白癜风药物市场前景预测及内部控制策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物企业内部控制策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测 32.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 32.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 42.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 52.1.3白癜风分为进展期及稳定期 72.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 82.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 82.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 82.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 92.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 92.3.1中国白癜风药物研发格局 92.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 102.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 142.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 162.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 17三、白癜风药物企业内部控制策略及建议 173.1实施内部控制的必要性 183.1.1内部控制的重要性 183.1.2更好执行法律法规，提升企业财务管理水平 183.1.3降低生产经营风险，保障企业资产管理安全 193.1.4扩大发展利润空间，保障企业生产经营效益 193.2企业内部控制现状和存在的问题 193.2.1内部控制体系建设重点不明确 203.2.2缺乏良好的内部控制环境 203.2.3风险管控力度不足 203.2.4关键业务活动管控不严 203.2.5监督管理制度存在缺陷 213.2.6全面预算制度不完善 213.2.7内控管理流于形式化 213.2.8公司治理结构不完善 223.2.9内部控制措施缺失 223.3完善企业内部控制的对策建议 233.3.1明确内部控制体系建设主次 233.3.2营造优良的内部控制环境 233.3.3强化企业风险管控力度 233.3.4注重业务活动关键点的管控 243.3.5健全内部控制监督管理制度 243.3.6建立全面预算管理制度 253.3.7强化对内部控制的检查与考核 253.3.8建立健全监督评价机制 263.3.9完善企业的治理结构 263.3.10建立内部审计监督部门 263.4企业内部控制不同层面存在的问题 273.4.1生产企业内部控制存在的问题 27（1）制度层面：相关内控制度不健全 27（2）执行层面：控制执行存在偏差 27（3）评价层面：缺乏制度考评分析 273.4.2改进企业内部控制的对策与建议 28（1）建立健全与业务匹配的内控制度，提升员工管理积极性 28（2）加强企业内控预算制度执行管理，提升企业制度刚性 28（3）构建企业内控考评监督体系，实现企业良好管理 283.4.3从管理层面完善企业内部控制体系 29（1）完善企业治理结构 29（2）加强内部控制宣传和培训 29（3）完善绩效考核制度 29（4）建立审计监督部门 303.4.4从业务层面完善企业内部控制体系 30（1）优化采购与付款业务 30（2）规范销售与收款活动 31（3）重视资产安全与完整 323.5医药企业内部控制策略建议 333.5.1完善内部控制环境 333.5.2加强风险评估与管理 333.5.3规范控制活动 333.5.4加强信息与沟通 333.5.5强化内部监督 34四、白癜风药物企业《内部控制策略》制定手册 344.1动员与组织 344.1.1动员 344.1.2组织 354.2学习与研究 364.2.1学习方案 364.2.2研究方案 364.3制定前准备 374.3.1制定原则 374.3.2注意事项 384.3.3有效战略的关键点 394.4战略组成与制定流程 414.4.1战略结构组成 424.4.2战略制定流程 424.5具体方案制定 434.5.1具体方案制定 434.5.2配套方案制定 45五、白癜风药物企业《内部控制策略》实施手册 465.1培训与实施准备 465.2试运行与正式实施 465.2.1试运行与正式实施 465.2.2实施方案 475.3构建执行与推进体系 475.4增强实施保障能力 485.5动态管理与完善 495.6战略评估、考核与审计 50六、总结：商业自是有胜算 50一、前言随着社会经济水平的提高，我国各个行业得到了快速发展，同时面临着诸多挑战。其中，企业在实际运营过程中也存在一些问题，如部分管理人员没有足够重视内部控制、内控管理工作没能落实到位等。加强内部控制是科技创新型企业有效促进技术创新、有力推动企业变革、有序降低经营风险的重要举措和有益探索。因此，企业管理人员要提高对内部控制的认识，充分应用各种先进技术和方法，提升内部控制效果，提高企业的经济效益。那么，企业的内部控制都有哪些策略和途径？企业如何做好内部控制？