战略中的主题是使本钱低于竞争对手。处于低本钱地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。=2\*GB1⒉差异化战略。效劳商应不断进行创新，以防止群众化，满足客户个性化需求，追求产品和效劳的高品质和卓越性，使客户对品牌产生忠诚，差异化战略通过更高价格来弥补高本钱从而提高总利润。当效劳产品存在差异，客户对提高技术意愿很强，市场竞争主要集中在不断推出新产品特色时，差异化战略最有效，由此带来竞争格局发生变化。=3\*GB1⒊最优本钱战略。与低本钱战略相比，当客户对产品和效劳的要求更多时，最优本钱战略的优势大；与差异化战略相比，当客户对产品和效劳的价格更敏感时，最优本钱战略优势同样显现。客户对效劳质量和价格同时敏感时，且产品标准化属性不能满足客户个性化需求时，此战略最奏效。=4\*GB1⒋目标集中本钱领先战略与本钱领先战略主要区别在于目标集中本钱领先战略将注意力放在行业的某子(细分)市场，子市场以地域或产品专业属性来划分。在确定的子市场内企业有能力获得低本钱优势，但不一定在其他市场有此优势。=5\*GB1⒌目标集中差异化战略与目标集中本钱领先战略一样，更专注与整体市场中一个专一的狭窄局部，只是更注重为客户提供符合其特殊需求和品位的产品和效劳。当行业大市场中竞争者数量激增，行业市场裂化成更多的专业的、特殊需求的子市场时，企业开始关注向目标集中战略转变，更注意以低本钱或差异化向众多的子市场提供优质效劳，以在子市场的商誉和实力抵御挑战者，逐个占领市场领域，获取更大市场份额。2.2企业核心能力理论企业核心能力的含义核心能力的概念最早是由美国人C.K普拉哈拉德和英国人加里·哈梅尔在20世纪90年代初提出的。他们在1990年发表在《哈佛商业评论》上的题为“公司的核心能力”的文章奠定了核心能力理论的根底。这篇文章从企业内在成长的角度分析了企业取得竞争优势和保持持续竞争优势的源泉，指出企业核心能力是企业保持持续竞争优势的根底。从而提出了一种新的企业战略管理理论。随后这一研究引起了人们广泛的兴趣。无论理论界和实业界都投入了对核心能力的研究和实践。现在，企业核心能力不仅成为企业理论研究的热点问题，而且成为企业竞争与开展的重点问题。根据C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔最初的观点，企业的核心能力是企业内部掌握的独特技能和技术的集合(如开发独特产品和效劳，创造独特工艺或技术，以及独特的营销手段的能力)，使企业具有排它性的竞争优势并能向客户提供独特的利益。但是自从他们两人的经典文献发表以后，众多的人参与了对核心能力理论的研究和讨论，形成了百家争鸣的局面，出现了众多的新观点，极大地丰富了核心竞争力。现在人们对核心竞争力理论的认识和观点大致分为:整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术能力观等八种观点。核心能力的根本特征尽管人们对核心能力的含义的认识还有相当大的差异，但是人们对核心能力的认识还是具有共同性的。总体上说核心能力就是一种处于竞争中的成功企业所具有的，能够为公司长期繁荣作出奉献的技能集合体。此技能集合体具有三个根本特征:=1\*Arabic1、特质性和难以模仿性核心能力必须是能使公司处于独一无二的位置上，并为顾客提供独特利益的东西。这种能力应当产生于组织内部的知识、技术、技能和资源，根植于企业特定的组织结构与文化之中，是组织的知识、技术、技能和资源的协调结合的结果。这是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，是“偷不去，抢不来”的，其他企业难以模仿。=2\*Arabic2、显著的价值优越性核心能力不仅仅是提高企业的生产经营效率，或单纯降低本钱，或增强新产品开发能力，而且更重要的是能够使企业在创造价值方面比竞争对手更卓越，具有更大的优势。最终，核心能力就能保证企业为顾客提供独特的价值和利益。这种竞争优势又能保证公司处于独一无二的位置上而获得成功。=3\*Arabic3、广阔的延展性核心能力是一种知识、技术和技能等因素的有机协调的组合，因此它在使用中不会象实物资产一样因使用而损耗，相反，核心能力只会在使用中得到加强，并迅速延展到各种功能领域。一个企业一旦培育了核心能力它就可以迅速把这种核心能力应用到新技术开发、新产品的开发和新市场的开拓中去。从而培育起企业的竞争优势。核心能力的这种延展性最终会为企业提供一个成功开发的市场。核心能力的培育途径培育企业的核心能力至今仍然是一个热点也是难点。尽管还没有一套被人们所普遍接受的，行之有效的方法，但是，从人们对核心能力含义的认识上可以看出，至少己经达成了一些共识，为我们研究培育核心能力的途径提供了一些思路。=1\*Arabic1、整合优化的结果核心能力的培育并不是能够通过某一项创造创造的成功，某一种新产品开发的完成，或实施某一项技术改造，或实施某一个市场开发战略就能一下子培育起来的。核心竞争力是靠企业的多种知识与能力、技术与技能、资源与管理等方面的有机协调优化整合的结果。=2\*Arabic2、知识技能的学习与积累核心能力是企业长期积累的学识和技能，是企业所拥有的最重要的优势资源和资产。它包括员工个人的知识技能水平与结构，以及企业员工的整体素质与知识技能结构。这些知识技能的学习与积累的方式是通过培训、对外合作以及在实践中摸索。企业在长期开展过程中通过不断创新，积累起来的经验是企业的珍贵财富。丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。=3\*Arabic3、技术体系的完善核心能力是由一系列配套的技术专利、技术决窍、设施装备、技术标准组成，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。要培育核心能力建立完善的技术体系是必要的。=4\*Arabic4、建立有效的管理机制建立核心能力就是要求有一整套有效的管理机制来保证。这套有效的管理机制应当包括:一是制度管理机制，建立一套解决问题的标准。二是文化管理机制，形成独特的企业文化和价值观。三是创新管理机制，建立鼓励创新的机制。四是质量管理机制，保证质量到达预定的管理目标。=5\*Arabic5、着力于培育关键领域和关键环节的核心竞争力企业生产经营中的关键领域和关键环节是企业间竞争的焦点。企业要拥有核心能力就首先要在关键领域和关键环节上拥有竞争优势。因此培育核心竞争力要重点创立在顾客主要关注的领域、企业供给链的重要环节、研究与开发部门、营销和渠道等领域的优势。2.3产业景气--战略群组--核心能力模型企业开展战略的选择基于对竞争优势的分析。从20世纪80年代中期至90年代末期，学术界和企业界围绕企业竞争优势的获取机理，进行了剧烈的论争。根本观点可以分为两种:第一种观点认为，企业的竞争优势来源于产业结构。这一派的代表人物是哈佛商学院的波特。第二种观点认为，企业的竞争优势来源于企业内在的核心能力。前一种观点被称为产业分析理论，后一种观点被称为核心能力理论。以波特为代表的产业分析理论认为，“决定企业赢利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力”产业吸引力由五种力量构成，即现有竞争者、潜在进入者、供方、买方和替代品。