GLP-1RA药物企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告GLP-1RA药物企业穿越周期策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、GLP-1RA药物行业发展分析及趋势预测 32.12023年全球及中国LP-1RA市场分析 32.1.1诺和诺德、礼来瓜分全球GLP-1RA降糖市场 32.1.2进口企业垄断国内GLP-1市场 52.1.3GLP-1RA2型糖尿病适应症市场规模测算 72.2国内巨头抢占先机，自主研发与仿制扎堆并进 92.2.1创新药：2项NDA，7项处于III期临床阶段，9项处于II期临床阶段 92.2.2仿制药：利拉鲁肽仅华东医药上市，司美格鲁肽仿制药进入竞速期 102.3已上市GLP-1RA疗效对比 122.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，联用降糖效果更好 122.3.2诺和诺德-利拉鲁肽：降糖与减肥效果俱佳 132.3.3诺和诺德-司美格鲁肽：效果优于一代产品利拉鲁肽 162.3.4诺和诺德-司美格鲁肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 162.3.5礼来-度拉糖肽：长效降糖，降低心血管风险 182.3.6赛诺菲-利司那肽：联用效果更好，抗体比率较高 192.3.7葛兰素史克-阿必鲁肽（Tanzeum）：长效降糖，显著降低低血糖概率 202.3.8仁会生物-贝那鲁肽：首款国产短效GLP-1 212.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款国产长效GLP-1RA 212.42024-2030年糖尿病用药：GLP-1市场发展前景 232.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比极高，GLP-1受体激动剂药物整体疗效卓越 232.4.2糖尿病患者基数大，潜在市场空间广阔 242.4.3GLP-1受体激动剂在糖尿病领域潜力巨大，长效制剂是未来该领域的主导产品 25三、GLP-1RA药物企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略 263.1企业穿越周期的5个条件 263.1.1有一个好产品 273.1.2有一个好队伍 283.1.3有一套好模式 283.1.4有一个好品牌 283.1.5有一个好文化 283.2企业跨越“生死周期”关键点 283.2.1健康的现金流 293.2.2尽可能提高效率 293.2.3寻找品牌第N发展曲线 293.2.4永远不要放弃，熬下去 293.3企业穿越周期的6个启示 303.3.1有边界感，有“知不能”的能力 303.3.2有聚焦的能力 303.3.3有控节奏的能力 303.3.4有革命式创新的能力 313.3.5有坚持的能力 313.3.6有打造第二增长曲线的能力 313.4打磨核心竞争力、穿越周期风险 313.4.1企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能 313.4.2强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点” 323.4.3强运营力：持续良性规模扩张的基础 333.4.4强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河 343.4.5对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异 343.5医药企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略 353.5.1聚焦核心竞争力 353.5.2持续创新 353.5.3强化品牌建设 353.5.4优化营运效率 363.5.5多元化战略 363.5.6财务管理与风险控制 363.5.7政策合规与透明度 363.5.8合理应用数据和技术 363.5.9建立强大销售和分销网络 363.5.10培养人才和组织文化 37四、GLP-1RA药物企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手册 374.1动员与组织 374.1.1动员 374.1.2组织 384.2学习与研究 394.2.1学习方案 394.2.2研究方案 394.3制定前准备 404.3.1制定原则 404.3.2注意事项 414.3.3有效战略的关键点 424.4战略组成与制定流程 454.4.1战略结构组成 454.4.2战略制定流程 454.5具体方案制定 464.5.1具体方案制定 464.5.2配套方案制定 48五、GLP-1RA药物企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》实施手册 495.1培训与实施准备 495.2试运行与正式实施 505.2.1试运行与正式实施 505.2.2实施方案 505.3构建执行与推进体系 515.4增强实施保障能力 525.5动态管理与完善 525.6战略评估、考核与审计 53六、总结：商业自是有胜算 53一、前言大部分行业和企业，都有生命周期，中国的企业生命周期一般是6年，我国中小企业的平均寿命为3年～4年，企业集团的平均寿命为7年～8年。