《工作分析与职位评价》课件L9工作说明书的编写

第七章

工作说明书的编写

第一节工作说明书概述

一、工作说明书的概念

工作说明书就是对有关工作职责、工作权限、工作程序和方法、工作环境，以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行描述，并规定工作对任职者的知识、技能、品质、工作背景或经历等方面要求的书面文件。二、工作说明书的内容（一）工作标识

工作标识部分的作用是便于对各种工作进行识别、登记、分类。它包括：工作基本信息和工作分析基本信息。1、工作名称

2、工作编码

3、职位级别和薪资范围

—

职位级别是该职位在组织结构中的层级，如处级、科级等；

—

薪资范围提供了关于工作的工资水平方面的信息。

4、工作分析日期5、撰写人、审核人（二）工作概要

一般是动词开头，描述最主要、最关键的工作任务。

规范格式为：“工作行动+工作对象+工作目的”或“工作依据+工作行动+工作对象+工作目的”。

例如：“人力资源部经理”的工作概要为“根据公司的战略，制定、实施公司的人力资源战略和年度计划，主持制定完善的人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”

（三）工作职责

1、含义：指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及要求。

2、特点：（1）成果导向性；（2）完备性；详细描述该职位的每一项职责和任务，几乎涵盖该职位的所有工作内容。（3）稳定性；

（4）独立性；每一项工作职责直接指向一个（惟一的）工作结果，各项任务之间相互独立，不可替代。（5）系统性。各项任务职责之间存在逻辑联系，它们之间相互支持、相互作用，共同构成一项完整的工作。

3、分析和判定工作职责的两种主要方法（1）基于战略的职责分解。

①确定职位的目的；②分解关键成果领域；指一个职位需要在哪几个方面取得成果来实现职位的目的。职责条目的具体数量要与关键成果领域的数量相一致。③确定职责目标；即确定该职位在某一关键成果领域必须达成的目标。④选择表达职责目标的用词；（2）基于流程的职责分析。①理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系。同一职位各项职责的内在逻辑关系大致可以分为四种类型：第一种是并列型，职责与职责之间的关系是相互并列的；第二种是流程型，职责与职责之间的关系是承接的，上一职责的工作成果构成下一职责的工作输入；第三种是网络型，职责与职责之间的关系是中心与外围的关系。这些职责中存在某一核心职责，其他职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入。第四种是混合型，这种类型是上述几种类型的混合体。②寻找职位流程的入口与出口。目的是排列职责的表达顺序。在并列型的职责中，每一项职责相互独立，它们单独构成一个流程的入口与出口；在流程型的职责中，所有职责共同形成一个职位的内部流程；在网络型的职责中，核心职责是流程的出口，其余职责是流程的入口；在混合型的职责中，有几组内部流程，每一条内部流程都存在一个入口和出口。③去除重叠职责，填补真空职责，理顺错位职责。④明确职位角色，进行规范描述。

4、对工作职责的描述（1）书写规则避免采用模糊性的动词，如负责、管理、领导等；避免采用模糊性的数量词，如许多、一些等；避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要避免采用管理学专业的冷僻术语。若确实有采用术语的必要，须在工作说明书的附件中予以解释。

（2）书写格式格式：行动（动词）＋具体对象（宾语）＋目标、成果（目的状语）例如，“监督和控制部门年度预算，以保证符合业务计划要求”。

（3）常用的动词

见“动词归纳表”（表1）。

表1动词归纳表

对象和主体动词针对计划、制度、方案、文件等编制、制定、拟订、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、呈报、存档、提出意见针对信息、资料调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、发布、维护、管理思考行为研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划直接行动组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提供、协助上级行为主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、审定、批准、评估下级行为核对、收集、获得、提交、制作管理行为达到、评估、控制、协调、鉴定、监督专家行为分析、协助、联络、建议、推荐、评价其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、预防、解决（4）书写次序并列型逻辑关系：根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行书写安排。排列时应优先考虑职责的重要性顺序，再考虑时间顺序。流程型逻辑关系：根据职责内在流程的逻辑关系进行安排。网络型逻辑关系：先按重要性的顺序对外围职责进行书写，然后对核心职责进行书写。混合型逻辑关系：存在着若干组职责流程，在组与组之间按照各职责的重要性来安排，在同一组内部按照职责的内在流程来安排。（四）工作关系