虽然波特的产业分析理论清晰地勾勒出了决定企业竞争能力的五种力量，为企业制定开展战略提供了极具操作性的方法，但同时也暴露出波特理论的一些缺乏之处，这就是过于强调产业结构、市场力量等企业竞争的外部环境，忽略了企业的特质，使人们在制定企业战略时往往把企业视为一个“黑箱”。这种思维方式，常常诱使企业进入到一些利润虽然可观但企业本身并不熟悉或缺乏营运能力的行业，结果导致企业战略上的盲目多元化。换句话说，波特的产业分析理论还不能有力地解释，处于同一产业的企业，为什么有的赢利而有的亏损甚至破产。与波特的理论不同，核心能力理论又走到了事物的另一端。核心能力理论翻开了企业的“黑箱”用企业拥有的核心能力，有力地解释了企业之间竞争力的差异。但核心能力理论只注重企业自身的竞争能力，忽略了企业所处的产业环境。实际上，如果企业只注重培养自己的核心能力，不遵循产业开展的内在规律，不对拟进入的行业进行科学的分析，纵然内在竞争力很强，也很难取得显著的经营业绩。由此可以看出，无论产业分析理论还是核心竞争力理论，都只是正确地指出了企业竞争优势来源的某一个方面，恰如盲人摸象，一个强调事物的内因，一个强调事物的外因。实际上，真正把握企业竞争优势的来源，需要把以上两种理论有机地结合起来。我国学者李海舰教授提出的“产业景气--战略群组--核心能力”三位一体的企业竞争优势理论，对企业竞争优势的来源给出了更具解释力的说明(见图2)。所谓战略群组，指的是某企业在特定行业中的相对地位，即企业在该产业中的排名。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。对于身处成长产业的企业而言，因为产业较为景气，所以最重要的增强自己的核心能力。企业不能只满足于第一层次的核心能力，而是要利用良好的产业环境，使自己的核心能力在第一层次的根底上演进到第二层次。处于Cll位置的企业，尽管核心能力较强，但由于产业不景气，不能轻易进入；处于A31位置的企业，尽管产业景气，但企业不具备核心竞争力，也不能轻易进入所选产业；处于C33位置的企业，尽管处于产业景气、战略群组和核心能力的最正确位置，但并不能高枕无忧，而是要继续培育自身的核心竞争力，千方百计保持企业的长期竞争优势等等。图2产业景气--战略群组--核心能力三维竞争优势空间3某钢铁集团公司外部环境分析3.1宏观环境分析经济环境改革开放以来，中国经济以前所未有的速度开展。国内生产总值从1978年的3624亿元增加到2005年的182321亿元，按可比价格计算，年均增长率为9.4%，超出世界同期年均增长率6.1个百分点。是世界上开展最快的国家之一。2003年中国的外贸进出口总额到达8512亿美元，居世界第四。外商在中国的直接投资自1993年起连续11年居开展中国家之首，到2003年底，实际直接利用外资累计5015亿美元。中国对外贸易和吸引外资的迅速开展，中国市场容量的迅速扩大。经济总量的提高，使经济繁荣，市场活泼，市场需求增加，企业活力增强。在二十世纪头二十年，是我国经济开展的关键时期，一是中国城市化进程的速度明显加快，二是西部大开发战略进入实质阶段，三是国家开始对老工业基地进行大规模技术改造。这一系列有利的外部环境将为中国经济的快速开展提供持续的需求支持，也将为钢铁产业尤其是不锈钢产业的开展创造巨大的市场需求。不锈钢的消费量与国内生产总值具有较高的相关关系，按照国际惯例，GDP与不锈钢消费量的增长速度大致是1:2的关系。此外，中国经济将全面融入世界经济中，这也将有利于我国不锈钢生产企业充分利用两个市场、两种资源，提高不锈钢生产中所需镍、铬资源的保证程度，并进一步参加世界不锈钢产业的竞争中，在与世界级不锈钢企业的竞争与合作中，不断学习和创新不锈钢生产技术和管理方式，推动我国不锈钢产业的快速开展。政治与法律环境在2005年国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，审议并原那么通过了《钢铁产业开展政策》，重点论述了行业的政策目标、产业技术政策、产业规划政策、布局调整政策、企业组织结构政策、行业准入政策、贸易政策等方面。在这份报告中，对钢铁行业的观点集中表达在：=1\*Arabic1、开展趋势方向：肯定了由于我国正处在加快工业化、城镇化阶段，对钢铁的需求还会增加，钢铁工业还要开展，总趋势不变。=2\*Arabic2、协调干预必要性：指出钢铁工业对国民经济开展有重要影响，协调与干预的必要性是存在的。=3\*Arabic3、开展方向：开展钢铁工业重在质量，不追求数量扩张；重在表达规模效应；加强现有企业改组改造，市场准入难度加大；节约资源、社会本钱低；提升国际竞争力。=4\*Arabic4、行业开展要求：一要开展规模要合理，与经济开展协调。二要加大结构调整和重组力度，提高钢铁产业集中度。三要优化钢铁行业布局。四要提升钢铁工业技术水平。五要降低能耗、物耗和污染。六要节约原料紧缺，建立稳定的钢铁工业资源供给保障体系。七要开展替代产品。八要完善法律法规和产业政策。此次钢铁行业的开展政策，是继2003年因我国钢铁行业开展过热而发布《关于制止钢铁工业盲目开展假设干规定的通知》以来，最为重要的一部产业开展政策。也是我国第一部钢铁行业的产业政策。可以预见，在未来的一段时间，企业内部进行附加值改造、企业间进行产业布局改造将成为行业开展的主基调。对于企业内部附加值改造，国家将支持鼓励类似板材、不锈钢等高附加值工程的上马，而限制低附加值，高能耗的工程的通过。对于企业间产业布局改造，国家将严格市场准入制度，原那么上不再批准新建钢铁联合企业。而且，在干预手段上，将从行政干预向市场手段转换，“无形的手”的作用将主要通过税收、贷款、对资源〔水、土地、能耗、环保〕的审批来兑现。鉴于在这种思路指导下，产业政策也提出了三个未来工作的重点：=1\*Arabic1、严格控制固定资产投资过快增长。在固定资产投资规模偏大的情况下，制定和实施钢铁产业开展政策，要十分注意防止钢铁工业规模的过度扩张。=2\*Arabic2、加大产业结构调整力度，控制高耗能、高耗材、高污染产品开展，特别要严格控制这些产品出口。=3\*Arabic3、是加快推进经济增长方式转变，大力提高能源、资源利用效率，合理和节约使用钢材。同时，国家对不锈钢产业始终持支持的政策取向。因为一国不锈钢的产量、质量、品种和规格是衡量这个国家钢铁工业实力的重要标志之一。长期以来我国不锈钢产品一直不能自给，需要依赖国外大量进口来满足国内的建设需求，国家每年要为此支付上千万美元珍贵的外汇。为了扩大国内产能，实现以产顶进的目标，把我国由钢铁大国建设成钢铁强国，国家对不锈钢产业开展给予了一系列政策支持，具体包括:一是在工程上采用贴息贷款方式支持国内不锈钢产业开展可以以产顶进的不锈钢品种；二是鼓励合资开展不锈钢；三是对用于不锈钢生产的进口设备给予免税；四是不断加大对不锈钢走私的打击力度。山西省和浙江省政府对不锈钢产业的支持更加具体，山西省明确提出要把太钢的不锈钢产品列为山西省经济结构调整的一号工程，从资金、能源供给等方面给予了一系列实质性的支持；浙江省政府那么从税收等多个方面对民营不锈钢生产企业给予了一系列政策支持。随着国家和不锈钢产能大省对不锈钢支持政策的逐步落实，以及我国法律环境的进一步完善，不锈钢产业的开展环境将会进一步趋于宽松。科技环境近两年，高附加值、高性能钢材成为研究开发热点钢铁企业纷纷采取和谋划新的带有长远性的市场战略措施。