那么该如何做才能更好的穿越周期，甚至逆流而上呢？下面，我们先从GLP-1RA药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、GLP-1RA药物行业发展分析及趋势预测2.12023年全球及中国LP-1RA市场分析2.1.1诺和诺德、礼来瓜分全球GLP-1RA降糖市场重磅新品迭出，全球GLP-1产品销售额迅速爬坡。全球GLP-1激动剂销售额从2018年的87.3亿美元迅速增至2022年的240.1亿美元，2019-2022年全球GLP-1类药物市场规模年复合增长率高达28.7%。市场集中度较高，诺和诺德、礼来两大巨头瓜分。2022年诺和诺德的司美格鲁肽共占据近51%的市场份额，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分别贡献94.3、17.8、9.8亿美元；利拉鲁肽药物Victoza、Saxenda分别贡献19.4、16.8亿美元，共占15%的市场份额；截至2023年5月诺和诺德GLP-1产品占全球市场份额的54%。礼来的度拉糖肽2022年销售额74.4亿美元（31%），其首款双靶GLP-1R/GIPR受体激动剂替尔泊肽2022年5月FDA获批上市，2022/2023Q1分别实现销售额4.8/5.7亿美元，销售爬坡速度远超同期度拉糖肽及司美格鲁肽。图表：诺和诺德GLP-1产品全球市场份额及增速（2023年5月）图表：2022年全球GLP-1激动剂市场份额（%）图表：全球GLP-1激动剂历年销售额（亿美元）数据来源：医药魔方，PDB，诺和诺德年报2.1.2进口企业垄断国内GLP-1市场国内已上市GLP-1受体激动剂共8款，包括进口产品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制药）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制药）、利拉鲁肽（诺和诺德）、利司那肽（赛诺菲）、度拉糖肽（礼来）、司美格鲁肽（诺和诺德）；国产产品2款：贝那鲁肽（仁会生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江苏豪森）。诺和诺德占据我国市场最高份额。根据PDB样本医院数据，2023Q1诺和诺德的司美格鲁肽、利拉鲁肽在我国GLP-1RA市场份额约为75%；排名第二为礼来的度拉糖肽，占比约为19%，市场格局较为集中。诺和诺德财报显示，截至2023年5月，诺和诺德中国区GLP-1RA销售额为31.2亿丹麦克朗（约合4.7亿美元，+97%），增速强劲。中国糖尿病处方中GLP-1RA占全部处方的2%，低于全球平均水平的5%、远低于北美地区的11%。图表：诺和诺德GLP-1产品中国市场份额及增速（2023年5月）图表：我国样本医院GLP-1激动剂2012-2023年销售额（万元）图表：2023Q1我国样本医院GLP-1激动剂市场份额（%）数据来源：药智网，PDB，仁会生物招股说明书、诺和诺德公司公告*注：取1丹麦克朗=0.15美元计2.1.3GLP-1RA2型糖尿病适应症市场规模测算全球市场：据辉瑞公司报告预计，2030年GLP-1RA在2型糖尿病领域全球市场规模可达350-400亿美元。图表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病适应症市场规模（亿美元）中国市场：据诺和诺德预计，远期中国糖尿病患者人数可达1.8亿人，其中90%为2型糖尿病。假设：基于《健康中国行动（2019-2030年）》我国糖尿病治疗率为33%，目标为治疗率持续提高，假设远期治疗率为40%；据诺和诺德年报，假设中国GLP-1RA2022年渗透率约为3%，假设远期渗透率为13%，与目前北美地区GLP-1RA处方率水平相近；单日治疗费用由中标价格及2022年市占率加权平均得出，部分品种尚未放量或纳入医保，因此假设2022年GLP-1RA单日治疗费用为15元，远期单日治疗费用在医保及集采影响下降为10元左右。计算得出，我国GLP-1RA用于2型糖尿病的远期市场规模预计达298.9亿元。图表：GLP-1RA人均治疗费用测算图表：2022与2030年、2045年中国GLP-1RA用于2型糖尿病药物市场规模测算数据来源：药智网，诺和诺德年报，辉瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月费用为最新中标价，平均每月费用按照市占率加权平均2.2国内巨头抢占先机，自主研发与仿制扎堆并进2.2.1创新药：2项NDA，7项处于III期临床阶段，9项处于II期临床阶段图表：国内进展前列的GLP-1RA药物（糖尿病适应症）数据来源：医药魔方*注：数据截至2023年8月2.2.2仿制药：利拉鲁肽仅华东医药上市，司美格鲁肽仿制药进入竞速期图表：利拉鲁肽仿制药（糖尿病适应症）图表：司美格鲁肽仿制药（糖尿病适应症）数据来源：医药魔方*注：数据截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA疗效对比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，联用降糖效果更好艾塞那肽为蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一种天然GLP-1类似物，与人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研发的全球第一款GLP-1RA，2005年在美国上市。