加强成本控制提高集团公司经营效益

摘要：国家产业结构调整以及市场竞争格局多元化发展，给集团公司带来了新的挑战。在此背景下，不少集团公司不堪重负宣布破产重组。究其原因，主要是成本增加引起利润下降。成本控制是保证成本在预算估计范围内的管理活动，根据估算情况检测实际成本，标记已发生及潜在的成本偏差，并给出有效控制措施，以保持成本与目标相符。集团公司加强成本控制，是其转型升级的需要，也是其稳定发展的需要。本文站在工业集团公司的角度，简单说明了实施成本控制的意义，并阐述了成本控制应遵循的原则，重点从成本控制环境建设、采购成本控制与物流成本控制三个方面讨论了成本控制中的问题，并提出了相应的问题解决策略，希望对工业集团公司完善自身成本管理制度、方法及流程有所帮助。关键词：集团公司；成本控制；原則；问题；建议从当前工业发展形势来看，我国工业经济持续恢复发展，产业链供应链韧性得到提升，产业结构进一步优化升级，重点领域创新发展取得新成果。据国家工信部数据表示，全国工业产能利用率达到了77.5%，规模以上工业出口交货值增长了17.7%，增加值能耗同比下降5.6%。对此，各大工业集团公司作出了巨大贡献。在看到这些可喜成绩的同时，我们还要认识到工业集团公司所面临的困境。随着生产成本的增高，以及人工、原材料、物流成本的上涨，工业集团公司利润不断下降，不少公司难以坚持，走向了破产道路。工业集团公司有必要加强成本控制，达到降本增效目的，从而提升自身竞争力，维持自身稳定发展。一、工业集团公司成本控制意义（一）提高市场竞争力企业成本决定着工业集团公司的市场竞争能力，与其市场地位密切相关。从表现形式上看，工业集团公司之间的竞争，是价格与质量的竞争。站在内部管理的角度看，集团公司竞争实际上是人才、技术、管理理念及方法的竞争，最终反映到质量与成本上。市场经济发展的规律表示，大多数工业产品价格的上升与下降以成本作为主要依据。所以，价格的竞争可以看作成本的竞争。工业集团公司只有通过成本控制来制造成本优势，才能够占据竞争优势地位，从而提高自身竞争力。（二）促进利润最大化成本控制是工业集团公司谋求利润最大化的重要手段之一。成本控制中，集团公司所面临的环境是确定的内部环境，不需要考虑竞争对手因素，一方面动态把握企业外部环境变化，分析外部环境中的成本动因，基于此制定成本控制计划，这就降低了市场变化对增收带来的不确定性，另一方面根据内部管理需要应用科学的成本管理制度、方法与流程，减少不必要成本消耗，平衡好增收与降本的关系，从而促进利润最大化。二、工业集团公司成本控制应遵循的原则（一）全面介入原则全面介入指的是全方位、全员以及全过程控制。全方位控制是对各项经济活动中的不同类型成本进行有效控制。全员控制是集团公司全部成本单位及单位各部门人员均参与到成本控制当中，不只是决策管理层要建立成本意识，工程技术人员、生产一线人员及其他人员都要认识到成本控制的重要性，并将其付诸行动。全过程控制是对采购、生产到物流运输、销售等供应链全过程中的成本进行控制，最终以报表形式反映控制结果，以此为参考发现当前成本控制的缺陷问题，并加以改善。（二）战略导向原则工业集团公司遵循战略导向原则，在成本计划与编制阶段以战略目标为指引，制定年度成本控制计划。在此基础上设定预算目标，预算目标初步确定后对其进行层级审核，以确保长期战略目标与短期成本预算目标达成平衡。成本控制阶段，动态追踪成本预算执行情况，做到及时纠偏，从而保证实际成本预算执行始终不偏离战略目标与预算目标。核算与考核阶段，在信息化系统平台支持下收集有效成本信息，以此为依据开展成本考核工作，根据考核结果了解当前成本控制方法措施是否满足企业战略发展需要，并进行必要整改。（三）例外管理原则国际经济局势突变再加上市场原材料价格波动、人工与物流成本上涨，工业集团公司难免会遭遇成本风险，从而发生不在计划内的例外事件，造成实际成本费用与预算目标间出现重大偏差。