一些钢铁生产强国，如日本、美国、法国、德国和韩国等企业就将市场目标转向了各种高附加值特殊产品的研究和开发上。如在汽车用钢上它们的目标是在高强度、轻质化技术上下功夫。另外，它们都围绕着超高强度钢材展开研究开发工作。在信息时代迅速开展的今天，钢铁企业也在全面运用信息技术，目前国际上较为正式的钢铁交易网站，大多具备崭新的网上交易系统，买卖双方可以在网站上提出查询、洽谈和销售，甚至交易的细节也可以在网上敲定。应该说，这种新型的网上采购模式将成为国际钢铁业快捷、高效和低本钱的营销管理方式，传统的采购模式将面临挑战。与此同时全球各大钢铁企业为了适应日益剧烈的市场竞争环境，纷纷加快推进企业管理信息化建设的步伐，一个全行业性的推进企业管理信息化建设浪潮正在兴起。3.2行业与竞争环境分析世界钢铁市场分析上世纪90年代初,由于前苏联及东欧各国经济的瓦解导致世界钢铁产量出现严重下滑。1992年全球钢产量下降到7.14亿吨，1992年以后世界钢产量恢复增长。1997年到达7.95亿吨，但是1997年亚洲发生金融危机并蔓延成世界性的经济危机。1998年世界钢销量有所下降，从1999年下半年开始世界钢铁工业生机再现。2000年延续了这种上升态势，世界粗钢产量到达创记录的8.47亿吨，然后2001年世界钢铁工业的经营环境迅速恶化，该年又成了全球钢铁业艰苦挣扎的一年。近两年，由于美国、日本、欧盟，三大经济体同时呈现经济复苏态势由此带动全球钢铁生产，在2005年持续走好，钢材生产及消费再创新高。据国际钢协[IISI]对全球62个主要产钢国家和地区钢产量统计显示，至2004年10月，全球累计钢产量到达8.54亿吨，同比增长8.9%，其中美国前10个月累计产钢8205万吨，同比增长7.5%，欧盟25国产钢1.61亿吨，同比增长5.2%，俄罗斯和乌克兰产钢5354万吨，和3214万吨，增幅为4.6%、5.5%，南美洲国家产钢3824万吨同比增长7.0%。今后随着众多海外钢铁投资的涌入南美洲钢铁生产还具有相当大的开展空间。2005年前10个月中国累计产粗钢2.19亿吨同比增长22%,中国钢产量的强劲增长源自中国经济的高速开展同时也意味着中国钢铁产量将在相当长的时期内位居世界前列。2005年以来，世界钢材市场价格总体在高位区间运行，由于2005年世界经济的复苏带动了全球钢材消费的快速增长，全球钢材需求整体上升，但由于全球钢铁原燃料如焦炭废钢供给紧张，制约了钢铁产能的释放，造成国际市场钢材供给偏紧价格持续攀升并连续数月创十年来新高。随着全球钢铁产能的扩大钢铁生产原料需求2006年仍将保持强劲增长势头，由于目前世界范围内的废钢产出率已经高达80%以上，产量继续增长的空间有限而铁矿石产能未来虽有所增长但低于钢材需求的增长，因而可以预见在钢铁生产继续保持较高增速的情况下，世界范围内的钢铁生产原料的供给将继续呈现供不应求的状况，特别是炼焦煤市场仍将延续供给紧张的局面。世界钢铁企业分析世界一些钢铁市场分析预测权威机构认为,即使国际钢材进入需求旺盛期,由于世界钢材生产能力不断增加,产能仍将严重过剩。这是世界钢铁生产企业面临的一个重要问题。从市场竞争的策略来看，与过去不同的是，当需求初步显示减弱信号时，现在的钢厂不再削减产量维持价格。许多先削减产量而又推迟降价的企业，实际上在以后甚至遭到更严重的价格损失。这是因为，钢铁生产的固定本钱相当高，削减生产产量的代价高昂。世界钢铁产业正在掀起重组和结构调整浪潮。为了应对钢铁行业残酷的竞争，全球钢铁工业重组己成为各钢铁公司的首选措施。主要钢铁企业，以资产为纽带组建大型跨国公司。以实现专业化分工和资源的合理配置。欧洲地区由上世纪80年代的22家钢铁企业，联合兼并到目前的4家超大型钢铁企业。集团联合重组后的阿赛洛钢铁集团年产钢能力4600万吨，固定营业额将接近300亿欧元。日本第二、三大钢铁公司日本钢管公司(NKK)和川崎钢铁公司已联合重组为日本钢铁工程控股公司(JFE)。年产钢近3000万吨。新日铁和住友正在酝酿联合，未来几年内日本的钢铁企业将只剩2家。印度米塔尔钢铁公司2005年3月中国国内钢铁行业分析我国是一个经济总量较大的开展中国家，虽然在改革开放25年来经济每年都快速增长，但在十五期间政府仍将年经济增长7%定为目标。北京奥运场馆建设、南水北调等国家大型根底建设工程，城市升级与改造等根底设施投资，均成为钢铁消费强劲增长原因。1996年我国钢铁产量首次突破1亿吨，成为继美国、前苏联和日本之后，第四个登上这一顶峰的国家。2004年全年国内钢铁产量到达2.72亿吨，这不仅是一个量的概念而且也包含着技术品种质量效益等多方面的提高。尽管本钱低产量大，但我国并不是钢铁工业的技术强国。一些高附加值的钢产品仍然需要进口来满足国内需求，专业化水平低、企业规模过小、投资分散、产品结构性失调，是我国钢铁工业在国际上缺乏竞争力的根本原因之一。也是制约行业开展的最大阻力。在钢铁工业，世界公认的合理的企业规模是年产800万吨最小规模为400万吨，而我国共有钢铁生产企业1500多家，年平均钢产量只有5.9万吨，100万吨以上的只有22家。到2001年年产500万吨以上的冶金企业仅有鞍钢、宝钢、首钢和武钢4家。而占全国钢铁企业总数99%以上的，都是一些地方中小钢厂。准确的说,我国钢铁工业以世界13的企业数，只生产出世界110的钢产量。由于企业规模过小，技术改造能力十分有限，不仅消耗高、浪费大、产品质量差而且规模效益与国际竞争力都受到严重制约。从整体上看，我国钢铁工业至少落后于世界先进水平25－30年，整个行业的自动化生产能力均在20%以下，从能耗上看我国吨钢综合能耗为1.52吨标准燃料高于美国1倍高于日本1.5倍。比世界先进水平高15％到30％，耗水量是世界先进水平的2.7倍，风尘排放量那么是10倍。在人均实物生产率上美国为500吨，而我国只有30吨。我国宝钢、首钢、鞍钢，三家最大的钢铁生产企业合计年产钢与意大利全国钢产量大体相当但其销售收入却不及他们的1/6。从产品结构上讲大路货过剩，高附加值产品比重低，如：冷轧钢板在日本德国占钢材产量比重约为30%－40%，而我国只有5%左右，日本出口多为高附加值产品，由于内需的大量高端产品，如：薄板不锈钢板、中板合金钢板、电工钢、无缝钢管、重轨等国内产量缺乏均需大量进口。长期以来我国出口钢材均以低附加值产品为主在国际市场上缺乏竞争力。我国钢铁工业企业区域结构趋同，不管是大钢厂还是小钢厂产品结构技术结构雷同。从资源上看我国一批主力矿山资源日渐枯竭，2/3的国有骨干矿山进入中老年期。400多座矿山因资源枯竭濒临关闭。2005年中国钢铁企业高炉炼铁产能将到达3.3亿吨，其中国内原矿可支撑生铁产量9260万吨另外需要进口铁矿石3.42亿吨比目前增加2亿吨。4某钢铁集团公司内部环境分析4.1企业概况某钢铁(集团)(以下简称太钢),前身是西北炼钢厂,始建于1934年。1996年改制为国有独资公司。太钢是以生产板材为主的特大型钢铁联合企业，是目前中国最大的不锈钢生产企业。太钢集团是国家120家现代企业集团试点单位之一。近年来，太钢集团实施大公司、大集团战略，通过兼并、收购、合资、上市、对外投资等多种形式，使企业规模不断扩大，市场竞争力显著增强。截止到2005年末，全公司共有全资子公司32个，控股子公司10个。2005年销售收入到达360.81亿元，在2005年中国企业500强和中国制造业企业500强中分别列第79位和32位。太钢也是国内唯一的全流程不锈钢企业和中国大陆最大的不锈钢生产企业。