【《中小企业人力资源管理研究》12000字（论文）】

中小企业人力资源管理研究 1二、人力资源管理的相关概念 (一)人力资源管理的概念 (二)人力资源的构成与配置 (三)人力资源管理的内容 2(四)人力资源管理理论 31.需求层次理论 32.双因素理论 3(五)人力资源管理方法 3(六)中小企业划分 4(七)中小企业人力资源管理特点 41.规模小 42.缺乏健全而完善的组织体系 53.用人机制灵活 5三、中小企业人力资源管理的现状——以G公司为例 5(一)G公司基本情况概述 5(二)G公司组织构架 5(三)G公司人力资源体系 6(四)G公司的人力资源管理的模式 7四、G公司人力资源管理存在的问题 9(一)管理理念存在的问题 9(二)内外部环境影响产生的问题 91.人力资源管理的资金投入不足 2.人力资源管理部门的人员素质偏低 (三)人力资源管理模式实施具体存在的问题 1.人员招聘不科学 2.培训过程不完善 3.绩效考核不全面 4.薪酬管理缺乏激励作用 五、G公司人力资源管理的改进方案 (一)人力资源管理模式的改进原则和思路 1.以人为本原则 2.公平原则 3.透明原则 4.绩效导向原则 (二)G公司人力资源管理的改进目标 1.优化人员配置 2.提高员工积极性 (三)G公司人力资源管理的改进措施 1.健全人才引进办法 2.完善人才培训体系 3.改进绩效考核体系 4.健全薪酬分配体系 参考文献 1时代的发展，我国企业制度趋于完善。但目前，我国很多企业在人力资源方面还存在一定的问题，例如企业管理体制不健全、薪酬管理不完善、员工培训机制不健全以及缺乏职业规划等，使得员工离职的情况较为普遍，给企业的善人力资源管理，才能把握企业的发展机遇。本文以G公司为例，从企业管理的发展现状出发，对存在的问题进行了分析，并通过实践调查结合理论知识提出人力资源管理的完善对策。鉴于目前我国关于中小企业人力资源管理的研究较多，案例研究较多，但鉴于每个企业的情况各不相同，其他企业的人力资源有利于丰富学术界关于企业人力资源管理的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还有利于提升公司人力资源管理的水平，减少人才流失的情况，进一步促进企业的可持续发展，因而还具有一定的现实意义。人力资源管理是指人力资源管理部门在经济学与人本思想指导下，对组织内外相关人力资源运用招聘、甄选、培训、报酬等管理形式，帮助组织找出适合的人才，从而确保组织和人才未来发展目标得源管理活动需要对人力资源需求进行预测，制定人力需求计划，组织招聘并选2对于企业内部任何活动的开展来说，人力资源是最主要的资源支撑，而通过对人力资源的优化配置能够有效的提高企业的市场价值和经济收益[2]。从微观的层面对人力资源配置进行阐述，也就是借助相关的考核评测来帮助企业选拔出最合适的人才来胜任实际岗位，并在后期开展针对性的知识技能培训，使得优秀的人才分配到最合适的岗位，发挥出最大的价值，产生一定的正向影响效应，同时与企业内部的相关机构进行协作，产生一定的经济运动，发挥出员工最大的潜力，提高整体人力资源的利用率，减少资源浪费，为企业创造更多(三)人力资源管理的内容人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理，包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、模式将人力资源管理工作内同划分为六大模块，通过这种划分的方式对企业人力资源管理的工作所涵盖的内容的总结：人力资源规划、员工招聘与配置、绩薪酬与绩效联系联系最紧密，绩效结果的应用往往涉及到薪酬的结构和职位晋升的应用方式等。招聘与培训相成度较高。新员工的入职培训，企业文化和工作氛围的融入，培训在员工适应企业的过程中起到非常大的作用的。培训与绩效的关系是相对弱的关联。培训对于绩效的改善效果有限，短期内也很难出成能，从而能完成岗位绩效。招聘与员工关系有较强关联。