艾塞那肽属于短效GLP-1RA，其半衰期为2-4h，一天需注射2次。经临床研究发现，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽与二甲双胍联用对降血糖的效果最佳，在每日两次，每次10微克的剂量下，30周时HbA1c≤7%患者比例为40%，血糖相较于基线下降0.9%。艾塞那肽与二甲双胍联用体重控制效果好。30周治疗期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲双胍的2型糖尿病患者的体重较基线下降2.6kg。艾塞那肽与二甲双胍和噻唑烷二酮类(TZD)联用不增加低血糖风险，但与磺脲类合用会增加低血糖发生率。恶心不良反应发生率为40%-50%，大多数治疗开始时出现恶心的患者，症状的发生频度和严重程度会随着继续治疗时间的延长而减轻。由于艾塞那肽的分子结构是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性较低，38%的患者产生了抗体。艾塞那肽的清除经肾小球滤过与蛋白酶水解完成，因此终末期肾病及肾功能严重损害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推荐使用。艾塞那肽注射液缓释剂型(Bydureon)为艾塞那肽长效版本，采用PLGA微球技术通过改变药物剂型达到药物缓慢释放，只需每周1次给药，2011年6月在欧盟获批，2012年1月获FDA批准上市。研究分别比较了艾塞那肽缓释剂型、艾塞那肽常规剂型、大剂量匹格列酮、西格列汀或甘精胰岛素的治疗效果，结果显示，艾塞那肽缓释注射剂降低HbA1c水平和体重效果更佳，同时不增加低血糖风险，且缓释剂型引起的恶心反应及注射部位硬结较普通剂型少。数据来源：艾塞那肽说明书2.3.2诺和诺德-利拉鲁肽：降糖与减肥效果俱佳利拉鲁肽是诺和诺德生产的第一代GLP-1RA，由GLP-1类似物与脂肪酸共价结合形成的衍生物，半衰期为11~15h，利拉鲁肽是全球第一款长效GLP-1RA，可以实现一天注射一次。最早在2009年欧盟上市，2011年NMPA获批上市。HbA1c降低可达到1.0~1.5%，单用效果优于格列美脲，联用降糖效果优于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰岛素，其中与12mg利拉鲁肽与二甲双胍和罗格列酮一起联用在26周治疗过程结束后达到HbA1c≤7%比例达到57%，血糖下降1.5%。利拉鲁肽作为长效的GLP-1降糖药，有利于对空腹血糖控制；无论是单药还是联用药均表现出较好的减肥效果。每天单独使用1.8mg和1.2mg利拉鲁肽情况下，体重分别下降2.5kg和2.1kg。与此同时，与二甲双胍联用时，体重分别下降2.8kg和2.6kg。数据来源：利拉鲁肽说明书数据来源：利拉鲁胁说明书2.3.3诺和诺德-司美格鲁肽：效果优于一代产品利拉鲁肽司美格鲁肽（Ozempic）是诺和诺德第二代GLP-1RA，相对于诺和诺德的第一代GLP-1短效降糖药利拉鲁肽（一天一次），司美格鲁肽为长效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可达到1.5-1.8%，单用效果优于西格列汀（DPP-4）、利拉鲁肽及度拉鲁肽。1）SUSTAIN2：司美格鲁肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列汀（100mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期临床试验数据表明，在接受治疗30周后，司美格鲁肽组HbA1c水平下降1.7%，优于利拉鲁肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格鲁肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）组HbA1c分别降低1.5%和1.1%，减重效果佳，在与基础胰岛素和二甲双胍联用30周时，体重下降6kg，单药治疗56周体重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(见下页)，相较于西格列汀的1.9kg，司美格鲁肽减重达到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中减重效果同样优于度拉糖肽。司美格鲁肽具有对心脑血管获益功效。在一项持续时间为2年，3297名2型糖尿病患者并伴有动脉粥样硬化性心血管疾病每周一次司美格鲁肽的实验中，司美格鲁肽组和安慰剂组分别有6.6%和8.9%受试者发生了不良心血管事件风险（MACE），相对于安慰剂组，司美格鲁肽组不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的风险降低26%，心血管死亡风险降低2%，治疗2年后，脑卒中风险显著降低39%。2.3.4诺和诺德-司美格鲁肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格鲁肽（Rybelsus）是诺和诺德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制剂的GLP-1受体激动剂降糖药物，在2019年9月获得FDA批准在美上市，上市首年销售额就达到了750万美元，截至目前已经在欧盟、日本、加拿大等国家或地区上市，并于2020年中国上市。