下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物企业内部控制策略及建议3.1实施内部控制的必要性企业内部控制是其能否预期实现战略目标，减低企业生产成本、提高企业生产效率的关键。内部控制可以认为是企业经营的“中枢”，对企业经营管理具有约束和控制作用，是确保企业合法经营的重要基础条件。企业实施内部控制可及时发现经营过程中的问题，并及时采取有效措施解决问题，规范企业的经营管理，同时在内部控制支持下，企业的财务信息的准确性和真实性得以保障，并且控制企业的经营风险，进一步优化企业的资源配置，实现企业经济利益最大化。加强企业内部控制对企业具有如下意义。3.1.1内部控制的重要性企业开展内部控制能够有效提升各方面工作的效率与质量，确保企业资产安全，对企业的生存与发展具有非常重要的作用，具体体现如下：第一，内部控制能够有效监管与控制科技企业每个部门及每个工作环节，确保企业运營管理等活动均根据相应规范要求来进行，促使企业完成预定目标;而且，内部控制通过对企业进行动态检查，可以将决策执行情况真实地反映出来，并且揭示企业规章制度的遵循情况，一旦发现偏差能够及时进行调整，确保企业运营得以高效开展。第二，开展内部控制工作能够确保企业采集、分类、筛选、记录、整理及分析会计信息的规范性与有效性，将企业财务及运营情况真实地反映出来，为企业领导人员制定决策提供可靠的数据支撑，防止会计信息失真而造成决策失误的现象[1]。第三，开展内部控制工作可以通过加强财务活动管控，构建完善的风险控制体系，由事前、事中及事后进行企业风险防控，有效提高企业风险管理水平及风险抵抗能力。3.1.2更好执行法律法规，提升企业财务管理水平强化企业生产内部控制管理，首先，会增加企业对相关法律法规的认知与了解。企业在内部控制方面，需要加强相关与企业会计和内部控制相关法律的学习，根据法律法规制定相关会计信息管理制度，从而使器械生产过程中符合国家各项经济行为的监管要求。其次，内部统一控制制度的有效的执行，能够是生产企业的股东和高层管理人员，更加有效管理企业所有的业务，增强企业文化的形成，并帮助新进员工尽快融入企业，适应自身岗位，了解岗位职责。再次，在企业实际运行期间，内部控制水平的提升意味着包括预算控制、绩效考核控制、运营分析控制、授权审批控制等一系列控制活动的加强，这有助于企业各项财务管理工作，在运行过程中更加合规、高效。最后，企业的各项财务数据与信息将更加健全，其对企业实际经营状况将得以更加真实反映。上述要点必然能够帮助企业减少经营风险，逐步提升财务管理水平。3.1.3降低生产经营风险，保障企业资产管理安全加强企业内部控制，其一，能够帮助企业加强对流动资产的管理和控制。在生产过程中，存在着一些流动资产运转不合理的问题。借助内部控制既可以对生产中的资产运行进行更安全合理的控制，还能够对既有的会计控制制度进行查漏补缺，进而及时加以补充，以防发生资产危险。其二，有助于防范企业决策风险。生产企业经营管理过程中面临的风险要远远高于规范性的国有企业，其管理者在决策过程中要做好业务发展决策、管理授权决策、战略决策等多个层次、多个维度的决策，面临的内外压力也十分巨大，在这种条件下，经营管理过程中一旦发生决策风险，其所引发的影响将是全局性的，甚至是毁灭性的后果。而在企业经营管理过程中加强内部控制，可以对各项决策风险加大防范及控制力度。其三，有助于控制企业经营风险。加强生产企业内部控制，能够全面分析生产过程中其所存在以及潜在的各项经营风险。在此基础上，通过构建规范、科学的风险控制体系，建立健全内部控制制度，能够进一步控制并规范经营活动，针对性地制定相关应急预案，控制企业经营风险。3.1.4扩大发展利润空间，保障企业生产经营效益首先，实现科学有效的内部控制。借助生产企业的内部控制，能有效保障企业基础的效益，通过严格的会计准则控制，能够有助于减少企业经济损失，提高企业效益。其次，能够密切联系企业各个环节控制。通过加强内部管理控制，有助于帮助生产企业经营管理环节的理顺，借助各大环节的管控，有助于确保各项经营活动顺畅、高效、合理开展，同时在高效率的运作中赢取更好经济效益。最后，企业发展利润空间的扩大需要在有效的内部控制下对各种存在或潜在问题进行及时有效的解决，才能真正保障和维护生产企业效益。3.2企业内部控制现状和存在的问题由于企业逐渐增多，使得单个企业所占有的市场份额开始逐渐减少，而企业为了能够在有限的市场份额下获取足够的利润空间，开始将目光放在内部费用成本控制上。有的企业通过裁员、一人身兼多岗的人力成本管控方式来缩减成本费用;有的企业通过费用成本预算的方式对成本费用支出进行管控压缩;而有的企业开始借鉴一些成功企业的管理模式，但是由于不专业或没有考虑企业自身的独特性，使得企业中高层管理人才不适应频繁流失或者在企业养老不作为等。不管企业采取哪一种方式，由于对内部控制认识不够以及内部控制体系不健全，导致企业内部人员工作积极性差，效率低;人员之间、部门之间相互推诿扯皮;更有甚者，企业出现内盗等资产舞弊流失的情况;而单纯的成本费用管控也会使企业的生产条件及产品质量上出现不符合国家法律法规的情况。以上内部控制所存在的问题使得企业不仅面临着市场竞争压力，也面临着企业内外部的风险。当前，企业存在的问题具体主要体现在以下方面：3.2.1内部控制体系建设重点不明确内部控制体系在企业发展过程中发挥着非常重要的作用，然而该体系涉及较多内容，部分企业由于自身经验和可使用资源比较有限，因此建设该体系过程中会存在一定缺陷，导致工作人员无法明确内部控制的侧重点。此外，在建设内部控制体系的过程中，部分管理人员会采取借鉴同行内部控制经验的方式，但是企业未全面考虑自身所处环境及运营情况，使得构建的内部控制体系与企业实际发展不相符[2]。而且部分管理人员在制订内部控制体系建设方案的过程中，由于自身专业能力不足而导致方案缺乏可行性与合理性，影响到企业内部控制工作的开展。