2005年生产不锈钢92.55万吨，位居世界不锈钢企业第8位。2002年底，随着不锈钢系统改造工程的完成，太钢年产100万吨不锈钢的生产能力便已形成。不锈钢冷轧薄板的年生产能力也随着2003年改扩建工程的完成从13万吨提高到50万吨。随着技术装备的创新和提升，企业竞争力迅速增强。不锈钢产量由1999年的13.55万吨增加到2003年的66.37万吨，排名世界不锈钢10强第8位；销售额由1999年的87.31亿元增加到2003年的207.40亿元，在全国大型工业企业中排名第33位；实现利税由1999年的9.83亿元增加到2003年的25.93亿元。不锈钢质量显著提高，市场竞争力明显增强，重点产品已进入高档市场，并应用于秦山核电站、三峡建设、神舟５号飞船、“东风”系列火箭、城市轨道车辆、造币等重点工程和新兴行业，不锈钢冷轧薄板批量出口国际市场。同时，太钢生产具有得天独厚的资源条件。太钢拥有自己的铁矿〔尖山铁矿和峨口矿〕，能够生产大量的制造不锈钢所需的精矿粉。某地区是能源极为丰富的地区，为太钢的开展提供了极为有利的条件。太钢建有自备电厂，可满足本公司不锈钢生产中20%的用电。4.2技术和人力资源技术装备是最重要的经营要素，也是构成企业竞争力的重要方面。2000年8月以来，太钢致力于技术装备的创新和提升，投资49亿元，瞄准世界一流水平，与世界一流公司合作，引进世界先进的技术装备和工艺，实施不锈钢系统改造与冷轧薄板改扩建两个国债支持工程，使公司不锈钢生产规模跃上了一个新的台阶，工艺技术装备到达了国际先进水平。

2002年底，随着不锈钢系统改造工程的完成，太钢年产100万吨的生产能力便已形成。不锈钢冷轧薄板的年生产能力也随着2003年改扩建工程的完成从13万吨提高到50万吨。

炼钢系统引进顶底复吹专利技术和装备对K-OBM转炉进行改造，新建了30吨超高功率电炉、80吨LF精炼炉、75吨VOD精炼炉、连铸机及配套工程，形成了完善的转炉冶炼不锈钢生产线；连铸机采用的方板坯兼容工艺属国内首创；不锈钢冶炼的K-OBM-S“三步法”技术的采用，实现了中国冶金史上又一次零的突破；不锈钢连铸采用了结晶器液面控制、电磁搅拌、液压振动等国际先进技术，铸坯内在质量、外表质量到达国际先进水平。

热连轧系统新建了带立辊的4辊可逆式强力精轧机；新建1台并改造6台精轧机，全面采用液压、弯辊、串辊及活套技术；新建卷取机及卧式打捆机和自动喷号机；电气控制系统从德国西门子引进，TDC计算机控制技术在世界上首次应用于热连轧机，实现了全自动轧钢，质量指标全面到达国际先进水平。

冷轧系统新建一套纵切机组、一套修磨机组、一台2米轧辊磨床，工艺技术装备和产品质量到达国家先进水平。其中，修磨线实现了动态控制张力和速度，磨床实现了数字控制、自动修磨。更重要的是，太钢拥有国家级技术中心和自动化研究所等科研和设计机构，设有全国博士后流动站，聚集了一批掌握不锈钢冶炼和加工的核心技术人才，确保了太钢不锈钢竞争优势的可持续性。但是，应当看到，太钢作为一个大型老国有企业，人才机制相对不活，己经造成了局部优秀人才的流失，特别是一些世界级钢铁公司在我国合资建立的钢铁企业，采用各种优厚的物质待遇吸引了太钢的一局部优秀不锈钢人才。太钢要实现开展战略目标，并获得持续的市场竞争力，必须建立起有效的人力资源管理体制，充分调动企业员工的积极性，尽可能地将员工的人力资本转化为企业的有效资源。在过去的几年里，太钢大力实施“515”工程，建立公开、公正、公平的用人机制，推行工资总额与效益挂钩的承包责任制，有效调动了企业职工的生产积极性，特别是积极采用美国通用公司杰克·韦尔奇的“活力曲线”，并大胆创新，将韦尔奇把同岗不同级的比例由“二七一”调整为“二六二”，创立了“一岗三型”4.3公司体制与组织结构经营机制不活、企业办社会、组织结构不合理，是制约太钢开展最重要的制度因素。在经营机制上，国有股份一股独大的产权结构使太钢仍存在很多国有企业的弊端，一是对政府的依赖性强、投资缺乏像自然人那样的硬约束，二是内部人问题突出，即经营者事实上或依法掌握了公司的控制权，他们的利益在公司决策中得到了充分的表达。内部人利用信息不对称和监控手段不健全，做出更有利于经营者和职工的各种决策安排。在企业办社会问题上，太钢存在的问题更为突出。目前，太钢有4万多人的职工队伍，企业内部各种辅助机构，如医院、学校等，应有尽有，大大降低了太钢的实物劳动生产率，使太钢的产品的市场竞争力大打折扣。从企业组织结构上看，太钢内部管理层次多，信息传输渠道不畅通，对市场的反响速度慢，也是影响太钢产品开展的重要因素。根据前面的分析，未来几年中国不锈钢产能将会大幅增长，所以太钢不锈钢新建工程的建设速度，是决定太钢不锈钢开展战略成败的一个至关重要的因素。4.4公司财务状况、融资能力及对外投资能力分析太钢具有良好的财务状况，融资能力较强。太钢的融资渠道有以下几个方面，一是企业留利和折旧。折旧也是太钢的重要资金来源。按7%的折旧率计算，太钢每年可计提20多亿元的折旧费。二是国债。作为国家和山西省重点支持的大型特种钢企业，太钢得到了国家国债工程的重点支持。50万吨不锈钢系统改造工程就是利用国债完成的工程。三是股票市场融资。太钢不锈是太钢集团控股的上市公司，具有良好的业绩，能在股市进行再融资。四是民营资本投资。目前，很多民营企业看好不锈钢生产的前景，不少企业有与太钢联合生产不锈钢的意愿。最重要的是，吸引民营资本加盟太钢的不锈钢生产，可以实现太钢股权的多元化，从根本上改变太钢国有企业在体制上存在的一系列制度性缺陷，提高太钢的市场竟争力。五是外商直接投资。一些国际大型不锈钢生产企业为了占领中国的不锈钢市场，也提出要与太钢进行合资，共同生产不锈钢或不锈钢生产所需的铬铁、镍等。实施国际化战略是太钢开展战略的重要组成局部。这不仅是因为对太钢这样一个国有大型企业来说，长期的方案经济体制，使它在一定程度上丧失了市场经济条件下本来应该具有的活力和生机，因而主动参与国际竞争，有利于其尽快提高市场竞争力:也不仅是随着入世效应的逐步显现，世界著名钢铁企业正在敲开中国的大门，中国钢铁市场的国际化竞争已经拉开了序幕；更重要的是，中国是一个缺少镍和铭的国家，而它们正是太钢的核心产品-不锈钢的生产的必须原材料。而不锈钢产业必须走国际化的道路，才能获得开展不锈钢所需的镍和铬资源。太钢在过去的几年里，己经在钢材的生产和销售及其原料采购、大型国际设备的采购等方面积累了丰富的国际化经验，培养了一批熟悉国际投资和国际贸易的专门人才。尽管如此，必须成认，太钢的对外投资能力还是相当薄弱的，大局部企业领导只熟悉国内钢铁市场，更缺少对外投资的经验和熟悉国际资本运作的人才。因此，太钢对外投资应持谨慎态度，可以采取局部收购的方式进行对外投资，也可以与国外一些大型公司在太钢本部进行合资，进一步积累对外投资能力，待积累到一定程度后，再开展直接对外投资。4.5可持续开展能力太钢是某市最大的污染源。从各种污染物排放情况来看，工业废气排放，太钢占全市的28.27%；二氧化硫排放占全市的14.20%；工业粉尘占全市的37.76%；工业废水占全市的43.3%；固体废弃物占全市的18.97%。在各种污染排放物中，工业废气中包含的苯并花危害最大，是强烈的致癌物质。从以上几项污染物排放情况不难看出，太钢的可持续开展能力严重缺乏：强化环境保护工作，提高可持续开展能力，是实施太钢不锈钢开展战略的根本前提。