定义：也称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。偶尔与之发生联系的职位不列入工作关系的范围内。它包括：此工作受谁监督？此工作监督谁？此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可晋升至此的职位有哪些？与哪些部门的职位发生联系？等等。表2财务经理的工作关系示例所施监督对所属的比价员、出纳、信用管理员、统计员进行管理所受监督财务总监职位关系可直接升迁的职位

财务总监可相互转换的职位

一线经理可升迁至此的职位比价员、信用管理员、统计员、出纳（五）工作权限

定义：指组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。该项目主要应用于管理类人员的工作描述与职位评价，以确定职位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”。

通常包括以下三个部分：

1、人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；

2、财务权限：批准……元以内的……费用；

3、业务权限：批准……事项。（六）绩效标准

定义：也称业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。

内容包括：每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。衡量要素是指对于每项职责，应该从哪些方面来衡量它是完成的好还是不好；衡量标准则是这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。

并不是所有的绩效标准都必须从要素和标准两个方面来描述。比如，人力资源经理的一项任务是“员工流动管理”，其绩效标准可以描述为：

1）在员工提出辞职报告后的3天内与其进行面谈，以确定员

工辞职的真正原因；

2）在员工离职后的3天内，就员工辞职的原因填写员工辞职

说明；

3）定期（每月1次）就降低员工流动率和缺勤率撰写报告、

提出建议。

绩效标准筛选的原则有：

（1）关键性；指把握对工作完成效果的影响程度大的要素。（2）可操作性；指绩效标准转化为实际能够衡量的指标的程度。包括量化程度和细化程度。（3）可控性；指绩效变量受到任职者的工作行为的影响程度，是更多受到任职者的影响，还是受到外部环境的影响。一般认为，如果任职者对该绩效变量的控制程度小于70%，该变量必须舍弃。（4）上级职位的认可；绩效变量的选取还必须得到该职位上级的认可。

（七）工作条件工作条件包括工作场所以及工作的物理环境、安全环境和社会环境。物理环境包括温度、湿度、照明度、噪音、震动、粉尘等以及工作人员与这些因素的接触时间。安全环境包括工作的危险程度及可能造成的伤害、可能发生的职业病、精神紧张程度、体力消耗大小等。社会环境包括工作所在地的生活便利程度、工作环境的孤独程度、各部门之间以及同事之间的关系。