3.2.2缺乏良好的内部控制环境与发达国家相比，我国一些行业的内部控制理论应用水平仍存在一定差距，并且许多企业的管理人员都是技术性人才，其管理水平有限;很多企业经营都将重心放在研发技术及产品销售上，忽略内部控制工作;部分企业规模较小，没有完善董事会职能，没能均衡分配控制权，导致投资决策出现“一言堂”的问题，内部监管效用难以得到有效发挥。3.2.3风险管控力度不足第一，风险评估不够完善。风险评估是企业内部控制中的一项重要内容，主要是由专业人员采用合理的方式来辨识、评估及处理企业在战略、投资、运营及管理等各个环节中的风险。因为企业投入大，成果转换率低，所以风险系数较高，这就要求企业关注风险评估与管理的过程。但是，部分企业并未设置完善的风险评估体系，或是仅对部分环节实施风险评估，而且存在专业人员匮乏、风险管控方式不合理等问题，使得其风险抵抗能力下降[3]。第二，风险管控不到位。当前，许多企业主要是进行技术产品研发及电子产品销售，从研发到销售各个环节中存在政策、投资、信用、税务、销售、市场及客户满意度等多方面风险，如果没能采取有效风险管控策略或企业风险抵御能力较差，就会导致企业经济损失。3.2.4关键业务活动管控不严一些企业没有把销售、资金及固定资产等控制工作融入经营管理活动中。具体表现如下：第一，部分企业并未构建并落实资金支出授权审批制度，通常由管理人员掌握资金支出审批权，导致资金支出不规范、审批效率偏低等现象，对企业的运营与管理产生较大影响。第二，未有效管控企业存货及固定资产，由于企业没有设置定期盘点资产货物制度，导致账实不符的问题时常发生，会计信息数据不全面、不准确。第三，一些企业为了达到业绩要求而盲目使用赊销方式，没有落实应收账款的管理工作，导致较多挂账及欠款，对自身发展产生巨大威胁[4]。3.2.5监督管理制度存在缺陷一些企业在运营管理过程中，通常只是将工作流程及目标下达到基层，而没有开展落实内部控制执行情况的监管工作，从而在较大程度上影响到内部控制工作的效果。部分企业在实际监管过程中并未科学制定内部审计制度，从而影响到内部审计工作的独立性。加上没能投入充足的人力与资金到审计工作当中，使得审计工作难以正常推进，在一定程度上降低了内部控制监管力度。此外，在开展内部审计工作的过程中，企业内部各部门之间缺乏有效的交流与沟通，导致其难以互相配合，即便出现问题也不能及时处理。3.2.6全面预算制度不完善1.内部控制制度体系不健全，缺乏良好的生存土壤。由于我国经济发展过于迅猛，绝大部分企业的内部控制制度体系是不健全的。一些企业管理者对于内部控制的认识仅仅停留在表面，导致内部控制在公司没能得到认可，形同虚设;一些公司地内部控制在建立和执行过程中遇到了不利的环境影响，使得内部控制的效果大打折扣。总的来说，内部控制制度体系缺乏良好地生存土壤。首先是企业文化的弱化，道德和行为标准不明确，不能有效地将他们传递给员工并在实践中使之得到传播，导致企业的诚信和道德观的缺失;其次，员工能力素质的提升跟不上企业的发展速度。很多企业的管理层是随着公司创业一起发展起来，管理相关专业知识提升程度跟不上企业发展的速度，随着企业的发展，管理上会出现力不从心地感觉从而导致管理漏洞层出不穷，企业的控制环境被一定程度的弱化。2.全面预算制度不完善，在内控制度中体现地不够明显。随着企业的发展壮大，多数企业的利润率反而在逐渐降低。而在如此激烈的竞争中如何保证足够的利润，需要企业建立全面预算管理制度。而从当前企业的情况来看，部分企业没有建立全面预算，而部分企业建立的全面预算制度不完善，或已建立的全面预算设计框架的科学性不足或者独特性不足，甚至两者兼有。主要体现在多数企业依葫芦画瓢或者完全照搬某些成功企业的全面预算相关制度和规则，没有考虑到企业自身的独特性、经营对象以及企业内部环境，导致盲目照搬的全面预算制度根本无法适应企业自身形势需要的情况。这不仅不能降低企业成本风险，保证企业利润，相反会增大企业成本风险，流失企业利润。3.2.7内控管理流于形式化在我国有着内部控制制度体系的企业，在实际执行过程中各种问题层出不穷，甚至有些问题解决难度很大，主要是因为内部控制环节较为薄弱，内控管理流于形式化。从人工成本控制角度考虑，多数企业根本没有按照企业实际岗位需求进行人员招聘，出现岗多人少的情况，很多内控岗位都被兼任，使得内控工作始终浮在表面不能有效落地执行。并且，岗位人员职责不明确也会导致部门之间，员工之间出现相互推诿的情况，使得企业需解决的问题始终无法得到及时有效解决。部分企业虽然内部岗位职责明确，但是在执行落地上效果大打折扣，主要是因为缺少监督考核以及相应的考评制度，使得内部控制的目标不能从制度层面落实到相关责任人或责任部门，也不能积极调动员工的主观能动性。员工主动不作为就使得内部控制活动很难在实际工作中顺利开展，从而使内控管理流于形式化。3.2.8公司治理结构不完善股权结构集中但过于单一，公司治理结构不完善，缺乏科学决策、良性运行机制。企业的真实股权结构相对简单，公司实际控制人往往都是自然人，股权非常集中；大部分公司未设置真正意义上的董事会和监事会，即使在形式上有符合公司法的公司治理结构，但一般都很难有效发挥其在决策、执行、监督等方面的职责权限，大部分企业属于控股股东治理。在这种治理结构下，企业的权利过于集中，治理机构之间无法形成相互监督、相互制约的机制，在重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等方面很难实行集体决策，为企业的长期健康发展埋下隐患。3.2.9内部控制措施缺失目前，大多数的企业未实行全面预算管理办法，公司领导层的全面预算管理意识缺乏，积极性不高。这跟该行业现阶段的行业特征息息相关：（1）行业发展迅速，企业竞争激烈，销售目标、产品产量、管理、销售费用等关键要素因招标价格调整频繁。