不夸张地说，太钢的开展战略能否得到成功的实施，在很大程度上取决于某市城市居民的认可和支持与否。为了提高太钢的可持续开展能力，必须转变传统的经济开展观，树立循环经济和清洁生产的新观念。传统经济是通过把资源持续不断地变成康物来实现经济的数量型增长，它导致了自然资源的短缺与枯蝎，井给环境酿成了灾难性的后果。循环经济是将清洁生产和废弃物的综合利用融为一体的经济，它按照自然生态系统物质循环和能量流动规律重构经济系统，使经济系统和谐地纳入到自然生态系统的物质循环的过程中，从而建立起一种新形态的经济。循环经济在本质上是一种生态经济。循环经济要求经济活动按照自然生态系统的模式，组织成“资源-产品-再生资源”的物质反复循环流动过程。循环经济使整个经济系统以及生产和消费过程根本不产生或只产生很少的废弃物，从根本上解决了长期以来环境和开展之间的锋利矛盾。为了提高太钢的可持续开展能力，太钢必须大力开展循环经济，推行清洁生产，由污染物的末端治理向全过程治理转变，在扩大不锈钢生产规模的同时，把太钢建成花园式工厂和生态工厂，使污染物全部达标排放。4.6内外部环境因素SWOT矩阵分析SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、时机和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成地时机(Oportunities),威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略和策略的方法。SWOT可以从整体上概要地说明一家公司的业务位置是健康还是不健康，也可以清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场时机以及危及公司未来利益的外部威胁。某钢铁集团公司内外部环境的SWOT分析矩阵如表1所示。根据分析矩阵我们可以看到，太钢在今后的开展中将面临更大的挑战同时又有更好的机遇，利用自身优势把握机遇应对挑战构建适合自己的开展战略关系到太钢今后的命运。表1某钢铁集团公司内外部环境SWOT分析矩阵企业内部因素企业外部因素优势〔S〕1.不锈钢生产、研发技术优势。2.能源优势。3.人才优势。4.铁矿资源优势。5.融资能力较强。弱点〔W〕1.企业办社会，负担重。2.国有体制，经营机制不活。3.企业鼓励缺乏，企业执行力不强。时机〔O〕1.国家和山西省大力支持开展不锈钢。2.中国不锈钢市场空间巨大。我国己经成为WTO成员国，不锈钢产品可以进入国际市场。3.入世后我国也可以更方便地从国标市场直接采购镍、铬资源，也可进行直接投资。4.太钢与一些跨国公司可以开展更多形式的国际研究与开发合作。SO战略1.大力开拓市场〔S5,O1,O2,O3〕2.提升技术水平〔S1,S3,S5〕3.降低成〔S1,S2,S4,O4〕4.大力开展不锈钢产业〔S1,S2,S3,S4,S5,O1,O2,O3,O4〕5.国际化资源的有效运用(S5,O3,O4)WO战略1.进行管理体制改〔W1,W2,W3,O1〕2.将危机意识作为企业的意识根底。〔W3,O1〕威胁〔T〕1.国家对钢铁产业开展的控制2.不锈钢产能扩张加快，外商合资、独资企业，民营企业等潜在进人者较多。3.中国是一个缺少镍和铭的国家。4.某市水资源缺乏，生态环境脆弱。5.不锈钢生产技术进步加快。6.国际不锈钢市场对中国不锈钢市场的影响日趋显著，不锈钢生产风险加大。ST战略1.开展循环经济和进行清洁生产〔S1,T2,T3〕2.增强企业核心竞争力〔S1,S2,S3,T1,T4,T5〕WT战略5某钢铁集团公司开展战略的构建和实施5.1总体战略定位每个企业都有相应的战略定位。根据企业的不同可以分为增长型战略、扭转型战略、防御型战略与多种经营型战略〔如图3所示〕。机遇扭转型战略增长型战略ⅡⅠ内部劣势内部优势ⅢⅣ防御型战略多种经营型战略威胁图3战略地位评估矩阵图由前面的SWOT综合分析得到，太钢的面临的外部机遇大于威胁，存在的内部优势大于内部劣势，因此在以上的战略地位评估矩阵图中，太钢处于第一象限，应实施增长型战略。增长型战略分为以下五种类型：=1\*GB2⑴集中于单一产品和效劳的增长；=2\*GB2⑵同心多样化；=3\*GB2⑶纵向一体化；=4\*GB2⑷横向一体化；=5\*GB2⑸复合多样化。在众多的增长型战略中，我们可以分析太钢自身的实际情况选择适宜的战略类型。波特认为，战略制定的关键就是要深入到外表现象之后分析竞争压力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大回报的领域清晰化，并且使产业开展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出来。国内外企业开展战略选择的理论研究和实践证明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论，即企业首先要选择一个景气的产业，以获得良好的开展机遇，实现企业的第一次高成长；其次，企业要在所选择的景气产业中选择一个具有良好开展前景的主流产品，以实现企业的第二次高成长性；第三，企业要加快培育核心竞争力，在所选择的产业占据战略群组的核心位置，以实现企业的第三次高成长。根据前面的分析，我们可以看出，太钢所处的中国钢铁工业在最近可谓是景气产业，但是仍然存在很大的问题，比方我国并不是一个技术强国。国内一些高附加值的钢产品仍然需要进口来满足国内需求，专业化水平低、企业规模过小、投资分散、产品结构性失调，等等，使得中国钢铁工业在国际上缺乏竞争力。同时从世界钢铁行业的开展近况来看，钢铁工业的重组是不可防止的趋势，尤其现在国内钢铁工业投资分散、企业竞争力普遍不强的情况下，中央政府又强调今后钢铁工业的开展方向是行业重组与兼并、集约化经营。而太钢在钢产量以及融资能力方面没有方法和国内的钢铁巨头宝钢、鞍钢、首钢向比。因此，一味得扩大生产规模增加产量，投身于低端产品市场进行恶性竞争并不是太钢应走的道路。目前，我国钢铁工业企业区域结构趋同，不管是大钢厂还是小钢厂产品结构技术结构雷同。从前面的分析中可以看出，不锈钢是高附加值的钢产品，目前中国国内的不锈钢尚不能自给，而生产钢铁所需的矿石、能源原材料等资源十分有限，因此把有限的资源投入到回报更高的产品中是十清楚智的，因此太钢就可以利用自身技术优势大力开展不锈钢产业，走自己的特色防止与其他钢铁企业产品结构技术结构的雷同，同时可以回避低端钢材市场的恶性价格竞争，把握自身国内不锈钢市场占有率第一的身份，保证企业的收益率。所以，太钢如果想在未来中国钢铁行业中有立足之地，今后的企业的开展重点一定是本企业的核心产品--不锈钢。而不锈钢也正是在未来有良好开展的产品，加之太钢在不锈钢制造领域的优势以及政府政策的支持，未来几年太钢的开展重点正是在不锈钢产品的制造上。因此，我认为在未来太钢实行的增长型战略应选择集中于单一产品和效劳的增长，而那产品正是--不锈钢。而太钢也为此制定了不锈钢开展的方案即第一步，不锈钢生产能力到达100万吨，进入世界不锈钢10强，第二步，不锈钢生产能力到达300万吨，年销售额到达500亿元以上，成为全球最具竞争力的不锈钢企业，将企业引入快速开展的轨道。5.2对太钢开展不锈钢的“产业景气--战略群组--核心能力”模型分析按照李海舰教授提出的产业景气--战略群组--核心能力三维分析框架，企业要在对企业内外部环境进行分析的根底上，进行战略选择(见图3)。