对此，工业集团企业应遵循例外管理原则，既要重视日常成本管控，又要警惕例外事件的发生。（四）成本效益原则成本效益原则强调在节约成本的同时提高集团公司的经济、社会与生态效益，并不是单纯压缩成本绝对数。从产品生产的角度看，就是保持产品生产过程中由于成本发生所产生的效益大于产品成本支出。工业集团公司遵循成本效益原则对产品生产成本进行控制，就要平衡好投入与产出的关系。站在集团公司战略发展的全局高度，工业集团公司应当将成本效益理念渗透到经营管理的方方面面，避免成本无效支出。三、工业集团公司成本控制中的常见问题（一）成本控制环境基础薄弱1.供应链成本控制意识欠缺多数集团公司整体欠缺供应链成本控制意识。具体表现为：高级管理层将成本控制局限于采购成本、生产成本的减少，忽略了对供应链成本的考虑。部门人员认为成本控制是个别部门的工作责任，没有认识到供应链成本控制的重要性，更不必说是参与了。2.成本管理相关制度有待进一步完善目前大多工业集团公司正处于数字化转型的关键阶段，尚未形成较为完善的成本管理制度体系。一是会计核算制度不完善，会计核算以准确、全面的成本信息为主要依据，但不少集团公司成本记录与分析具有滞后性，无法获得准确而全面的成本信息，影响了最终的会计核算效果，也给成本控制措施的优化改良产生了严重阻碍。二是内部控制制度不完善，尽管集团公司已经建立了基本的内控框架，但对于内控的运行并未作明确规定，导致内控在成本控制中的作用难以体现。三是信息管理制度不完善，数字化转型意味着现代信息技术与系统平台的应用，开放式的网络环境中存在较多的信息风险，而集团公司大多没有完善的信息管理制度，由于缺乏制度保障，信息泄露问题频发，从而导致成本增加。3.高素质专业人才欠缺集团公司一般采用跨地域经营模式，其成本构成相对复杂，这就要求成本管理人员具有较高的专业素质水平，既要掌握专业成本管理知识，有敏锐的市场嗅觉，又要了解集团公司业务情况，具备数据分析能力。但从整体上看，高素质专业人才欠缺的问题存在于各个工业集团公司当中，主要是人才专业技能相对单一，仅具备一项或两项技能，难以满足供应链下的成本控制需求。（二）采购成本控制不力1.采购计划编制不合理采购是影响集团公司盈利能力的关键因素，采购成本通常在工业集团公司总成本中占据较大比例，对采购成本进行有效控制，有利于集团公司盈利能力提升。在采购计划编制上，不少集团公司存在编制不合理的问题，比如原材料需用计划编制中，往往不考虑原材生产用量预算，没有在采购前进行认真测算，从而导致多订货，形成大量货物堆积，既占用了资金，又耗费了较多的仓储费用与原材料保管费用。2.供应商选择评价不到位优质供应商不仅能够保障供货质量，减少因质量问题所引起的成本增加情況，也能够促进采购管理效率的提升。目前来看，多数集团公司对供应商的选择评价并不到位。比如，有集团公司以记分卡形式对供应商选择评价问题进行归纳总结，从而选出优质供应商。但通常情况下，集团公司以直接材料供应商为测评对象，忽略了间接材料供应商所带来的风险。3.采购平台建设不足工业集团公司采购需求相对较大，面临着原材料采购复杂、交期滞后、产品积压严重、采购价格控制困难等问题。为应对这些问题，多数工业集团公司选择搭建信息化采购平台，但由于平台建设不足，难以适应公司规模增长带来的新需求。例如，长城汽车前期采购平台建设中，更多是站在采购管理、采购合规的角度，缺少对标非生产性物资采购的协同平台。在此情况下，各部门及供应商间的沟通效率较低。（三）物流成本控制体系不健全1.物流设施建设滞后大多工业集团公司通过自建物流体系来增强服务质量，但与国际龙头公司相比，国内集团公司的物流设施建设较为滞后，很大程度上限制了物流成本控制。比如，叉车是常见的物流设施之一，随着“中国制造2025”的全面推进，人工叉车逐渐向无人叉车发展，无人叉车满足集团公司高效率低成本的需求。但是，2016年到2021年无人叉车销量只是从350台提高到了13500台，从侧面反映了无人叉车在集团公司物流管理中的应用程度较低。