口服司美格鲁肽相继击败恩格列净、西格列汀，与利拉鲁肽降糖效果相当，减肥效果更好。PIONEER1-7系列临床试验表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，体重降低2.9-5KG。PIONEER4结果显示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉鲁肽，52周时口服司美格鲁肽、利拉鲁肽和安慰剂组HbA1c分别降低1.2%、0.9%和0.2%。在减重方面，口服司美格鲁肽的效果明显优于利拉鲁肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些剂量的Rybelsus降糖减重效果优于西格列汀（DPP-4抑制剂）、恩格列净（SGLT2抑制剂）和利拉鲁肽。在PIONEER6研究中证明具有一定的心血管安全性并且能够显著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中显示，口服14mg的Rybelsus能够使中度肾损伤糖尿病患者显著获益。数据来源：药智网，诺和诺德官网数据来源：药智网，诺和诺德官网2.3.5礼来-度拉糖肽：长效降糖，降低心血管风险一周注射一次的度拉糖肽极大提高患者的接纳程度，与此同时降糖效果也较好。单药治疗对比数据来看，降糖效果明显优于单用西格列汀。在和西格列汀的对比试验中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（类似利拉鲁肽，HbA1c=7%比例略优于利拉鲁肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，显著优于西格列汀。无论是单用还是联用，减重减肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可减轻3.03kg（优于利拉鲁肽，不如司美格鲁肽）。度拉糖肽被证明具有心血管获益功效。根据Lancent上公布的REWIND研究结果发现，度拉糖肽可将心血管不良事件风险降低12%。该研究报告指出，在常规治疗中加入度拉糖肽，可作为伴有心血管疾病风险的T2DM患者一级预防和二级预防的良好干预手段。数据来源：度拉糖肽说明书2.3.6赛诺菲-利司那肽：联用效果更好，抗体比率较高与二甲双胍/胰岛素/波格列酮联用均优于单用的降糖效果。利司那肽与甘精胰岛素及二甲双胍（或噻唑烷二酮）进行三联使用效果最佳，达到HbA1c=7%患者比例可以达到50%，下降幅度为0.7。单用或者与二甲双胍联用对空腹血糖控制较好，但与其他降糖药联用对空腹血糖控制不佳。降糖与减重效果类似艾塞那肽。利司那肽减重效果显著，单用或者与二甲双胍联用取得不错的效果，但与胰岛素联用时，减重效果不佳。出现较高比例的抗利司那肽抗体，由于分子结构为改构的Exendin-4，结构同源性最低，仅为50%，在安慰剂对照研究24周结束时，69.8%的患者呈现抗体阳性状态，但利司那肽抗体并未影响药物降糖效果。数据来源：利司那肽说明书2.3.7葛兰素史克-阿必鲁肽（Tanzeum）：长效降糖，显著降低低血糖概率阿必鲁肽是葛兰素史克研发的改构GLP-1，属于长效GLP-1受体激动剂降糖药，可实现一周一次给药。降糖效果类似艾塞那肽。阿必鲁肽降糖效果相对于利拉鲁肽要弱一些，每周一次阿必鲁肽相比每日一次利拉鲁肽的对照组HbA1c降幅更小（利拉鲁肽对阿必鲁肽：-0.8%vs-1%），同时阿必鲁肽组注射部位反应更大（利拉鲁肽对阿必鲁肽：12.9%vs5.4%），但是阿必鲁肽组出现肠道不良反应事件较少（利拉鲁肽组对阿必鲁肽组：49%vs35.9%）。与胰岛素联用能显著降低低血糖发生概率，相对于甘精胰岛素+二甲双胍和赖脯胰岛素+甘精胰岛素发生低血糖概率分别为27%和30%，而对应的阿必鲁肽组发生低血糖概率分别为17%和16%。数据来源：阿必鲁肽说明书2.3.8仁会生物-贝那鲁肽：首款国产短效GLP-1贝那鲁肽是由仁会生物自主研发生产的短效GLP-1RA，2016年获NMPA批准上市，也是我国首款国产研发成功上市的GLP-1RA。III期临床试验中，贝那鲁肽联合二甲双胍治疗方式，12周后患者达到HbA1c=7%比例为21.4%，只服用二甲双胍的对照组仅有11.8%比例达到HbA1c=7%。但由于贝那鲁肽属于短效GLP-1RA，需每日进行三次皮下注射。数据来源：贝那鲁肽说明书2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款国产长效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年获批上市，是豪森药业自主研发生产的国内第一款长效GLP-1RA，也是国内第三款上市的长效GLP-1RA，有望打破利拉鲁肽的在我国GLP-1RA市场的垄断地位。该药采取聚乙二醇修饰，只需要一周注射一次。豪森药业拥有一项聚乙二醇洛塞那肽化合物的专利，将于2026年到期。降糖效果显著，对餐后血糖和空腹血糖均有较好的效果。根据III期临床试验，用药24周后，0.1mg洛塞那肽组、0.2mg洛塞那肽组相对于安慰剂组能够更显著地改善HbA1c的水平，且0.2mg组降低幅度更大。具有降低低血糖效果。与二甲双胍联用24周，0.1mg洛塞那肽组的低血糖发生率为1.59%，显著低于0.1mg洛塞那肽+二甲双胍组的2.2%的低血糖发生概率。