对于处于三维象限中不同区域的企业，应中选择不同的开展战略。如处于A31位置的企业，由于自身没有核心竟争力，在战略群组中处于很低的地位，这时企业最明智的选择是不进入该行业。再如处于B22位置的企业，其核心竞争力、战略群组和产业景气均处于中等水平，这种企业应进一步培育核心竟争力、扩大市场占有率。根据对太钢所处的不锈钢产业吸引力、太钢在不锈钢行业的排名情况以及太钢在不锈钢生产中所掌握的核心竞争力，来分析和选择太钢针对国内、国际不锈钢的开展战略。国内分析目前中国的不锈钢产业属成长型产业，其主要标志是市场需求潜力巨大，现有竞争者少但潜在进入者多，替代品少且买方侃价能力低等。从太钢在全国不锈钢产业的竞争地位来看，太钢目前排在第一的位置，主要标志是太钢的不锈钢产量占全国产量的46.3%(2002年)。从太钢的核心竞争力来看，太钢是全国生产不锈钢最早的企业，不仅在铁矿、能源上占有资源优势，而且有多项自主知识产权的不锈钢冶炼技术，其中转炉冶炼不锈钢技术在国际上只有少数大型不锈钢生产企业才掌握。根据以上的分析，笔者认为太钢在中国国内产业景气--战略群组--核心能力三维图中，处于C33或C23的位置。因此，对太钢不锈钢产品开展国内战略来说，最重要的战略应当是进一步扩大不锈钢生产规模、加快培育核心竞争能力、继续提升太钢在不锈钢产业中的地位，靠规模、资源、技术等方面的竞争力，以维持太钢在我国不锈钢产业中的龙头地位。然而，如果太钢想要成为国际最具竞争力的不锈钢企业仅满足于国内市场的老大地位是不够的，要想在国际市场上再有所开展，太钢还要有自己的对策。国际分析在世界不锈钢市场快速增长的今天，在2005年太钢生产不锈钢92.55万吨，位居世界不锈钢企业第8位。从生产规模一项指标就可看出，太钢与世界主要不锈钢企业的竞争力有较大的差距。这是因为，不锈钢行业是规模经济较强的行业，不到达一定的生产规模。企业的技术研发、环境保护等工作，就无法有效地展开，同时不锈钢产品的综合成材率和综合能耗也不可能到达较高的水平。以韩国浦项公司为例，由于其生产规模较大，冶炼装置的容积和吨位也大，因此有效地控制了生产本钱，控制了污染的扩散。浦项的5座炼铁高炉，其容积分别为:1080,1660,2550,3795和3795立方米。这种大容积的高炉，提高了综合焦比，减少了污染点，为浦项公司的清洁生产奠定了良好的根底，在人均劳动生产率、技术开发强度等方面都表现出了较强的市场竞争力。与浦项公司相比，太钢目前还有很大的差距，表现在:一是企业规模小，冶炼装置的容积和吨位小，2005年，太钢的不锈钢产量为92.55万吨，而韩国浦项的不锈钢产量已近200万吨。二是劳动生产率低。2005年，太钢的实物劳动生产率为39.12吨人/年，而韩国浦项的实物劳动生产率为1438吨人/年，不及韩国人均实物劳动生产率的1/3。因此笔者认为太钢在国际产业景气--战略群组--核心能力三维图中，处于B22或B32的位置。可以看出，太钢核心竞争力、战略群组和产业景气均处于中等水平。因此，对太钢不锈钢产品开展国际战略来说，最重要的战略应当是更进一步扩大不锈钢生产规模、加快技术改造和科技创新、加快培育企业核心竞争能力、提高企业员工素质，扩大市场占有率5.3太钢不锈钢总体竞争战略确实立和实施通过上面的分析显示公司目前开展不锈钢面临的国内国际环境有一定的差异但还有一些共同点和可以综合解决的问题。综合分析太钢的不锈钢产品，目前主要是本钱问题，公司似乎应该采取本钱领先战略，即在满足客户的根本需求的根底上，尽量降低本钱，以获得更多的利润。并在今后的竞争中有更多的降低价格的空间。要获得本钱优势可以从以下几个角度入手：=1\*Arabic1、利用规模经济争取本钱优势不锈钢行业是规模经济较强的行业，不到达一定的生产规模。企业的技术研发、环境保护等工作，就无法有效地展开，同时不锈钢产品的综合成材率和综合能耗也不可能到达较高的水平。2004年9月，在当时国家严格控制钢铁行业投资的情况下，太钢新建不锈钢系统工程工程获得国家批准，新工程将采用当今世界最先进的工艺和技术装备；新建不锈钢炼钢和轧钢系统工程2006年建成后,太钢不锈钢产能将到达300万吨，成为全球最大的不锈钢生产企业,为建成全球最具竞争力的不锈钢企业奠定坚实根底，太钢也可以很好的利用这一时机争取本钱优势。同时，太钢应充分利用现有的先进设备和工艺水平及员工的经验优势，加强生产过程的控制，最大限度地发挥设备效益，使企业各生产工序得到最正确匹配，以到达利用规模经济取得本钱优势的目的。由于公司中转炉冶炼不锈钢技术在国际上只有少数大型不锈钢生产企业才掌握，设备能力属世界一流，在同行业中保持领先地位，因此提高设备的效率必将给企业的本钱带来优势。=2\*Arabic2、通过战略供给链的建设争取本钱优势不锈钢原料最主要有三大项：铬、镍、铬镍不锈钢三项内容。全世界的不锈钢企业面临的共性条件就是所有的铬镍合成钢大家都没有，都是国际化采购，竞争的平台是一样的。在全球最具竞争力的钢铁企业中，浦项的不锈钢全球排名第五，2004年不锈钢生产量170万吨。浦项的170万吨在全球不是最大，最大的是270万吨。但是浦项的170万吨的本钱在全球是最低的，最具竞争力。然而浦项公司的资源更匮乏，没有电力、没有能源、甚至没有废钢，还是全球进口，它之所以做到最具竞争力正是因为它优秀的不锈钢战略供给链建设。对此太钢有两个优势可以利用，第一个优势就是中国的外乡还有20%镍可以供给，就是中国的金川--全世界第五镍资源生产厂，每年七万吨产量。第二个优势：太钢在山西虽然远离高度兴旺的中国钢铁消费市场，但本身与其它钢铁企业相比有丰富的焦煤资源、电力、铁矿资源。针对太钢的战略供给链的解决，可以针对国际国内采用不同的方法：对于国际化的资源可以采用长期贸易的方式和战略投资的方式实现互补，构建自己的供给链；对于山西外乡的资源一定要用投资控制方式来占用资源，形成一个钢铁企业最重要的战略资源供给链的方案，对国内外乡的资源可以用投资入股的方式对其加强控制，使企业未来立于不败之地。=3\*Arabic3、通过深化改革、加强内部管理争取本钱优势公司应进一步明确公司各个管理层次的权利和责任，建立与各责任中心经济利益相联系的经营管理机制。进一步减员分流，实施新的企业用工制度，逐步建立员工能进能出、工资能升能降、薪随岗变的用人制度和工资分配制度。但是，在差异化方面，也是不容无视的一个问题。它可以使公司获得一定的竞争优势。对于不同要求的客户，满足他们的要求，有时也是必须的。对于不锈钢产品的实体产品的差异化主要在产品质量，太钢在不锈钢产品的质量上有自己的优势，由于世界上许多不锈钢生产企业使用不锈钢废钢冶炼不锈钢的技术，由于不锈钢废钢成份复杂，所以对保证锈钢的质量有一定的难度，而太钢采用的是由铁水直接冶炼不锈钢的工艺，不仅可以充分利用太钢铁水多、原料适应性的优势，而且可以发挥太钢在AOD生产工艺上具有的丰富经验和成熟的工艺，使生产的不锈钢质量稳定。然而现代企业的差异化战略己经扩大到人员和企业形象方面的差异化。实践证明拥有独特人才优势和良好的企业形象的企业确实在竞争中具有其他企业所没有的竞争力。因此，太钢在今后要加大公司的品牌建设，通过用产品检验品牌的方法使太钢不仅作为国内不锈钢第一品牌，也要开展成为世界第一品牌。在实施太钢不锈钢品牌过程中要做到优化生产技术，和全球最好的公司进行技术和工艺的合作，改革现有传统的工艺过程，去除对影响企业产品品牌的不利工艺因素和原材料因素等等。