（2）研发周期长，投资大风险大，不可控因素较多。（3）生产过程复杂，质控体系要求高。这些特点给企业实行全面预算带来困难。但实行全面预算管理是企业实现既定发展战略的有效途径之一，通过预算管理不仅可控制企业的成本，提高企业的经营效益，使企业从众多竞争者中脱颖而出；而且预算管理还可以规范公司的业务流程，通过将风险管理融入到具体的业务流程中，使风险管理落到实处，提高对风险管控的有效性。另外，通过预算管理的评价机制，分析对比预算目标值与实际完成情况的差距，有助于企业发现并堵塞管理漏洞，提高企业的运营效率。因此，企业应克服现有的困难，逐步引入全面预算管理，完善内部控制措施。3.3完善企业内部控制的对策建议3.3.1明确内部控制体系建设主次企业在对内部控制体系进行建设之前要对自身实际情况进行充分考虑，在此基础上开展相应的建设工作，在这个过程中还要避免工作的盲目性，特别是企业资源有限的时候，管理人员不仅要明确该工作的基本方向和侧重点，还要对工作的主次关系进行有效辨别。企业明确内部控制建设工作主次内容，可以在一定程度上对各种资源进行科学配置，并且内部控制建设效率也会得到进一步提高。其中，财务管理工作在企业管理工作中占据非常重要的地位，管理人员要结合时代发展的特点对财务管理工作进行重点改进和完善，只有这样，才可以将内部控制体系建设的效果充分发挥出来。3.3.2营造优良的内部控制环境要想打造一个良好的内部控制环境，构建完善的内部控制组织体系是关键。首先，企业管理人员应注重自身综合素养的提高，树立新型内部控制管理理念，不但要关注经营业务的发展，也要重视内部控制管理的革新。其次，应切实坚持“产权清晰、权责明确、科学管理”的原则，注重企业中董事会的主体地位，将财务决策权交由董事会及股东会共同把控，经理人员则具有财务执行权、监事会具有财务监督权，对于企业内部所有重大人事调动、投资决策均要采取联签制度。细化企业内部管理人员职能，不但可以提高相关决策的合理性与可行性、财务收支活动的规范性，而且还可以建设起系统、完善的内部控制管理体系，为今后内部控制的高效推进夯实基础。3.3.3强化企业风险管控力度因为企业在运营与管理过程中不可避免会遇到不同类型风险，所以必须强化企业风险管控力度。首先，要构建合理的风险评估制度，主要涉及风险的辨识、分析与处理等内容。具体可以采取等级量表评估方式进行风险评估，采取抓大放小的方式，根据等级高低将企业实际面临的风险进行排序，以便于工作人员正确掌握主要风险，同时采用有效的处理策略，最大限度地降低风险对企业造成的影响。其次，做好风险的控制工作。对于企业而言，其较常面对的风险主要有财务风险、市场风险及研发风险这几种类型。其中，财务风险主要出现在企业的资金营运阶段。所以在实施风险防控时，企业可以有效运用当前我国对科研企业所出台的相关融资优惠政策，积极申请挂牌“新三板”“高新技术企业认定”企业，以拓展融资途径。此外，还需要做好运营资金的统筹管理与规划工作，严格管控研发资金投入，确保专款专用，避免不必要的资金浪费。对于企业的应收账款需要设置合理的资金回收制度，切实提升资金周转率[7]。对于市场风险，则需要增进内部技术及营销部门间的交流与联系，动态留意市场变动及有关竞品情况，掌握自身产品销售收入、销售增长率、市场占有份额、产品使用寿命等情况，尽可能实现产品投入与产出的平衡，最大限度地减小企业的市场风险。对于研发风险，因为在企业运营过程中产品研发与技术创新是风险系数较高的环节，所以要求企业能够充分落实研发项目的事前调查工作，如市场调研、项目可行性分析、风险预估及成本预算等，编制项目评估报告，切实按照项目投资计划进行相关资源配置。同时，需要加强内外部信息的沟通，不但要与供应厂家保持密切联系，实现采购成本降低，而且要尽可能地掌握竞争环境、客户需求等相关信息，增进企业与市场间的联系，最大限度地减小研发风险。3.3.4注重业务活动关键点的管控业务活动控制可从以下几个方面着手：第一，强化货币资金的管控工作，明确企业资金支出的审批权责及流程，并且严格坚持不相容岗位相互分离的原则进行会计岗位的设置。同时，科学制定账户设立、银行存款等的核对、审批及清理规程，定期核对银行账单并盘点现金。安排专员保管企业票据，保证票据及相关记录的完整与可靠。第二，注重内部资产的管控工作，科技企业应当要科学设置固定资产的管理制度，逐一明确其获取、验收、入库、使用、维护及报废处理等环节的规程;并且，在核算固定资产成本、减值准备、折旧计提等工作中均要与国家规定相符[8]。第三，注重存货的内部管控工作，制定存货预算、采购、验收、存储、盘点及处理等工作的管理规程，而且实际采用的核算、计提跌价准备等方式均要与国家规定相符。第四，科学管控销售及收款等工作。企业应根据市场变化、产品特点制定针对性的信用管理体制及销售政策，全方位考量客户资信情况，切实根据实际签订的合同组织相关管理工作。不仅如此，还需要合理确定结转销售成本的方法、确认销售收入的节电、销售记录凭证管理及坏账核销审批流程，并采取有针对性的手段定期清理挂账、欠账，做好应收账款风险金计提准备，达到降低资金回收风险的目的。3.3.5健全内部控制监督管理制度內部控制监督管理制度能够在企业发展运营过程中发挥出良好的作用，所以相关管理人员要对内部控制监督予以足够重视，企业管理层领导要对内部审计部门进行直接领导，在完善内部控制监督管理制度的同时，确保内部审计工作可以正常开展。企业还要将最高管理层纳入内部控制体系范围之内，相关工作人员也要对要求和标准进行分析和了解，严格按照这些要求和标准，定期或者不定期地开展企业内部控制工作和预算管理工作，并进行相应的追踪和监督。此外，企业可单独设置审计部门，下放相应的监管权力，保证审计部门具有权威性与独立性，以便能够有效监管企业内部控制落实情况，发现内部控制薄弱之处，从而及时强化相关管理。