公司的企业文化决定了招聘的方向，招聘进来的员工大多数符合本公司的企业文化，这样在处理员3(四)人力资源管理理论该理论将人的需求像阶梯一样从低到高依次划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五种需求。这五种需求是基于层次性、重要性和复杂程度逐级递增的，还没有得到满足的需求才能对员工产生激励作用，已经得到满足的需求不能再作为激励手段，因为如果员工某一层次的需求得到满足后通常会继续追求更高层次的需求，以此类推，逐层上升，但是这种该理论将影响员工工作动机的因素划分为激励因素和保健因素，同时这两种因素也是影响员工绩效的主要因素。激励因素与工作内容有关，是指包括赞赏、晋升、发展、责任感、工作的意义及挑战性等可以使员工产生满足和积极行为的因素，这些因素如果得到有效满足可以对员工产生很大的激励作用，如果得不到有效满足也不会使人产生不满情绪和消极行为；保健因素都是工作以外的因素，是指包括组织的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等容易使人产生不满和消极行为的因素，如果满足这些因素能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工产生更高的工作积极性。(五)人力资源管理方法(1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。(2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。4(4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培(5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。(6)员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努(8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。(六)中小企业划分对于中小企业的定义目前还没有统一的标准，对于中小企业的定义主要从定性和定量两个方面进行界定。从定性的角度来界定中小企业，主要是以企业的经济特征、组织架构和管理模式三个维度进行考量。通常情况下，中小企业个合伙人出资成立并进行管理，因此对于企业具有较强的控制力，不易受到外界因素的影响。从定性上对中小企业进行界定，可以更好地理解中小企业的内(七)中小企业人力资源管理特点中小企业大多规模较小，其大多采取的是家族化管理模式，其人力资源管不管是生产规模，还是员工数量和资产数额等，中小企业都不如大企业，这也决定了中小企业的发展不够稳定，抗风险能力较差，但是比大企业灵活，5大多数中小企业属于家族企业，有一套自己的用工体系与管理体系，在管组织结构有待完善，但管理人员与一级员工之间的联系更加紧密，公司的信息中小企业产权较为明晰，管理者有更大的决策自主性，可以在不受外界干预的情况下制定灵活的用人机制，根据自身对人才的需要及员工的要求制定针对性强的用人原则，更好地激发员工的工作积极性，员工的工作积极性比大企三、中小企业人力资源管理的现状以G公司为例G公司成立于1990年，最初是一家小型服装专卖店，随着业务规模的不断扩大，公司已经发展成为一家大型的服饰连锁专卖店。目前公司旗下有6个专卖店和8个规模不等的营业厅，年销售额已经达3000多万，作为一家中小型企(二)G公司组织构架目前G公司的组织结构如图3-1所示，包括计划部、财务部等四个职能部门、以及专营店等三个直线部门，公司除了专营店发展非常快，其他部门发展6部。公司有总经理2人，计划部员工有6人，专卖店和营业厅员工有126人，财务部员工有3人，企划部员工有1人，仓库员工有6人，人事部员工有2人。人事部全划部仓库财务部专营古营业厅计划部G公司目前有员工146人，其中包括128名女性员工和18名男性员工。其中一线员工112人，管理层22人，其他员工12人。高层管理人员2人，中层管理人员6人，基层管理人员14人。在中高层管理人员中，有4人是家族人员。管理人员与一线员工比例在1/5-1/4内。