抗体阳性率维持较低水平。尽管聚乙二醇的分子结构为改构的Exendin-4，具有较低的结构同源性，通常会更容易产生抗药抗体。但从临床来看，来自799名受试者的血清样本来看，总体的抗体阳性率为5.2%。数据来源：贝那鲁肽说明书2.42024-2030年糖尿病用药：GLP-1市场发展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比极高，GLP-1受体激动剂药物整体疗效卓越2型糖尿病是最常见的糖尿病类型。糖尿病是一种严重的慢性疾病，由体内血糖水平过高所致，其发生原因为身体不能够产生或分泌不足胰岛素，抑或人体不能有效使用体内产生的胰岛素。糖尿病可以主要分为3类，其中1型糖尿病普遍发生在孩童时期；2型糖尿病（T2DM）普遍发生在40岁以后，在整个糖尿病患者的占比超过90%；妊娠糖尿病主要发生在怀孕期间。除了以上三类还有一些特殊的不常见糖尿病。糖尿病严重损害患者健康，4类检测可用于诊断糖尿病。根据IDF联盟，4类测试可被用于诊断糖尿病，分别为空腹血糖测试、口服葡萄糖耐量试验、糖化血红蛋白（HbA1c）测试和随机血糖检测，当测试结果高于下述诊断标准，个体会被认定为糖尿病。但是，对于未出现症状的高血糖患者，2个检测结果异常才能被诊断为糖尿病患者。由于糖尿病患者长期处在高血糖状态，血管病变的可能性也会增加，导致各类组织和器官的血液供应会受限，带来功能障碍和器官衰竭，如心血管疾病、神经病变、肾病等并发症。GLP-1在葡萄糖稳态中起到重要作用，通过多重方式实现对血糖的控制。GLP-1是肠促胰岛素，它是由在远端回肠、直肠和结肠的L细胞在进餐摄入和吸收葡萄糖、蛋白质和脂肪后分泌的物质。GLP-1在葡萄糖稳态中起到重要作用，GLP-1与胰腺β细胞上的GLP-1受体结合后，主要通过激活环磷酸腺苷（cAMP）依赖的蛋白激酶A（PKA）信号通路，进而促进含有胰岛素囊泡胞吐，释放到循环中协助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖浓度依赖的方式促进胰岛素分泌，还会抑制不适当的餐后胰高血糖素释放；增加肌肉和脂肪组织葡萄糖摄取；降低肝脏葡萄糖生成；改善胰岛素敏感性；和延缓胃排空（放缓对葡萄糖的吸收）、减轻饥饿感并减少食物摄入量，通过多种方式实现对人体内葡萄糖的控制。在国内2型糖尿病治疗路径中，GLP-1受体激动剂被首推用于患有ASCVD或CDK并发症的患者。2021年4月中华医学会糖尿病学分会发布了《中国2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治疗的简易路径：T2DM患者的一线治疗为生活方式干预和二甲双胍。对于一线治疗后，仍血糖未达标的T2DM患者，应根据其病情特点选择二联药物，进行二联治疗。对于合并动脉粥样硬化性心血管疾病（ASCVD）或心血管风险高危的需要从GLP-1受体激动剂或SGLT2i中选择；合并心力衰竭或慢性肾病的患者首选SGLT2i，但后者，可考虑选用GLP-1受体激动剂。在二联治疗后，3个月内患者如果不能有效控制血糖，病人应开始三联治疗，即在二联治疗的基础上加用一种不同机制的降糖药物。最后，当患者在三联治疗后血糖仍不达标，治疗方案则应被调整为多次胰岛素治疗（基础胰岛素加餐时胰岛素或每日多次预混胰岛素）。海外指南中GLP-1类似物的使用范围更加广泛。2022年12月美国糖尿病协会发布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。该指南，提出了个别区别于上述“2型糖尿病药物治疗路径图”的地方：当患者被诊断出T2DM时需开始药物治疗，除非有禁忌症；体重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要组成部分，降糖治疗方案应考虑支持体重管理目标的策略；部分患者在开始治疗时，可以考虑早期联合治疗；对于T2DM成人患者，GLP-1受体激动剂优于胰岛素；如果使用胰岛素、建议与GLP-1受体激动剂联合使用，以提高疗效和治疗效果的持久性；对于血糖未达标的T2DM患者应尽早强化治疗。国内的指南一般会综合考虑海外指南和现有文献。在目前的海外指南下药物治疗有望早开始，提升药物市场空间，其中GLP-1受体激动剂的重要性也得到了进一步的认证。GLP-1受体激动剂降糖效果突出，临床获益性多样。根据美国糖尿病协会发布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖药物主要被分为8类分别为二甲双胍、SGLT-2抑制剂、GLP-1受体激动剂、GIP/GLP-1受体激动剂、DPP-4抑制剂、噻唑烷二酮类、磺脲类和胰岛素。从降糖效果看，GLP-1受体激动剂、GIP/GLP-受体激动剂和胰岛素的效果最优，均属于高效—非常高效的范围。从低血糖发生的可能性看，除了磺脲类和胰岛素类两类药物有潜在致低血糖的风险，其余药物均无该风险。从体重变化维度看，GLP-1受体激动剂和GIP/GLP-1受体激动剂的减重效果突出。从对心血管影响和肾功能影响来看，仅仅只有GLP-1受体激动剂和SGLT-2抑制剂有该方面的临床获益。长期处于高血糖状态对身体的各类器官都是潜在的风险，额外的临床获益对于患者而言是有益的。综合来看，GLP-1受体激动剂类药物的各方面表现突出，值得推荐使用。2.4.2糖尿病患者基数大，潜在市场空间广阔糖尿病为21世纪全球增长最快的公共健康问题之一。