2.仓储成本居高不下受物流信息化程度低的影响，再加上库存信息共享体系的欠缺，工业集团公司仓储成本居高不下。由于信息传递不及时，集团公司难以准确掌握库存量，导致存货周转率低、仓库空置率高，既造成了资源浪费，又增加了仓储成本。因此，工业集团公司有必要加强物流信息化建设，促进库存信息共享。四、对工业集团公司成本控制的几点建议（一）加强成本控制环境建设1.渗透供应链成本意识经济一体化发展大环境下，集团公司间的竞争演变为供应链间的竞争。工业集团公司要真正贯彻落实成本领先战略，需要实施供应链成本控制以取得竞争优势，这就要求公司从上到下渗透供应链成本意识。决策管理层要从公司战略发展的全局高度看待供应链成本控制，充分考虑供应链不同环节的成本动因，而不是将成本控制局限于采购、生产环节。各部门人员应当明确供应链成本控制的重要性，认识到供应链成本与自身的联系，从而形成协同工作局面。2.完善成本管理制度成本控制有效性的充分发挥，离不开强有力的制度保障。工业集团公司有必要对现行成本管理制度进行完善，以助力成本控制效率的提升。以会计核算制度为例，工业集团公司可从供应链成本控制需求出发，确定会计核算范围与方法，建立成本预算与核算相结合的管理制度，并建立贯穿供应链全流程的成本控制机制，从而获得全面、准确的会计核算信息，为会计核算提供有用依据。3.加强高素质专业人才培养集团公司与单个企业相比在人才培养方面有明显优势，一是集团公司在长期的发展中已积累了丰富的人才培养经验；二是集团公司能够对人才培养予以充分的成本投入。面对人才专业技能单一的问题，工业集团公司有必要加强高素质专业人才培养，以满足当前成本控制需求。培养过程中，首先基于对现有人员专业水平的深入了解，明确培养方向。其次，针对不同人才制定相应的培养计划，在突出人才专业特长的同时，弥补其知识技能短板。最后，按照人才专业划分岗位职责，“让专业人办专业事”。（二）加大采购成本控制力度1.合理编制采购计划工业集团公司应当选择科学的采购方法，将采购与成本控制进行有效结合，基于对采购产品形态、年需求量与采购总额、供应商伙伴关系、产品全生命周期等因素的深入分析，合理编制采购计划。制定订货清单时，开展库存对比工作，倘若某原料库存充足，适当减少采购量，以避免资金占用、原材料消耗等问题。正式采购前，结合采购计划设定采购目标成本，确保实际采购成本与目标成本间不会存在太大偏差。2.落实供应商选择评价工作供应商选择方面，运用供应商管理系统收集基本满足集团公司原材料供应需求的供应商信息，按照供应商资质、供应能力、历史信誉、供货质量、履约能力等划分供应商等级，并组建专业团队对其进行综合评价。评价完成后，根据评价结果拟定供应商初选名单，找出理论上的最优供应商，通过实地调研来考察其综合实力，基于此得出最优解决方案。3.深入推进采购平台建设采购平台建设关键在于采购平台与ERP、OA及其他管理平台的有机对接。工业集团公司有必要整合各管理系统平台，根据实际采购需求与公司采购制度对采购方法、流程及权限进行优化配置，从而搭建一体化的采购平台。长安汽车将采购申请环节与OA系统对接，将入库、结算环节与ERP系统对接，打通了多个系统间的壁垒，取得了显著成果，比如采购周期缩短至1～3天，采购转单耗时率几乎为0。（三）健全物流成本控制体系1.加强物流设施建设物流基础设施落后是导致物流成本增加的一大原因。因此，工业集团公司有必要加强物流基础设施建设。在此过程中，坚持适用性、先进性、最小成本及安全性等原则，引入先进物流设施。所选设施功能不必太多，但要与货物特性、货运量大小相符合，适用于不同的作业环境，能够保障人身及货物安全。有时候，先进性与最小成本可能会发生冲突，这就需要集团公司在适用性原则上平衡两者的关系，作出合理选择。2.依托“智慧物流”降低仓储成本“智慧物流”是当前物流管理的主流趋势，工业集团公司可依托“智慧物流”降低仓储