在一线人员中，专卖店和营业厅之间人数比例为1/1.1,具体情况如图3-1所示。员工中大专以上学历有16人，高中学历的有58人，初中及初中以下学历员工72人，具体情况如图3-2所示。公司员工年龄构成为20-30岁占87%,30-50岁的占10%,50岁以上员工占3%,具体情况如图3-2所示。人数人数627工作分析：目前企业还没有工作分析，一线员工的没有具体详细的工作岗位说明书，员工对自身的岗位职责、岗位规范比较模糊。人员选拔和录用：目前，G公司员工招聘流程是：首先一线部门(店/厅)的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图3-5所示。8员工招聘渠道百分比(%)内部晋升(管理人员)人才市场招聘(销售人员)员工推荐招聘职业介绍所/猎头机构8张贴海报7学校招聘公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表1所示。公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%,其他渠道员工招聘方式所占比例较低4。公司目前没有专业的人力资源管理人员，公司招聘基本处于不正规时期。9公司实行绩效考核的依据是公司员工的业绩，并且公司给予的业绩奖励，只以固定标准的薪金奖励形式给员工，即大部分考核数据都是定量化的。人员)采用员工工资=底薪+提成(销售收入*提成比例+不固定销售业绩奖励)+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是1300元，占月工资总额的1/5到1/4,其主要收四、G公司人力资源管理存在的问题(一)管理理念存在的问题目前，G公司的管理者存在人力资源管理的认识误区，在具体的管理过程中，没有将先进的人力资源管理理念融入到公司的决策当中，管理者习惯于从自身经验出发来管理企业，使得管理决策与公司的发展需要不相配。公司领导者还没有认识到人力资源管理部门对公司发展的重要性，只是象征性设立了人力资源管理部门，但这一部门只是负责人员招聘、选拔、工资发放、档案保管等工作，在具体的人力资源管理方面存在狭隘的认识误区，从而导致公司的运(二)内外部环境影响产生的问题才16]。于是，他们更愿意把大量资金投入到门店建设、装意在人才上多花一分钱，结果造成对人力资源的投入(精力和财力)严重不够，这点通过前面人力资源部门的增员数目和营业厅发展的数目就可以清晰看出，目前公司采用的是家族化管理模式，部分重要的岗位倾向于任人唯亲。虽然简化了企业的激励和管理，但却限制了许多优秀员工的才能的发挥，更不有利于从社会上吸收和引进优秀人才7]。据统计，目前企业内的中高级管理人员中，领导者的直系亲属的有4人，占全部管理人员的50%,而从核心岗位计算，直系管理人员的所占比例为80%。公司中有许多员工是企业管理者的亲属。由度的权威性。并由于亲属之间的特殊关系，使得许多优秀的员工无法融入企业特殊的文化氛围，当一些优秀员工遇到挫折时，他们很容易想离开公司。(三)人力资源管理模式实施具体存在的问题目前，服装市场的竞争日益激烈，人力资源已经成为企业核心竞争力的主存在一些问题，比如招聘中重学历轻能力的问题。通过对问公司近10名企业管是员工的文凭。企业人力资源管理部门在具体招聘过程中，很少针对企业的员工进行品行、业务素质、管理能力、沟通能力的细节方面操作，单纯从简单的沟通交流及事前定下的硬性指标和准则来机械性选择应聘者，导致95%的员工由店长简单的加以介绍，而并没有经过人事部门从专业方面进行岗位分析和工作性质分析，因而可能会导致人力资源部门误解人才需求，导致招聘来的员工目前，G公司的培训过程还不完善，主要存在培训缺乏针对性、培训手段单一等问题。公司不对新进员工进行素质测试，无法了解员工没经过培训前的期望绩效和目前绩效的差距，不确定是否对员工进行全面培训还是针对性培训公司也没有对员工的培训效果进行评估，培训是否符合预期、培训过程存在哪些问题等，这些都无从得知，从而使得公司无法对现有的员工培训提出改善措施。