根据IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79岁人群中共5.37亿名糖尿病患者，该数字预计会在2030年达到6.43亿人；全球未被诊断的糖尿病患者约为2.40亿人，未被诊断率高达44.7%。受到城市化、老龄化、超重和肥胖患病率增加还有中国人T2DM的遗传易感性的影响1，我国糖尿病患者人数显著增加，根据IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我国是拥有全球成人糖尿病患者最多的国家；2021年国内20-79岁人群中糖尿病患者人数为1.4亿人，预计在2030年将达到1.6亿人；虽然国内糖尿病的患者基数大，但是未被诊断率仍然较高，达到51.7%，这意味着随着我国糖尿病患者的诊断率逐渐升高，我国糖尿病药物市场空间也会逐步扩大。2.4.3GLP-1受体激动剂在糖尿病领域潜力巨大，长效制剂是未来该领域的主导产品在糖尿病领域中，GLP-1受体激动剂的放量是全球趋势。根据诺和诺德公司公告，从2017年到2021年全球四类糖尿病药物（GLP-1、胰岛素、SGLT-2抑制剂和DPP-4抑制剂）的销售情况来看，GLP-1受体激动剂的CAGR达到19%，增长率不仅为四类药物中最高的，也远超过整个糖尿病药物市场的增幅。另外，从诺和诺德的2022全年各领域的销售额和增长率分析，公司胰岛素的销售额无论在北美还是其他海外国家都逐步下行，而GLP-1受体激动剂却在高速上升。结合上述情况来看，降糖用GLP-1受体激动剂的放量是全球趋势，其具有良好的市场潜力。国内GLP-1受体激动剂未来潜在增长空间大。根据诺和诺德公司公告，GLP-1受体激动剂在欧美患者（包含：美国、英国和法国）中使用的人数占比为9%，按销售额计算其市场占比能达到33%，且处于快速攀升阶段，可见GLP-1受体激动剂的市场很大；到2022年11月为止，全球GLP-1受体激动剂在糖尿病药物中的处方量占比为5%，其中北美渗透率最高达到11%，而大中华地区（包含中国内陆、中国台湾和中国香港）的处方占比仅为2%。考虑到海外发达国家GLP-1受体激动剂的渗透率和增长态势，及目前国内GLP-1受体激动剂的渗透率水平仍然较低的情况，未来我国的GLP-1药物在糖尿病领域的潜在增长空间较大。海外GLP-1受体激动剂为降糖药中的销售额冠军，其国内销售额存在提升空间。根据药春秋微信公众号，2020年全球销量Top10降糖药中有3款GLP-1受体激动剂，分别为度拉鲁肽、索马鲁肽（又名司美格鲁肽）和利拉鲁肽。以上3款药物均入榜2022年全球药品销售额TOP100（转引自insight数据库公众号），合计销售额超过176亿美元，其中排名最高的降糖用司美格鲁肽（Ozempic）销售额为84.55亿美元，而其他排名超过司美格鲁肽的药物均非降糖药。从上述数据中可以看出，GLP-1受体激动剂在降糖领域极具前景，有望成为降糖药中的佼佼者。根据PDB数据库，2022年样本医院Top10降糖药中有三款GLP-1受体激动剂，最高排名第二，因此单从样本医院端数据看，国内降糖药GLP-1受体激动剂仍存在提升空间。GLP-1受体激动剂销售额迅速增长，市场认可度不断提高。根据PDB数据库，2016年到2022年，样本医院九大类糖尿病药物中GLP-1受体激动剂的销售额基本呈上升趋势，其销售额从2016年的8432万元增至2022年的12.09亿元，6年复合年均增长率达到55.87%，为八类药物中最高的（不包含SGLT-2抑制剂，由于缺少2016年的数据）；另外在样本医院中，根据销售额占比情况分析，GLP-1受体激动剂类药物从2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。无论是从销售额还是销售占比看，GLP-1受体激动剂类药物都处于高速的上升期，显示出国内该类药物在糖尿病领域的接受和认可程度在逐渐升高。利拉鲁肽的市场份额受到度拉糖肽和司美格鲁肽侵蚀，长效周制剂GLP-1受体激动剂主导是未来发展趋势。根据Bloomberg，GLP-1受体激动剂在糖尿病领域的全球销售额占比情况（按产品划分）来看，诺和诺德的利拉鲁肽（商品名：Victoza）在2016年的销售额占比达到60.80%后，持续下滑，2021年占比仅为15.51%；礼来的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后来居上，从2016年起销售额占比持续提升，达到峰值42.26%后开始缓慢下降；司美格鲁肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，仅花费3年时间占比就达到34.73%，表现出超高的增长率。整体来看，利拉鲁肽的市场占比受到了度拉糖肽和司美格鲁肽的冲击。从GLP-1受体激动剂在糖尿病领域的全球销售额占比情况（按照注射频率和剂型划分）来看，GLP-1受体激动剂周注射剂的销售额占比持续提升，而日注射剂的销售额占比持续下降，在2021年GLP-1受体激动剂周制剂的市场份额更是达到79.15%。从全球的发展趋势来看，未来主要的销售焦点主要还是在长效GLP-1受体激动剂注射剂上，短效GLP-1受体激动剂的市场份额会逐步缩水，而口服剂型作为新剂型，凭借其便利性有望市场份额维持较高上升态势。GLP-1受体激动剂在糖尿病领域极具增长潜力，未来市场空间广阔。根据弗若斯特沙利文分析（转引自中国食品药品网），全球GLP-1受体激动剂在糖尿病领域2020年的整体市场规模为131亿美元，其中短效的GLP-1受体激动剂和长效GLP-1受体激动剂的市场规模分别为44和88亿美元，整个市场预计在2025年达到283亿美元。