此外，企业还要对时代发展的特点进行充分了解，适当地将部分内部控制审计和评价工作委托给专业化程度较高的第三方审计事务所，只有这样，才能够对企业不同阶段的财务报表、研发费用进行全方位监督。在通常的情况下，审计事务所出具的审计报告有着较高的专业性特点，企业要对这些审计报告进行充分分析和了解，并且从中找到自身经营管理当中存在的问题，及时采取有效措施对这些问题进行处理。此外，科技企业还要从实际角度出发，根据企业发展运营情况对内部控制有效性的评价标准进行合理制定，从而提高内部控制评价体系的公平性和正确性，确保内控制工作落实到每一个部门的日常工作中。内部控制在企业发展过程中占据着非常重要的地位，要求相关管理人员要对其予以足够重视，还要对应用过程中存在的问题进行充分分析和了解，结合实际情况采取相应的措施进行处理。此外，管理人员还要结合时代特点对内部控制相关制度进行改进完善，在企业内部营造良好的工作环境。3.3.6建立全面预算管理制度首先，需要树立现代企业价值观念，统一企业文化，明确企业道德和行为标准，并在企业内部建立积极的内控文化，形成良好的文化氛围。其次，将现代企业价值观定期进行全员培训推广，使现代企业价值观念深入企业每一位员工心中，并以物质、精神进行双激励，增强员工集体荣誉感和责任心，确保企业从上至下人人尽职尽责，以便更好地落地企业内控治理机制;最后，企业中高层管理人员要不断地学习充电，并时刻关注市场经济动态，以便更好地满足企业内控需要。企业要建立全面预算管理制度。首先，该制度不能脱离企业自身实际情况而进行搭建，一定要考虑到更多的科学性以及企业独特性方面的内容。其次，全面预算管理制度一定要考虑企业资源配置，有效地利用企业资源;考虑管理协调，用制度管理代替人的管理，有效规避舞弊行为;考虑预算编制全员参与，使企业员工明确岗位职责和工作目标，提高主观能动性;最后要考虑战略支持，这样才能更好地实现企业目标。3.3.7强化对内部控制的检查与考核首先，需要明确员工的岗位职责，专人专岗，并制定员工定期轮岗、竞争上岗制度，建立员工长效培训机制，不断提升企业团队人员的专业素质和素养。其次，需要建立和完善与之相配套的绩效激励约束机制。通过绩效激励约束机制不仅保证员工具有足够的能力及专业技能，留住企业高端人才，确保企业人员流动在合理的范围内，并能提高团队人员的工作积极性和责任心。第三，需要设置科学的业绩考核评价体系，对各个层级的员工进行严格考核和评价，奖惩结合。这些考评活动不仅能强化内控环节的执行能力，更能够促进企业员工及部门之间积极开展内控相关工作，真正使得企业的内控管理有效落地执行。最后，落地企业内部控制，离不开企业信息化地建设，尤其是在成本控制以及内耗控制上，信息化建设显得尤为重要。企业属于制造业，也属于人口密集型企业，企业信息化建设，不仅可以大大降低由有人工失误导致地不合格产品率，还可以大大降低企业人工成本;企业信息化建设，可以减少由部门人员之间传递过程中产生的时间以及工作中的无形内耗，提高人员的办公效率;企业信息化建设，能更好地做到内部控制事中的管控环节，能大大降低企业舞弊现象地出现;3.3.8建立健全监督评价机制为保障企业内控制度的落地执行以及修正完善，需要定期对企业内控制度进行分析评价，而这就需要建立健全的监督评价机制。首先，需完善优秀人才的引进机制，在企业建立内部审计机构的同时引进专业的内部审计人员，定期对企业内部控制制度地设计与运行管理进行有效的审计。其次，保证审计监察机构和审计人员的独立性，明确其权责利范畴，使其能独立客观地进行内部审计。最后，还要建立内部监督评价机制，明确企业最高责任人或权力机构来整体调度内部评价活动，逐级落实内部控制评价责任部门或责任人，并在企业内部不定期开展员工自我评价，使企业内部控制管理制度不断根据企业的发展修订完善。企业内部控制地完善是一项相对系统的科学工程，而企业在建立企业内部控制的过程中一定要建立对内部控制管理的有效认知，并将整个内控管理运用到整个生产和运营活动中，形成完整的事前、事中、事后闭环的监督管理评价机制，降低人为主观因素的损耗以及舞弊现象。企业如果能建立相对比较完善的内部控制体系，才能在残酷激烈的竞争压力环境下脱颖而出，抢占市场份额，提高企业营运效率以及盈利能力。3.3.9完善企业的治理结构（1）调整目前的股权结构，可以通过股权激励方式适当增加高层管理人员和关键人员的持股，并引进一些具有先进管理经验的风险投资机构和其他股东，前提是这种调整以不威胁现有股东的控股权。随着股东的增加，股东间的沟通机制就显得尤为重要，所以应进一步建立与完善股东会的运作机制，以保障股东会对企业的领导职能。（2）健全董事会，建设一支精通技术、擅长销售管理、财务管理、内控管理的高素质董事团队，并在董事会下设全面预算委员会和风险管理委员会。（3）组建内部审计监督机构，以独立专业的方式对企业的内部控制、风险管理和财务信息进行监督与评价，并提出整改意见提交董事会，目的是为发现并预防错误和舞弊、提高企业的经营效率、增加企业的价值，以帮助企业实现既定的目标。3.3.10建立内部审计监督部门内审部门以财务内部审计与内控体系监督并重，企业董事应对其充分授权以保持其独立性，定期对相关部门进行监督考核，并提出整改建议，最终出具报告呈送董事会。在全面审计监督的基础上，适当开展专项监督检查，特别是对风险较大的产品的注册、研发、生产、营销等环节的法规遵从性、资金使用、质控效果、信用政策等方面加强监督，尽可能地降低风险。综上所述，在行业大发展大跃进的时代，一套行之有效的内部控制体系不仅是企业面对激烈竞争能够脱颖而出的有利武器之一，而且是能够为从容应对改革所产生的各种风险增加砝码。希望企业的决策者能够从自身企业的实际出发，综合分析企业面临的各种风险，建立起适合自己的内控体系，达到有效管控风险的目的，为企业的长期健康发展打下坚实基础。