通过上面的分析可以看到太钢在开展不锈钢的战略中面临本钱领先战略和差异化战略的选择。又因为差异化往往要支付更多的本钱。所以，低本钱与差异化经常是相互矛盾的，所以实现这种战略是有难度的，但也是有可能的，这种战略就是最优本钱战略。最优本钱战略也可称之为“既本钱领先又差异化的战略”。它要求企业同时在产品本钱和差异化两方面相对于竞争对手赢得优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值。可以说它综合了两种战略的特点低本钱及超越最低限度可接受的质量、效劳、特色和性能。它的根本思想是在满足或者超过购置者对产品质量、效劳、特色、性能属性上的期望的同时，并不要求购置者支付额外的价格，从而最终为购置者创造超额的价值。它实际上是一种复合战略，综合了本钱领先战略和差异化战略的优点，应该是太钢开展不锈钢战略的最正确选择。5.4培育某钢铁集团公司的核心能力配置相应的人力资源企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竟争。企业间的竞争不断演化与升级，从价格竞争、质量竞争、技术竞争直至品牌竞争、形象竞争，但不管是何种竞争都是由人来推动和完成的，而且竞争的结果或胜负主要依靠人的因素而定，因为这些竞争主要依靠人的智力、知识、才能和创造性。在生产力构成中人是首要的起决定作用的要素，是人操纵机器、设计开发产品、提供效劳、制定战略、决定组织目标。一个企业如果没有有效的人力资源，要实现其使命和目标是根本不可能的。由此可见，人才是企业最珍贵的财富，是企业致胜的法宝。因此，为了确保公司开展战略的顺利实施，公司必须对人力资源进行有效的配置。坚持“以人为本”原那么。尽可能地为企业员工提供施展才华的舞台，制定适合员工职业开展的规划，将公司目标与员工个人目标有机的结合起来。完善人力资源管理制度。完善公司招聘制度，完善公司培训制度，全力推行薪酬制度改革，建立有效的用人机制、鼓励机制与考核机制，为企业引进战略结构调整所需专业人才和产品结构调整所必须的研发人员、市场开发人员。配置相应的技术资源科学技术已越来越成为企业竞争的决定性因素，是企业进步的源泉，市场竞争就是技术与产品的竞争，要实现企业的可持续开展，必须全力推动技术进步，坚持技术创新，依靠科技进步，加速培育企业核心竞争力。因此，为了保证公司战略的顺利实施，公司要通过技术进步，对产品结构进行战略性的调整与优化，并逐步提高其附加值、高技术含量在公司产品中的比重，借此以提高企业的核心竞争力。加强企业文化建设企业文化是企业在长期的开展过程中企业理念的积淀和凝结，它是在特有的实践中提炼出来的，是企业的精神财富和精神动力，虽然是无形的，但却是能动的，它时时刻刻渗透到企业经营行为的各个方面。企业文化可以形成一种组织能力，把组织结成坚实的实体，可以作为一种协调力量，成为企业的凝合剂;还可以产生一种感情的力量，给企业员工以心灵的慰籍。美国著名管理学家詹姆·赫斯克特指出，无论是对付竞争对手、为顾客效劳，还是处理企业对内对外相互关系，企业文化所形成的企业竞争力必然产生强大的经营效果。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速增长的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话:日本的经济开展有三个要素:即精神、法规和资本。这三个要素的比重是:精神占50%，法规占40%,资本占10%。这就是说钱和资本不是最关键的要素，精神的、文化的要素才是最关键的。因而，加强企业文化建设，充分发挥人的作用，己是当今世界企业开展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。是培育企业长期竞争力的重要源泉。=1\*Arabic1、确定公司的企业理念尊重人才。一个企业的开展基石是对员工个性的尊重和对员工能力的信任。只有相信、尊重个人，尊重员工，才能够激发员工的能动性。尊重员工有利于在剧烈人才争夺战中，留住人才，防止高素质人才被竞争对手挖走。将企业的开展目标和个人的开展目标相结合，使员工在实现企业目标的同时也实现个人的自我价值。=2\*Arabic2、加强质量文化建设建立“尽职尽责，精益求精”的质量行为准那么，尽快内化为公司每个职工的自觉行动，从而以零缺陷的产品去赢得商机，赢得用户，赢得市场。=3\*Arabic3、将危机意识作为企业的意识根底目前，太钢的执行力还不够强，根底管理仍显粗放和薄弱，精细化程度不高，无论是各级管理者，还是普通职工，精细化管理、精细化操作意识普遍淡薄，远远不能适应公司的开展要求。其主要症结就在于各个层次的执行力不强。加强员工的危机意识提高全员执行力，对于企业从深层次打造竞争力具有实质性的意义。6总结目前，全球钢铁产量持续创纪录增长对钢铁原料的需求创下新高，世界各钢铁公司经历了钢铁工业史上最严重的钢铁生产用原料供给短缺局面，这一问题同样存在在我国的钢铁行业，同时在我国一些高附加值的钢产品仍然需要进口来满足国内需求，专业化水平低、企业规模过小、投资分散、产品结构性失调，也是我国钢铁企业在国际上缺乏竞争力的根本原因之一，也是制约我国钢铁企业开展的最大阻力。针对目前国内钢铁企业开展的问题，论文通过SWOT矩阵对太钢内外环境进行了系统的综合分析，太钢在战略地位评估矩阵图偏向于第一象限，总体上应采取增长型战略。根据企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论，可以看出太钢实行的增长型战略应选择集中于单一产品和效劳的增长，而那产品正是太钢的优势产品--不锈钢。接着论文通过应用李海舰教授提出的“产业景气--战略群组--核心能力”三位一体的企业竞争优势理论，分析了太钢在开展不锈钢这一核心产品方面的国内、国际优势和劣势，并且从实施最优本钱战略方面论诉了太钢不锈钢的开展。最后，文章对如何提高太钢的企业核心竞争力从人力资源、企业文化、技术资源三方面提出了自己的建议。参考文献：[1]波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社，1997年。[2]波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997年。[3]戴维著，李克宁译：《战略管理〔第六版〕》，经济科学出版社，1998年。[4]科利斯等，《公司战略—企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000年。[5]戴斯等著，《战略管理—创立竞争优势》，中国财政经济出版社。2004年。[6]刘冀生著，《企业战略管理》，清华大学出版社。2003年。[7]项保华著，《战略管理—艺术与实务〔第三版〕》，华夏出版社，2004年。[8]W·钱·金、勒妮·莫博涅著，《蓝海战略》，哈佛商学院，2005年。[9]李成，《中国不锈钢的开展与面临的问题》，第四届上海国际不锈钢大会，2005年。[10]孙琦著，《中国钢铁企业竞争战略因素的实证性分析》，东北大学学报(自然科学版)，2002年2月。[11]黎群著，《企业战略教程》，中国铁道出版社，2005年。[12]王方华著，陈继祥著，《战略管理》，上海交通大学出版社。[13]梁东著，《企业战略管理》，机械工业出版社，2004年。