国内GLP-1受体激动剂在糖尿病领域2020年整体的市场规模约为16亿人民币，其中短效GLP-1受体激动剂和长效GLP-1受体激动剂的市场规模分别为13亿元和3亿元左右。短效和长效GLP-1受体激动剂预计在2025年达到50亿元、107亿元的市场规模，合计整体市场规模约为156亿元。预计2020-2025E短效GLP-1的CAGR为30.5%，而长效GLP-1受体激动剂的CAGR为100.6%。从长期来看，长效GLP-1受体激动剂较短效GLP-1受体激动剂的市场增长潜力更大。三、GLP-1RA药物企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略3.1企业穿越周期的5个条件天下万物皆有自己的运行规律和发展趋势，也就是“命数”，除个别逃逸出去的，绝大多数概莫能外。周期就像一只具有无形力量的大手，上行的时候，踏进去就能随之发展，跟风成长；衰退到来的时候就像一把大砍刀，甚至是企业粉碎机，有着巨大的破坏力。这股魔力是如何形成的？我们认为，是宏观环境的不确定性和波动性，同微观上人性逐利、逐名的贪婪和任性，两者相互作用的结果。个人的贪婪任性和组织的贪婪任性这两股动态力量的交碰，所制造的不确定性的、失控的运行曲线，就是趋势和周期。所谓穿越，只不过是通过内在的自我建设，打破规律魔咒，超越个体“宿命”，活得时间更长一些。换一句话说，就是如何使企业持续稳定地增长，追求基业长青。为了便于探寻穿越和跑赢的方法，我们先聚焦一个行业，通过几家白酒企业，来探一探穿越企业的底层能力是什么。白酒行业近三轮的周期波动开始之前，我们首先梳理一下，白酒行业近三轮的周期。白酒行业基本上是10年左右一个行业周期。第一轮：1990―1999年，白酒行业快速发展期；2000―2002年，约3年的发展低潮。第二轮：2002―2012年，白酒行业进入了量价齐升的黄金10年；2013―2015年，约3年的低潮。第三轮：2015年至今，知名白酒企业又开始了一轮快速增长。而新冠肺炎疫情的冲击正在加速着成长的分化。聚焦分析口子、洋河、古井等一批白酒企业在这三轮周期的穿越与徘徊，可以发现，凡是能穿越周期的企业，通常具备5个基本条件。3.1.1有一个好产品1998年，安徽口子酒厂一改浓香传统，推出了兼香型的口子窖5年，定位80―100元价位，占位中高端，主打“社交消费”，依靠其独具特色的黄陶瓶、三角铁盒造型，差异化的度数（40.6度），差异化的容量（400mL），差异化的香型、口感，以及创新的营销模式，很快畅销江淮大地。同时，其还在5年窖的基础上，延伸出了10年窖、20年窖。口子窖也因此多年稳坐徽酒老大的位子。2003年，处在困境中的江苏洋河酒厂，创新性地推出了绵柔型系列产品洋河蓝色经典“海天梦”系列，起步主推168元的海之蓝，不仅定位高人一阶，占位中高端，而且还不断提价，在高端市场竞争中脱颖而出。借助消费渠道的变化和营销模式的创新，主推产品从海之蓝升级到天之蓝，又从天之蓝升级到梦之蓝，并细化裂变梦之蓝的产品线，层层进位，持续升阶，一直保持价格领先和品牌占位领先，把持着产品势能和品牌高点。蓝色经典系列，不仅让洋河酒厂走出了低谷，而且一路杀入了行业前三名。2008年，古井贡酒年份原浆诞生，厚重圆润、端庄大气，作为当时主推产品古井贡淡雅美酒的陪跑者，在成都春交会上一亮相，就吸引了万千目光。而其158元的价格定位，一下高出了安徽市场第一竞品口子窖5年半个身位。年份原浆从上市之初的2000万元，到如今的年销售额100多亿元，创下了中国营销史上的奇迹。连续10多年“双位数”的增长，使古井贡酒得以回归白酒第一阵营。综上可见，一个好产品，应该是与众不同的，有着与众不同的品质和气质，能给消费者带来独特的价值体验。一个好产品，是一个企业的根，是活力所在，是韧性成长之源。3.1.2有一个好队伍一个优秀的企业，必定有一支能征善战的优秀团队。古井贡酒能够持续快速发展，除了有一个好产品之外，还得益于一支优秀的队伍。梁金辉董事长是一个比较注重人才培养和队伍建设的企业家，他在领军古井销售公司时，就特别注重队伍的风气建设和人才梯队培养，他曾多次亲自给营销骨干上课，一手打造了古井的“营销铁军”。3.1.3有一套好模式穿越周期的企业都有一套与众不同的“打法”！口子窖5年的成功，是其洞察渠道变化，首创了“酒店盘中盘”模式，通过酒店渠道突破而异军突起，引领徽酒风骚多年。洋河蓝色经典的腾飞，是靠后“盘中盘模式”（即“消费者盘中盘”），直攻核心消费者心智，启动了核心消费“盘”才得以热销全国，雄踞行业前三。年份原浆能在业界刮起一阵黑旋风，得益于“三通”工程（即路路通、店店通、人人通），选定聚焦核心区域，打造核心样板店，与核心消费人群持续沟通，持续提升市场覆盖率、市场占有率和市场指名购买率。3.1.4有一个好品牌品牌即人，是企业价值观的人格化写照。品牌是企业穿越周期的外在利器。企业所有的特点、缺点、优点、烟火气和人情味，最终都将显现于品牌。穿越周期的企业，既注重同消费者的沟通，重视消费者体验，也注重和社会的良好互动，积极塑造负责任、友善的社会公民形象，重视社会口碑建设。着力打造品牌认同，追求品牌信仰和营造品牌崇拜的最高境界。3.1.5有一个好文化文化是一个企业发展的灵魂，是穿越周期的开路神功。企业真正有穿透力、真正能传承的不是产品、品牌，也不是模式，而是企业文化。凡基业长青的企业，都有自己独特的文化。3.2企业跨越“生死周期”关键点3.2.1健康的现金流未来不确定是持久的，长期的。面对等各种不确定性，企业们需要现金为王，要有足够的现金存量，保证品牌在周期期间能比其他企业生存时间更长。