3.4企业内部控制不同层面存在的问题3.4.1生产企业内部控制存在的问题从行业发展的实际运行情况看，生产企业在内部控制中还普遍存在着以下问题。（1）制度层面：相关内控制度不健全从行业发展现实情况看，部分企业发展规模不大，运行制度不健全，部分高级管理人员来源于业务人员或是兼任，上述人员对内控制度管理业务不重视。公司内部控制制度的不健全，比如生产会议制度的缺失，会导致公司会议成本的直线增长，同时也无法充分发挥会议集中讨论、科学决策和预测的功能。如对于产业生产额、销售额的确立需要各个部门之间多加讨论，但是会议制度的不健全，极容易导致入不敷出。换言之，内部控制制度的不健全，导致生产企业在管理过程中难以实现管理效率的最大化。（2）执行层面：控制执行存在偏差生产企业在制定预算——统筹规划——具体执行中，往往存在一定的偏差。生产管理者也会采取“仅此一次、下不为例”的方式进行变通。然而，企业的内部控制制度在很大程度上是通过企业年初的预算保障执行的[2]。因此，预算执行的不到位，或是对预算执行的重要性与严肃性关注不足，必然会使得企业相关的预算制度难以在后续的过程中得以有效执行，长此以往会导致原本制定的正确制度缺乏制度刚性，预算超标等现象时常出现。等到年度后期就会发现内部控制执行不到位，企业成本急剧增长，进而影响企业的整体经营效益。（3）评价层面：缺乏制度考评分析生产企业内部控制制度的执行需要进行严密而有效的制度考核，及时对制度执行前后的差异进行跟踪、考评、分析和总结。如果在上述过程中出现偏差，需要对其进行及时调整，确保制度执行过程中的不合理得到修正。一旦出现与制度制定初衷相违背的现象，要予以及时调整或制止。内部控制是事前–事中–事后不断调整与修正的动态过程，如若缺乏对其运行过程的考核与评价，会导致相关人员忽视制度执行的必要性，进而对内部控制制度缺乏敬畏之心。更有甚者，会觉得违反公司内部控制制度或超预算，都对自身没有影响。一旦出现这种苗头，生产企业的经营发展就会遭遇重大危机和困难。3.4.2改进企业内部控制的对策与建议推动生产企业不断发展，大力提升其内部控制的管理水平，需要从以下方面着手。（1）建立健全与业务匹配的内控制度，提升员工管理积极性从内部控制的阶段过程看，生产企业这一过程包含制度制定与执行两大阶段。具体说来，一是生产企业管理层要树立内部控制的理念。管理层要明确规章制度和生产流程的重要性，将其与和企业的实际业务相匹配，建立健全生产企业制度规则。二是要提升员工参与内部管理制度制定的积极性。内部控制制度在执行时要让员工更容易接受、更容易落实，对与员工息息相关的内部管理制度要发挥其民主积极性，提高其对制度执行的认可度与自觉性。（2）加强企业内控预算制度执行管理，提升企业制度刚性制度的有效执行是企业内控管理成功的关键。确保企业制度执行刚性，一是需要领导者身先士卒，率先执行，带头支持、维护和确保制度有序、有效执行，不让领导者在执行过程中存在特殊待遇。二是要以制度制衡权力。内部管理控制的执行离不开权力的制约与监督，要明确内部控制过程中的权责利分配，规范好权力的执行使用边界。对制度的有效执行，需要以权力的合理规范运用为基础，务必确保权力的使用在一定的边界范围内，避免在内部控制过程中出现权力滥用、以权谋私等问题。（3）构建企业内控考评监督体系，实现企业良好管理内部控制离不开考核评价与有效监督。具体说来，一是要建立阶段考核监督体系。确保企业在事前、事中和事后都有相应的分析考核评价体系，并在每一个阶段都能给予奖励和处罚措施。二是要适时调整内部控制目标。既要确保内部控制制度执行刚性的一面，又要保持其柔性，在特殊需要时能够灵活应变；在进行绩效考核时做到奖惩分明；在有效监督中实现良好管理；在具体实践中，可以通过建立起信息化管理控制监督系统，实现重大风险的实时管控，以确保生产企业健康发展。伴随着越来越多的民营资本参与到生产中来，加强对其进行外部管控的同时，提高生产企业内部控制水平，确保这一类企业能够做到及时诊断、及时修正、及时化解风险，是行业发展共同的期望。3.4.3从管理层面完善企业内部控制体系（1）完善企业治理结构企业需完善企业治理结构，科学的治理结构是内部控制体系落实的基础，企业应该根据内部控制评价报告以及企业的实际经营需求，对治理结构进行梳理，如部分企业的内部审计部门缺失，企业则应该快速建立内部审计部门，落实审计监督职能。在实际建设内部控制体系期间，企业需高度重视建立组织架构，设置关键部门岗位，如战略委员会、预算管理委员会，同时，企业还应强化监事会的监督权，保证企业和利益相关者的经济利益。企业在完善治理结构过程中需要注意以下几点：第一，信息披露，重大决策和事项的披露工作应当及时；第二，权限设置，明确规定董事会权限、各岗位权限，提高企业决策效率；第三，严格审核监事会的专业技术能力，确保其专业素质过关。（2）加强内部控制宣传和培训在内部控制体系建设过程中，体系设计、规划以及相关决策执行都需要所有部门的参与，全体员工积极配合。企业应加强内部控制宣传，并加大对内部人员的培训力度，提高其对内部控制的重视。关于宣传内部控制企业可以通过加深企业文化的方式，企业以优秀的内部控制文化增强员工的使命感和责任感，使其在日常工作中能够具备较强的内部控制意识，清楚认识到内部控制的重要性，以及自身承担的职责。此外，企业还应加大力度对内部员工进行内部控制培训，针对内部控制要求制定个性化培训方案，定期分批组织员工参加培训，而且在培训活动告一段落后，企业有必要开展抽样考核，评估员工在培训中的对内部控制相关内容的实际掌握情况，针对考核中显示的问题，集中调整培训计划，并继续扩大宣传，加强员工对内部控制决策的吸收率。在内部控制体系建设和实行期间，不同员工的适应能力不相同，企业应适度给予过渡期，既要向员工传输抽象的理念原则，也需要培训导师总结实践经验和方法，精准指导企业员工响应内部控制。