[14]胡石著，《企业竞争力论》，经济管理出版社，2001年10月。[15]董大海著，《战略管理》，大连理工大学出版社，2002年。[16]普瑞斯著，《以合作求竞争》，辽宁教育出版社，1998年。[17]科特著，《以变求生》，新华出版社，1998年。[18]HenryMintzberg，JamesBrianQuinn,JohnVoyer，《THESTATEGYPROCESS》,Ptrntice-HallInc,.1983.[19]Arthur.A.thompson,=3\*ROMANIIIMANAGEMENT:ConceptsandCases》,McGraw-Hill.[20]Graig.S.Fleisher,BabetteE,Bensoussan,《strategicandcompetitiveanalysis》,清华大学出版社,2004年。[21]DarenFonda，《HowGMcanfixitself》TIME，DECEMBER5,2005.附录英文翻译原稿中文翻译稿译文摘自：WernerKetelhǎhn，StrategicmanagementpracticeinLatinAmerica，JournalofBusinessResearch59，2006。1页—3页ThispaperexaminestheinfluenceofAmericanandEuropeanstrategicmanagementtheoryandpracticeinLatinAmerica.Specifically,thepaperdiscusseshowcurrentstrategicmanagementresearchandbusinesspracticefollowsDerekAbell’sfutureresearchandpracticetrends.ThepaperthendiscussesthepaperspresentedinthisissueasexamplesofthestateoftheartofstrategicmanagementinLatinAmerica.3.DualstrategiesSince1997MBAstrategycoursesandseminarsrecognizethedualnatureofstrategy.WepracticeandteachevolvingversionsofChakravarthyandLorange’s(1984)aswellasAbell’s(1993)definitionsofdualstrategy.Acompany’sdualstrategy,wesay,consistsofastrategyforthecurrentbusiness,astrategyforthefuturebusinessandastrategyforchangingthecurrent‘‘businesssystem’’intothe‘‘businesssystem’’ofthefuture.Inourviewadualstrategyconsistsofthesethreeelements.Casewritings,teachingsandconsultingactivitiesbyvariousprofessorsandpractitionersinLatinAmericausethisconcept.Witnessthewideapplicationofourconceptofdualstrategiesinvariousindustries,specificallythoseconcernedwithCentralAmerica’sFreeTradeAgreementwiththeUSA.Howdowemakestrategynow?wasthegeneralquestion.Howwillourbusinesschange?Whoarewegoingtocompetewith?Thesearetheprototypicalquestionsstartingcasewritingsorconsultingassignments.4.VisionandmissionaheadofstrategyInCentralAmerica,Panama,Ecuador,PeruandColombiaweputvisionandmissionclearlyaheadofstrategywiththeuseofourstrategictriangle:vision,strategy,andpolicies.Threeimportantquestionsdefineacompany’sstrategicposture:Wherearewegoing?Howdowegetthere?Howdowealignoperationswiththevision–missionandthecompany’slongtermcommitments.&Visionandmissionprovideasenseofdirectionthatguidesacompany’sstrategicdecisions.Thevisionandmissionanswertwoquestions:Wherearewegoing?Whatdowewanttobecomeinfiveortenyears?Avisionincludesandexcludespossiblefutures.Itresultsfromanexerciseinimagination,notanalysis,&Strategicdecisionsarelongtermcommitments.Strategicinvestmentscommitcompanyresourceswithachosendirection–toachievethelongtermgoalstatedinthevisionandmission.Commitmentsaredifficulttoreverse.Theyanswerthequestionhowdowegetthere?Commitmentsderivefromobservingwhatworksandanalyzingpromisingopportunities.Aneasilyreversibledecisionisnotstrategic-itdoesnotcommit,&Businesspoliciescreatecoherencebetweenvision–mission,strategicdecisionsandoperations.Policiesareasetofguidelines,normsandrulesthatensurecoherencebetweenoperatingdecisionsandthecompany’svision–missionandcommitments.Policiesareusedtopermeatethewholeorganizationwiththesenseofdirectionandcommitmentsmadebythecompany.Policiespointoutwhentosayno,avoidcontradictions,complements