企业经营管理体系的优化

企业经营管理体系的优化2016年：企业经营管理体系的优化之道一、经营的真谛与核心企业经营，乃是基于企业资源与市场竞争的双重考量，进行战略规划与布局，确立宏伟愿景与方针，进而通过内外资源的精妙配置，追求企业效益的极致。1.经营：一项系统性的艺术经营需资金、技术、人力等资源的充沛投入，这些投入在企业不同环节由各部门精心管理。投入之际，需预见市场脉动，把握投入的方向与时机，承担风险。因此，经营必须目标明确、策略得当、管理体系完善。从企业发展的视角，经营如同一盘精心布局的棋局；从内部组织的视角，经营则是彰显部门价值的舞台。部门的设立，应满足经营之需，依据职责，为经营总目标及其他部门提供成果、服务、支持和信息。2.经营：以效益为灵魂企业经营的核心是效益。经营活动中，各部门投入与产出各异，评价标准易偏离整体经营目标。因此，效益主线必须明晰，各部门应结合自身工作，将资源投向能产生效益之处，有所为，有所不为。3.平衡长远与眼前经营追求的效益，非仅眼前，亦包含长远。有时，眼前投入虽多，未来回报更丰，企业中诸多工作皆在平衡此关系。无论是长远的还是近期的，皆为当下必须启动之事，而非近期的先行，远期的留待将来。二、企业经营中的挑战经营管理乃企业发展之基石，唯有不断优化，方能实现战略目标，永续经营。当前，企业经营面临以下挑战：(一)经营管理理念尚未深入人心我国由计划经济转型至市场经济，人们对企业经营核心关系的认识存在差异。过去适用的经营理念与管理方法，在新形势下已不尽适用。适应市场的新理念，如市场导向、效益至上、创新驱动，尚未在企业中扎根，导致经营管理短板，制约企业发展。(二)经营管理的引领作用未显在激烈的市场竞争中，卓越企业紧握经营主线，销售收入、成本、利润成为其不懈追求的目标，因其深知生存之本。然而，部分企业，尤其是承担社会职能的国企，经营主线不够明晰。其表现为部门遗忘“效益最大化”目标，仅计较局部利益，无法平衡过程与结果、局部与全局的关系，导致经营的引领作用弱化。三、新形势下经营管理的策略与建议(一)强化经营管理手段开源与节流为经营之双翼，乃企业迅速崛起、取得经营成果之有效手段。开源方面，首先以创新为引擎，提升产品技术含量，以满足客户多样化需求的新产品增强企业实力。产品创新形式多样，应激发技术人员智慧，加大研发投入，与高科技公司或知名院校合作，满足产品创新需求。其次，不断开拓新兴市场，通过市场调研与需求引导，拓展产品发展空间。新形势下，加大国际市场开拓，将成熟产品推向有需求的国家。节流方面，关键在于成本控制。成本管理为企管之重，企业扩张市场之际，唯有降低成本，方能在竞争中立于不败之地。有效成本控制为企业成功之关键环节。成本管理要求全面、科学、合理，关注设计、采购、制造及各项费用，统筹规划，规范执行，通过全员、全过程、全系统的控制，实现企业提质增效，健康发展。(二)优化经营管理执行体系企业目标既定，需高效经营管理体系落实，以少投入多产出，见证成果，获得实惠，增强竞争力。1.指导思想企业一切工作围绕经营中心，经营以效益为核心。企业内部所有部门与人员，均服务于此中心。2.责任主体建立经营管理体系，需明确责任主体。首先梳理主要业务流程，识别核心与辅助过程，围绕流程配置资源，考虑管理现状与既有机构职能，参照先进行业做法，界定部门职责，形成组织机构设置与部门职责。通过明确组织机构，将经营目标落实至责任人。3.管理方法经营管理实施目标管理。目标管理强调人与工作结合，通过目标了解与参与制定，实现员工自我控制与主动工作。它以总分目标联接企业各级人员，激发最大能力，体现上级指导与下级承诺，彰显以人为本、员工自我价值实现的管理理念。目标落实依赖量化指标。企业应梳理指导性、明确量化指标体系。指标特点：一是全覆盖，源自各项经营活动与部门职责，体现工作成效；二是统一口径，明确完成标准，有基础支撑；三是注重过程管控，每项指标有实施计划、举措、评价，逐月逐季总结分析；四是实现信息化管控。4.控制工具企业经营采用责任会计为主要控制工具。传统成本会计核算产品成本，责任会计以责任中心归集生产经营费用，计算责任中心控制成本，原则是谁负责、谁承担，核算结果为预算或指标执行结果。两者虽皆为生产经营消耗，且企业总成本与责任成本之和相等，但责任会计核算体现各部门、单位在经营中的独立目标与成果。(三)健全经营管理绩效评价体系绩效评价确保经营管理之有效。绩效为结果与目标之对比，即工作结果与预期目标之兑现程度与趋向性。考核方式为定量与定性结合。成果包含当期经营指标贡献与部门基础工作夯实。考核周期根据内容分月、季、年。考核范围为全员，无特殊员工例外。考核层次为逐级考核，企业至单位，单位至个人。为平衡眼前与长远，经营管理考核评价体系分两方面：一是具体量化经营目标考核，确保当期经济效益；二是定性经营目标考核