通过深入调查其中，大部分员工认为公司的培训内容较为枯燥，培训手段基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等，缺乏对员工实践能力的锻炼，导致员工提不起兴趣来，培训的效果也没有得到根本的发挥。目前，G公司考核主要分为员工行为和绩效目标两部分，但公司的员工行为与绩效目标处于相互分离的状态。每年在年初，公司主管制定当年的工作目在考核方面，公司还存在考核指标单一的问题。公司只以员工的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，对于那些业绩量大的员工，效考核的结果反馈环节的，员工不知道自己的业绩水平如何，从而无法采取针目前，在公司中直接报酬占主导地位。这种薪酬制度对员工有一定的刺激员工对业务不熟悉，销售业绩较低，工资总额不能保证其基本生活，从而选择离职。二是老员工对公司的薪酬满意度也不高。服装行业季节性较强，存在明工资基本是固定的，虽然相比同行，这一薪酬水平是可以的，但是由于一线员工提成高，管理层的工资有时会低于他们，从而也会导致管理人员对薪酬产生落差感。四是薪酬发放缺乏考核。在调查仓库管理部门时发现部门有6个员工，一个是驾驶员负责送货发货，一个老员工基本不工作，还有2个女员工干活也基本很少，只有两名新进的男员工做所有的工作。原本5个人的工作量由2个人来完成，结果拿的工资还一样，这种不公平的薪酬待遇根本无法发挥激励效在人力资源管理制度的优化设计中，管理层一定要转变思想，抛弃旧的管将人力资源做为企业的首要生产要素，突出人力资本在企业发展和技术进步中方面通过培训来培养公司发展急缺的人才，提升公司员工的整体层次。根据公司内外部环境的变化和基层员工反应的问题，及时对公司的人力资源管理制度进行完善，不断提升公司的管理水平。将人力资本的重要性贯穿到公司日常经营管理的每一个环节，人力资本将是公司长足发展的不竭动力。首先。内部公平。内部公平主要体现的是同岗位员工之间的薪酬公平以及论处于什么岗位，只要劳动的复杂程度和强度基本相同，就要保证员工之间的信息不对称一直是困扰企业经营管理的问题之一。企业管理层完全没有必要对公司的人力资源管理制度进行隐瞒，有时反而会适得其反，导致员工更想获知企业的人力资源管理制度的状况，了解自己在公司中所获得的薪酬水平是否可以有效地体现自己所付出的劳动，从而将自己的精力用在工作上。所以，在设计完成人力资源管理制度之后，有必要对全体员工公开，如有必要好需要设置专门的人员为员工进行答疑，让员工充分了解企业的人力资源管理制度。建立绩效考核制度，设置简单、易操作的绩效指标度量员工的绩效，使得员工付出的劳动与所获得的报酬相一致，充分发挥人力资源管理制度的激励作必须注重指标的量化和可执行性。首先，要保证员工可以按照指标对应自己的工作；其次，要便于考核部门进行考察。只有具有可行性的考核指标才能有效良好的人力资源管理可以帮助公司员工寻找到一个真正能够发挥自己专业所长、实现个人核心价值的工作岗位同时相当于公司变相的培训以及企业文化通过对公司人力资源管理体系的优化不仅可以提高薪酬结构的合理性，还可以清晰地反应员工个人价值，发挥绩效考核正向激励作用，从而提高公司在同地区、同行业中的市场竞争力，提高公司人才培养、人才发展和人才吸引能(三)G公司人力资源管理的改进措施目前G公司没有完善的人员招聘制度，要想优化公司的招聘过程，公司可一是转变员工招聘观念。人才的录用不一定要跟学历挂钩，高学历不等于高能力。公司招聘者在进行招聘时不能一味追求应聘者的高学历和倾向于看重(1)招募阶段。人力资源规划应根据现有人员空缺情况和部门人员需求情况进行，并报人力资源部门负责人审批。通过内外部渠道发布招聘信息，在确认招聘需求和人员数量的前提下，收集整理应聘者信息。如果人员需求部门先一步提出用人需求时，需向相关人员管理部门提出申请，审核后上报总经理，(2)筛选阶段。人事管理部门应依照企业的整体部门的需求选择候选人，(3)核查阶段。在通过企业人力筛选应聘简历、初步和二次面试，步入最终人员录用环节时，企业需要对应聘者的各项基本材料和身体素质进行审核，招聘者应对企业候选人员的面试成绩进行复核，并对该人员进行相应背景调查(4)评估阶段。