（3）完善绩效考核制度企业建设和执行内部控制体系离不开各部门员工的支持，因此，企业应当完善绩效考核制度，以严格的考核制度配以奖惩机制，约束员工，促使员工以更加严谨和认真的态度完成内部控制任务。以销售部门为例，企业对销售业务人员实施绩效考核，针对工作优秀、经销商签约数量多、回款率高、新客户开拓多的业务人员给予绩效奖励，针对信息反馈滞后、客户投诉频繁的业务人员按比例扣除一定的绩效奖励，使员工深刻认识到个人工作成果与所得成正比，工作不规范将面临处罚，从而保证员工的工作质量，达成上级下发的任务目标。企业可针对销售部门的具体情况，对绩效考核指标进行调整，从工作态度、工作绩效、关键事项三个方面入手优化内部控制指标，并将其纳入考核范围，定期对销售业务人员开展绩效考核，检查其工作情况。（4）建立审计监督部门审计监督是内部控制中必不可少的内容，企业在完善内部控制体系过程中，应当注意构建监督机制，立足于企业审计业务，设立专业性强、业务能打的审计监督部门，统筹负责企业的内部控制审计监督工作。审计监督工作应全面覆盖企业的经营流程，不只是针对某一个部门或是业务环节，而是对企业经营管理进行全方位的检查监督以及风险评估。审计监督部门从企业经营层面出发，对经营风险、财务风险进行评估分析，编制企业年报，在年报中指出企业发展重点，揭示企业的实际经营情况。企业可应用PDCA原理开展审计工作，在多次循环中定位内部控制执行有效性弱的问题，对问题的实际原因进行分析，从而制定精准措施解决问题，弥补内部控制缺陷。企业建立审计监督部门，应当给予其一定的职权，避免审计监督工作流于形式，企业管理层指导审计部门对内部控制体系建设和运行过程进行监督，要求审计部门把控审计结果的准确性和参考性。在实际工作中，审计部门提高审计质量应当做好以下几点：第一，全面分析审计资料，对重点审查领域内的部门进行实地调查走访，了解其真实情况，规避弄虚作假风险；第二，审计期间注意与被审对象保持沟通，以便于获取更加详细的信息资料；第三，审计人员必须如实记录审计过程中的信息和关键点，将内部审计方法和过程转换成书面文字形式交由企业领导审核；第四，审计结束后，将审计项目相关资料整理归档。3.4.4从业务层面完善企业内部控制体系从业务层面完善企业的内部控制体系，应当遵循不相容岗位相互分离原则，在内部控制制度中明确业务流程，以及业务活动的审批权限和控制重点。在制度指导下明确业务活动中内部控制监督检查关键环节，敦促各部门员工在既定权限范围内，按照规定处理业务，严格约束业务人员的工作行为。（1）优化采购与付款业务采购与付款业务是企业内部核心业务，对其进行优化，企业应该加强归口管理和监督约束，具体可以从以下几方面着手：第一，细化采购预算，企业的采购预算可以细分为需求、采购预算，其中需求预算是指物资需求部门采购材料和需求物资总体费用，采购部门按照需求预算数据和当前的库存情况，筹划采购预算。提出采购需求的部门必须是立足于实际，在不夸大事实的前提下准确编制需求预算。在材料流通使用过程中，设备维修部门以及使用部门必须对其进行定期维修养护，减少机械损耗。第二，构建严格的采购机制，尤其是采购验收环节，企业必须按照要求，对原材料的品质、规格进行验收，验收无误后由相关负责人开具证明，验收不合格的材料则要进行退货操作，严重者则要进入索赔程序，并且调整供应商数据库中的信息。第三，付款业务中，企业应明确付款人的责任和义务，要求业务人员按照既定的程序付款，不允许随意调整付款程序。同时会计人员对采购预算和票据进行审核，审核无误后方可进入付款程序。在实际经营过程中，定金和付款额的管理尤为重要，特别是金额庞大的付款业务，相关业务员必须对付款业务进行动态跟踪分析，判断付款时间和款项的合法性，一旦发现付款业务中存在问题，立即终止付款业务，确保企业资金安全。（2）规范销售与收款活动1.规范销售业务销售业务活动是企业经营重心，直接影响企业利润，一直以来企业对销售业务的重视较高，但是内部控制措施滞后于销售业务，未能对销售业务进行严格控制，导致销售业务中频频发生风险，如销售规模大但回款率低，企业利润增长慢；客户拓展情况不理想等。结合实际情况来看，企业必须加大力度规范销售业务，调整内部控制措施细化对销售业务活动的管控，首先，企业看从预算入手，规范销售业务预算编制，在正式编制销售预算之前，财务人员应该收集往期编制数据、销售盈利分析结果、年度经营规划、生产计划、市场调研报告、市场开发计划、上年度销售总结等数据资料，立足于完整的数据预测本预算期内的销售价格、数量、回款率，以业财融合为基准提升销售业务预算编制的准确性。预算编制完成后经预算组织审批，批复后下达销售预算指标任务，销售业务部门按照具体计划和指标执行预算计划，并且定期反馈预算执行进度和问题，由预算组织分析预算差异原因，决定是否进行预算调整。其次，销售业务部门按照合规程序进行产品销售，一是制定准确的销售目标和预计销售额，贴合实际设计销售方案。企业可根据客户订单数据、生产力、上期销售业绩等以年、月为单位制定销售计划，并且在计划实施期间及时调整。二是准确把握市场动态变化，一旦市场发生重大变化则要立即调整销售策略，紧跟市场变化，保证企业定价和信用体系合理。三是选择合适的营销方式，企业可通过折扣折让方式吸引客户，也可借助互联网媒体力量扩大销售范围，但是无论何种营销方式必须保证合法真实。四是严格把关合作客户，在与客户正式签订合同之前，企业应该与其进行沟通，了解客户的资产情况和财务情况，确保其有能力支付销售款，减少回款风险。最后，加强经销商信用管理，销售部门在确定经销商的合作意图之后，应该对其展开调查，全方位掌握其资料信息，并且将收集的信息填报在OA系统内，经系统发送至经销商负责人处进行初步审核。审核结束后继续分析评估经销商的销售能力，如市场规模、销售业绩等，而且企业的综合管理部门要及时建立经销商信用档案，审查经销商信用资质，从源头控制销售风险。