操作工的工作条件辨识见表3：

表3机械操作工的工作环境评定量表

下列各指标按照工作环境条件的恶劣程度，从低到高分为五个等级。等级越低，工作条件越好；等级越高，工作条件越恶劣。1.空气：指工作时间内，岗位周边环境的空气质量。

清新

12345污浊2.油污：指工作岗位和工作台面上油污的多少。

无

12345有3.粉尘：指工作岗位周围空气中粉尘的多少。

少

12345多4.液体：指操作时经常接触到的化学液体的有害程度。

无害

12345有害5.气体：指操作时经常接触到的化学气体的有害程度。

无害

12345有害6.噪音：指工作环境周围（半径30米内）较大声音的程度。

小

12345大7.温度：指工作场所的温度是否适宜。

适宜

12345不适宜8.通风：指在有烟雾或其他不良气味的工作环境中空气的流动情况。

好12345不好表3机械操作工的工作环境评定量表（续）

9.照明：指工作场所的光照程度。

明

12345暗10.火花飞溅：指操作时是否有火花溅出。

无

12345有11.铁屑飞溅：指操作时是否有铁屑溅出。

无

12345有12.电弧光：指操作时是否产生电弧光。

无

12345有13.地面清洁：指工作岗位所在地面的清洁程度。

洁

12345脏14.设备清洁：指操作时所用的设备、模具、夹具、工具、量具、辅具的清洁度。

洁

12345脏15.警觉程度：指在操作中是否需要随时注意周围所发生的一切。

小

12345大16.危险程度：指由于操作不慎给操作人员或他人造成的危险程度。

小

12345大17.紧张程度：指时间上的连续作业和上下工序间的连续作业所形

成的压力。

小

12345大

知识型员工的工作条件辨识：

由于工作条件对知识型员工身体和心理方面的影响主要来自于工作的压力，所以在知识型员工的工作条件描述中，应重视对工作压力因素的描述。参考表4：

表4工作压力有关因素的等级描述示例

三个维度具体界定选择工作时间的波动性定时制：一个工作周期内，基本上工作量没有太大的变化，如出纳员。适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。如负责工资发放的员工，在月末会比较忙，而平时工作比较简单。周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但在交接工程部门以后，相对轻松。表4工作压力有关因素的等级描述示例（续）

维

度具体界定选择出差时间的比重经常出差，占总时间的40%以上出差较为频繁，占总时间的20%-40%出差时间不多，占总时间的10%-20%很少出差，占总时间的6%-10%偶尔出差，占总时间的0%-5%工作负荷轻松：工作的节奏、时限可以自己掌握，没有紧迫感正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象

（八）任职资格

1、定义任职资格，又称工作规范、任职规范。是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技术、能力以及其他特征的一份目录清单。任职资格关注的是工作，而非工作者；任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求，而不是理想或期望要求。

2、任职资格如何确定

确定任职资格的方法很多，大体分为以下三类：（1）根据工作分析系统形成的任职资格①工作导向的工作分析系统是从工作本身的职责和任务出发，分析任职者具备什么样的条件能完成相应的任务。然后，将这些条件与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的叙述转化为规范化的任职资格，这样就形成了该职位的任职资格。②人员导向的工作分析系统则是以任职的人员为出发点，通过获得任职者的行为去分析其要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为规范的任职资格。

（2）由定量化的工作分析方法推断而得的任职资格

这种方法主要依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来推断该职位需要什么样的素质。如图1所示：定量化的问卷工作维度1素质1工作维度n素质n…工作规范大样本统计推断获得的回归方程…图1定量化职位分析方法得到任职资格的过程

（3）基于统计数据验证的任职资格体系

这种确定任职资格的方法包括两种：一种是基于组织实证数据，另一种是基于公共数据资源。①基于组织实证数据是指：通过建立企业任职资格体系中的各项要素与目标工作的任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。这种方法保证了任职资格与工作绩效的高度相关。②基于公共数据资源是指：借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论，来判断某职位的任职资格。这种方法成本低，不过仅适用于通用要素。

3、任职资格的基本内容

（1）外显的任职资格①身体素质：是从事该职位的任职者所需要的身体条件，包括身高、体力、身体的健康状况等；这些在医疗发达的今天很容易得到检测。②受教育程度：它显示的是一个职位对任职者的知识要求。对受教育程度的度量有以下两种形式：教育学历+专业采用这种方法的时候通常会给出该职位所要求的必备要求和理想要求；示例见表5。

教育水平+教育年限国外应用最为广泛的是美国劳工部的“普通教育程度量表（GED）”，该量表根据职位对三种能力的要求，将教育水平分别划分为六个等级，每个等级与一定的教育年限相对应。

表5

某钢铁公司财务部经理的教育程度要求项

目必备要求理想要求

教育学历本科硕士

专

业财务管理；会计学财务管理/钢铁行业管理；复合财务管理及金融这种方法简洁、易于理解和衡量，应用范围也比较广，但缺点是同一学历（和专业）的任职者中能力的差别会很大，不够精确。表6普通教育程度量表（GED）教育水平逻辑思维能力数学能力语言能力高6=使用抽象概念、符号（诸如用公式表示）以及科学原理6=使用高等微积分、现代代数或统计学方法6=撰写文学或者技术性报告，或者监督、指导负责撰写的人………………低1=简单按规则处理问题1=通过加减运算进行兑换或衡量1=理解2500字篇幅的文章，写出简单的句子，或者按照正常规范有顺序地表述