招聘完成并不意味着招聘过程就结束了，管理者还应及时报告招聘结果，将最终的招聘结果与之前的计划进行比较，并在往后的招聘过程中吸取经验。此外，还有招聘后期工作。在新招聘人员通过企业笔试面试并体检合格后，企业依据相关劳动规则同新招聘到的人员进行合约签订，协定岗新的制度和政策要想顺利的推行并实施，需要有完善的人才培训机制做支持，通过系统的培训方法，将薪酬机制的变化，晋升机制的优势，系统升级转型的具体操作传达给受训员工，将培训的结果放入当期绩效考核，采用有奖问答的形式提高员工参与度，促使员工能积极主动的参与到培训课程中，并将培训过程中遇到疑惑和问题及时反馈到人力部门。培训方式应具有多样性，不是单一的授课讲解，应注重实际操作的培训，进行信息系统的实操培训，让员工在培训过程中就学会操作，而不是事后再回顾培训资料。培训的内容应该是直截了当，简单易懂的，切中员工关注的重点，与员工切实利益相关较弱的内容应适当略过，完善的培训体系对于人力资源管理体系升级改造是必不可少的环多样化的激励能最大程度地调动员工的工作热情和积极性。培训对于员工来说，往往也是一种激励的方式，积极主动的员工通常都很乐意接受专业技术培训，因为这样的培训，如果是个人负担，成本会相对较高，同时，这一行为也向员工传递了一个信息，企业关注员工的职业成长道路，愿意给努力的人更多的机会。这里的机会不单单是指升职机会，还指提升个人综合素质的机会，这既对员工努力工作的表示了认同，更让其感受到企业的关怀。集中培训的方式，也使得平时工作交叉不多的不同部门的员工有机会齐聚一堂分享和交流工作心得，对于以后部门与部门之间沟通工作奠定了良好的基础。为了保证G公司绩效考核的有效性，本文提出了如下优化绩效考核体系的对策：一是提高考核人员的素质。由于公司考核主管不能做考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工考核的公正、公平、合理。二是优化考核的内容。公司考核内容只以业绩为指不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适单项沟通不能达到绩效考核的目的，公司应持续地向被考核员工提供及时的反可以采用正式会议形式，也可以进行轻松谈话，随时交流等，内容包括：员工近期工作成绩，行为表现，态度，改进措施和新目标。四是完善绩效考核结果的运用，可以作为职务调整的依据或者用于薪酬与奖金的发放，对于在一年之内的月度考核中有6个及以上考核结果为优秀的员工，年度考核中将发放全额奖金；对于在一年之内的月度考核中有3-5个考核结果为优秀的员工，年度考核中将发放80%的奖金；对于在一年之内的月度考核中有2个考核结果为优秀并且有3个月及以上考核结果为胜任的员工，年度考核中将发放60%的奖金；除此之外的其他情况发放20%的奖金；一年之中有3个月度考核结果为不能胜任者考虑辞退。也可以将其用于分析培训需求，公司管理层在对员工展开培训时，应当将员工日常的绩效考核结果作为分析培训需求的依据，从中分析发现员工表现和能力与职位所需之间的差距，从而判断得出员工是否需要培训，需要什么方面的培训，通过培训，可以改善提高员工的业绩，帮助员工进步，激励员工成长，完善员工职业生涯的发展。G公司根据岗位评估结果和企业为员工规划的发展方向，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬，固定工资即为岗位的基本工资，员工的年龄、工作年限、职务、专业资格证书等都是固定工资的核定因素，绩效工资则需要根据员工平时的表现、业绩、阶段目标完成情况，个人评价等项目进行综合评定，绩效评价应该是动态的，根据企业既定的战略目标制定考核方案，设置阶段性目标和年度总目标，如月度考核、季度考核、年度考核等，按照目标重要性设定权重，二者相结合，得到一个相对准确的绩效评价结果。最后根据岗位的具体职责，确定各个岗位的薪酬分配比例，例如生产技术工人，其工作量和工作质量，直接关系到产品质量，其绩效工资的比例应大于固定工资所占的比例；而像工作业绩评定与产值相关性不强的岗位，则应降低绩效工资的比重。薪酬体系的优化，需要与企业战略相匹配，以提升企业价