2.规范收款活动企业为客户提供现购和赊购两种付款方式，现购方式是指客户填写交款单据，将预付款转给财务部门，财务人员根据交款单据和实收款项核对收款，编制收款单据由销售人员确认，发票管理员填写销售发票和产品销售单据，反馈至物资供应部门完成发货操作。客户选择赊购付款方式时，销售业务员应当与客户签订销售合同之后，还需继续签订销售款回款责任书，并且经过销售负责人、综合管理部、财务部门的审批，多方审批无误后开具销售业务发票，物资供应部门按照发票信息发货。销售业务人员在规定时间内需对客户欠款进行催收，定期总结客户回款到账情况，对于逾期未还的款项查明原因后追责，必要时可进入法律程序追款。（3）重视资产安全与完整资产是企业经营基础之一，企业应规范资产管理，保证资产安全和完整，在资产管理过程中，企业需坚持不相容岗位相互分离原则，资产收付和记账由出纳人员负责，而资产管理和进出核算必须交由其他会计人员，避免资产管理业务由同一人办理导致资产流失风险。关于资产管理企业应当注意以下几点：第一，严格管理固定资产，资产管理部门主要负责固定资产管理的进出，资产管理部门需严格验收资产，按照制度要求退回不合格的资产设备，不进行验收操作，而且重视验收资产外形和性能。对于价值高昂的设备资产需要聘请外部专业机构进行验收，由其出具验收合格意见。第二，合理分配闲置资产，企业内部闲置资产数量不在少数，为减少资产设备空转而造成的不必要损耗，企业应当归集长期不适用的资产设备，将设备放入共享平台再次投入使用。企业每年对生产车间、各个职能部门的设备进行检查，向上级汇总闲置设备信息，由管理人员决定如何处置闲置资产。而且企业也可搭建闲置资产管理平台，将完整无损的设备资产按照类型、用途登记，在后续经营期间采购需求内有相似性能的资产需求，可直接从闲置资产管理平台中划拨，避免重复采购，将现有的资产设备价值最大化。第三，定期清查盘点企业资产，企业可组建资产清查小组，并且在资产使用部门中设置联络员岗位，定期审查内部资产，检查资产使用情况、实际损耗情况、资产管理情况等。资产清查人员需将清查盘点结果汇总并形成具体报告，准确反映资产问题，要求相关部门立即整改，保证资产使用合规和安全完整。综上所述，企业的经营发展以及转型升级，需要内部控制体系支撑，企业应当加大力度优化内部控制，健全内部控制体系，细化内部控制措施，从企业实际情况出发，从管理、业务层面完善内部控制，切实扩大内部控制对企业经营发展的优势作用。行业发展前景较好，但行业容量增加，行业竞争愈加激烈，企业必须立足实际，加强内部控制，优化内部管理质量，以稳健的内部控制体系应对多变的内外部环境，切实解决企业经营过程中的风险问题，提高企业的竞争实力，为企业长远发展奠定坚持基础。3.5医药企业内部控制策略建议医药企业内部控制策略对于确保企业合规运营、防范风险、提高管理效率具有重要意义。以下是一些建议的医药企业内部控制策略：3.5.1完善内部控制环境1. 优化公司治理结构：建立规范的公司治理结构，明确董事会、监事会、管理层等各方的职责和权限，形成有效的制衡机制。2. 强化企业文化：树立诚信、合规、责任等核心价值观，通过培训和宣传等方式，使员工充分理解和认同企业文化，并将其融入日常工作中。3.5.2加强风险评估与管理1. 建立风险评估机制：定期对企业面临的内外部风险进行全面评估，识别潜在风险点，并制定相应的应对措施。2. 强化风险意识：通过培训、案例分析等方式，提高全员风险意识，使员工能够主动识别并报告风险。3.5.3规范控制活动1. 制定详细的业务流程：针对医药企业的特点，制定涵盖采购、生产、销售、研发等各个环节的详细业务流程，确保各项业务活动有章可循。2. 实施不相容职务分离：合理设置岗位职责，确保不相容职务由不同人员担任，形成相互制约的工作机制。3.5.4加强信息与沟通1. 建立高效的信息系统：利用现代信息技术手段，建立覆盖全企业的信息系统，实现信息共享和实时传递，提高管理效率。2. 加强内部沟通：建立定期的会议制度、报告制度等信息沟通机制，确保企业内部各部门之间能够及时传递信息、协调工作。3.5.5强化内部监督1. 设立内部审计机构：建立独立的内部审计机构，对企业的内部控制制度执行情况进行定期或不定期的审计，确保内部控制的有效性。2. 鼓励员工监督：建立员工举报制度，鼓励员工对发现的内部控制缺陷进行举报，以便企业及时采取措施进行整改。医药企业在实施内部控制策略时，应注重完善内部控制环境、加强风险评估与管理、规范控制活动、加强信息与沟通以及强化内部监督等方面。这些策略的实施将有助于企业提高管理效率、防范风险并保障合规运营。同时，企业还应根据自身的实际情况和市场环境，灵活调整内部控制策略以适应不断变化的需求。四、白癜风药物企业《内部控制策略》制定手册在明确“内部控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“内部控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“内部控制策略”召开专门会议就推行“内部控制策略”作出决定2成立公司“内部控制策略”建设领导和制定小组确定公司“内部控制策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“内部控制策略”思想动员召开公司建立“内部控制策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“内部控制策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“内部控制策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新