该量表主要是根据实际职位与DOT手册（美国职业名称大辞典）中的对应职位的相似性，来具体确定该职位在GED上的位置，即根据某一职位的工作标识以及该职位的主要工作内容，找到这一职位与DOT手册中哪一职位相近，然后用DOT手册中的相近职位的教育程度等级来表示待分析的某一职位的教育程度要求。③工作经验工作经验分为两种，一种是社会工作经验，另一种是公司内部工作经验。

表7某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求示例工作经验分类具体要求一般工作经验10年以上的社会工作经验相关专业工作经验6年以上房地产开发公司或8年以上建筑公司工作经验专业工作经验4年以上房地产市场策划或5年以上房地产销售工作经验管理工作经验3年以上担任中等规模企业部门副职④工作技能它包括通用技能和专业技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。在工作说明书中，通常仅关注少数几项通用的技能，如计算机技能、外语技能与公文处理技能。⑤职业培训职业培训主要分为两种：一种是以职位评价和薪酬为导向的培训，这类培训主要指从新手到熟练的任职者之间的岗前培训时间和工作熟悉期。另一种是以人力资源开发为导向的培训，主要指为满足职位需求、提高任职者的工作效率和水平而进行的培训。

（2）内隐的任职资格获得内隐任职资格的操作过程如图2所示：

图2获得内隐任职资格的操作过程

企业能力模型调查问卷

整体数据统计

分类数据统计通用要素共用要素获得职位能力要素计算职位能力权重阶段Ⅱ阶段Ⅰ判定职位能力等级工作职责与任务要求（职位特殊要素）①几个相关的名词企业能力模型指根据企业的战略和文化决定的、企业所需要的各种能力而形成一种能力要素库。该库将成为后面对具体职位能力要素选取的基础；企业的整体能力模型的构建，可以通过修改成熟的能力模型和自主开发自己的模型两种方式完成；通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素。共用要素：公司某一职种(或职簇)的职位任职者都必须具备的能力要素，但不包括在通用要素之中。特殊要素：公司某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，且不包括在通用要素和共用要素之中。

②取得能力要素的过程描述

阶段Ⅰ是以构建的企业能力模型为基础，通过调查问卷和统计分析，得到一个由通用要素和共用要素组成的一个要素体系。该阶段的操作步骤：第一，采用“要素筛选问卷”，对公司所有职位的任职者进行调查，请各职位的任职者对企业能力模型各要素对本职位获取优良绩效的重要性进行评价。

第二，通过对问卷调查的所有样本进行数据统计分析，选取平均得分排在前75%的要素或者选取超过一定分数线（如4分以上）的要素，得到公司各层各类职位的通用要素，这些要素对公司的绝大部分职位都具有重要意义。第三，根据事先确定的公司职种划分标准，对问卷调查的数据进行分类统计，同样按照得分排在前75%的标准进行要素筛选，得到各职种内共用的能力要素。

表8通用要素与共用要素筛选问卷示例通用要素与共用要素筛选问卷

请根据以下能力特点对你所在职位的重要程度，按照5个重要程度等级进行评价：1、不重要

2、不太重要

3、一般

4、比较重要

5、很重要要素及其界定重要性评价（1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决12345（2）学习能力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升12345

……

……

阶段Ⅱ是确定职位能力要素及等级的过程。在得到通用要素和共用要素的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些通用要素和共用要素的适用性以及不同要素对该职位的重要程度进行判断。从而找出职位能力要素，并计算职位能力权重，确定职位能力等级。该阶段的具体步骤如下：

一是确定评定的主体；二是进行评定的尺度；三是计算职位能力权重：如下：要素得分＝Σ该要素在各项职责上的得分×该职责的重要程度要素权重＝要素得分／Σ所有要素得分总和

表9针对职位相关人员的评定问卷

职责素质职责1（30%）职责2（15%）职责3（15%）职责4（15%）职责5（10%）职责6（10%）职责7（5%）业务能力13131学习能力3创新能力1222协调能力212沟通能力313分析判断2进取心2331注：职责下的百分比表示该职责的重要程度。得分计算：业务能力=1×30%+3×15%+1×10%+3×10%+1×5%=1.2同理，计算出其它素质的分数，加总和为6，所以，业务能力这一要素的权重为20%。

四是判定职位能力要素的等级。

仅仅得到各个职位的能力要素还不够，还要得到不同职位对任职者所具备的某种能力要素的程度。

所以，本步骤的关键之处在于，确定某一职位的任职者对具体能力要素的要求具备的程度。常用的三种方法如下：

第一，“人群百分位”法。将被试者的得分与常模进行比较，得到被试者在常模人群中的位置，从而判定其是否达到该职位的要求；该法能较为准确地实现被试者之间的等级比较；但要依赖于构建好的大样本常模，构建成本高。

第二，“等级行为描述”法指依据具体的、可观察的行为来对每项能力要素的各等级进行界定；在具体使用时，将以不同等级的行为描述为标准，对被试者进行访谈与行为观察，并将访谈与观察到的被试者的行为特点与各等级的标准进行比较，找到与被试者最为接近的能力等级；该法优点：具有较强的客观性，并能够引导任职者的行为改进；该法缺点：往往难以实现标准与现状的吻合，容易出现等级描述的前后矛盾；构建成本较高。第三，利克特量表法采用5级或7级量表，数字越高表示等级越高，并且等级与等级之间所表示的能力要求的程度具有等差的特征；

该法优点：简单易行、成本较低；该法缺点：等级评定的主观性太强，难以把握标准；不具有行为引导性。

三、工作说明书编写中应注意的问题1、根据使用目的，在反映基本内容的基础上，突出重点；2、工作职责的描述要包罗无遗，避免职责重复和遗漏；3、工作说明书应该采用统一的格式，一般采用表格形式而很少采用叙述形式，因为表格形式比较规范，易于管理和使用；4、文字叙述应简洁、准确，避免出现如“执行需要完成的其他任务”这一类笼统的描述；5、所涉及到的等级（如职等、薪等）应依实际情况确定，并能够反映工作的技术水平和职责高低等方面的差异；6、工作说明书应及时修改，与企业的发展保持同步；7、当工作说明书中的工作描述包含有评价标准时，它就可以起到绩效标准的作用。8、绩效标准项目的编写，应认真听取其直接上级和（或）客户的意见。9、初步编写完成的工作说明书应当在与相关员工及其直接上级讨论修改后实施。第二节工作说明书的编写工作说明书的编写并没有统一的规范和格式，可以根据情况或繁或简。常用的格式有一栏式和两栏式两种。前者把工作描述和工作规范放在一个统一的文件里，而后者把工作描述和工作规范作为两个独立的文件，通常把工作描述放在正面而把工作规范放在背面。一、一栏式工作说明书以某公司“人力资源管理经理”为例进行说明，见表10。

表10人力资源管理经理工作说明书岗位名称人力资源管理经理所属部门人力资源管理部岗位编号020201直接上级行政副总经理工资等级

十级工作概要：全面负责公司的人力资源管理工作工作职责：1、编写、执行公司的人力资源管理规划；2、招聘：负责制订招聘程序、组织社会和学校招聘、安排面试和综合素质测试；3、绩效考评：负责制订考评政策、考评文件、考评沟通，并负责不合格员工的辞退；4、激励与报酬：负责制订薪酬、晋升政策，组织提薪、晋升评审；5、福利：负责制订福利政策、办理社会保障与福利；6、人事关系：办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续；7、培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；8、与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况；表10人力资源管理经理工作说明书（续）衡量标准：1、工作报告的完整性；2、公司其他员工对人力资源部工作的反馈意见。职业发展道路：1、可转换的职位：行政部经理

；

2、可升迁