企业未来的竞争，不是产品与品牌，是生存力。生存的时间越长，赢面就越大。3.2.2尽可能提高效率如果说，现金流是企业生命线，那么效率就是企业的心脏，决定了企业的活力。效率为王，企业需要尽可能将经营效率提高，才能活得更好。3.2.3寻找品牌第N发展曲线当然，除了被动迎战之外，寻找品牌新发展曲线，主动增强自身风险抵抗力也很重要。比如基于企业的能力，围绕品牌基因做适当品牌的延展和尝试是非常有必要。如何寻找品牌的新发展曲线呢？首先可以在保持品牌品类不变的情况下，进行渠道的延展，如做新零售。也可以采用多品牌战略，从单品牌作战转变为“组团”作战。多维品牌运作和商业思考会让品牌成为一个竖形策略，面对不确定可能有更多的弹性，更大的弹性抵抗风险的能力是未来一个重要的考量。但凡穿越了漫长时间周期的品牌，旗下几乎都不止一个品牌。3.2.4永远不要放弃，熬下去要想在当下复杂多变的时代活下去，除了战略上的应对以外，心态也必须“扛得住”。人生总有跌宕起伏，大家不要灰心，当你低谷的时候一定要守住初心，冷静思考，你有这口气，厚积薄发，下一步就能大展宏图。3.3企业穿越周期的6个启示如何打造持续韧性的成长力？世界上没有两片相同的叶子，但是同类的叶子有相似的基因和相同的规律。我们要从穿越周期过来的企业案例中，寻找借鉴和启发。3.3.1有边界感，有“知不能”的能力大家都知道“人不是万能的”，却很少有人真正愿意承认自己不能干什么。企业就像人一样，也有自己的长处和短处，却又常常和人一样，而不自知，总以为自己无所不能，只是时运不济而已。比如我们研究的古井贡酒，1999―2007年为什么会从全国行业前三名滑落至退市边缘？让我们来回放一下：一个靠白酒主业起家的企业，成立古井集团后，广泛涉足酒店、房地产、证券金融、葡萄酒、啤酒、矿泉水、中药制药、生物制药、电子、物流、玻璃制瓶、印刷出版、农副产品深加工等数十个行业，古井扩张脚步遍布全国各地，各行各业。很多人从生产车间脱下生产工服换上西装，就被委任为项目负责人上任了。回首其过往，可以发现：好像什么都能干，却什么都没干成！而精力跑偏，资源撒胡椒面，反而拖垮了主业，部分高管身陷囹圄。成功的企业多和成功的人是一样的，往往都怀有“知畏”之心，知道自己能干什么，不能干什么，知道自己的能力边界在哪里。3.3.2有聚焦的能力“哪有什么战神，我只是善于用数倍于敌人的力量聚焦攻打小部分的敌人！打歼灭战，快速切割、击溃敌人。”记不得出自哪个剧的一句话了，但是道理却永远不能忘，没有聚焦就永远没有突破。资源是有限的，敌人总是强大，环境总是有着巨大的不确定性，韧性成长，只能聚焦突破。3.3.3有控节奏的能力成长是有节奏的。很多企业倒在周期里，不是企业不优秀，而是前面发展得太顺，后面走得太快，步子不扎实。常常因为摊子铺得大，战线拉得长，一遇到外部环境变化或冲击，就倒下了，有的就再也爬不起来了。饭要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。洋河蓝色经典的成长，是先从海之蓝开始。随着品牌的提升和消费的升级，又以天之蓝为主推产品，进而升级到梦之蓝系列为主打产品，年销售额过200亿元时，梦之蓝系列已是第一品系了。节奏感，就是不莽撞，不冒进，不自我认知失衡。尊重基本规律，既要有加速冲刺，也要有适时减速纠偏，正方向，休养生息。节奏感掌握得比较好的一家零售企业，就是许昌的胖东来，值得学习。3.3.4有革命式创新的能力企业和电脑一样，每发展运行一段时间，就必须自我进行垃圾文件清理和版本升级，不然就会越来越慢，甚至死机。但是，持续的韧性增长，或者跨越式的发展，光有维护性清理和升级还不行，必须有计划地提前分区格式化、重装新版本，必须进行自我革命式的创新升级。3.3.5有坚持的能力穿越是一场持久战，心理承受能力和市场耐力都消耗巨大，需要坚持、坚持、再坚持，直到成功。因为成长需要在执行中纠偏，在纠偏中执行。看今天收获满满的年份原浆客户中，2008年发展的第一批客户中有一半没有坚持下来。3.3.6有打造第二增长曲线的能力无论年份原浆还是蓝色经典，之所以能够旺销10多年而不衰，都源于其第二增长曲线的打造。在连续性创新的极限点到来之前，领先的企业家和企业，都会提前启动新的产品或新的业务，打造第二增长曲线，开启新的快速增长波段，而不是等到增长见顶后再行动。穿越是修炼的过程，对抗的是外部周期，检验的却是企业内在的基本功。3.4打磨核心竞争力、穿越周期风险3.4.1企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能我们在评判品牌的核心竞争力时，主要考虑三方面评判标准：产品力、运营力和品牌势能。公司通过打造上述方面的核心竞争力并不断进化，形成强大的能力内功、塑造坚固的壁垒，以实现持续获客、合理的盈利水平以及良性可持续的门店扩张，从而在发展过程中抵御时尚风险，实现长期增长。图表：企业核心竞争力评判体系资料来源：中金公司研究部3.4.2强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点”强产品力是消费者选择的直接动力，也是品牌发展的“底气”和“起点”。以餐饮为例据美团调查数据（2019年），消费者选择餐厅最关注的就餐要素即产品口味（比例高达71.7%），远高于其他因素。同时随着小红书、大众点评等平台的发展，产品将直接影响餐厅口碑。强产品力要求：1）打造有代表性的、令人印象深刻的经典核心产品。2）不断推出吸引眼球的新品。3）使用高品质原材料以保证食品安全和产品质量。图表：消费者选择餐厅最关注的就餐要素（2019）资料来源：美团，中国连锁经营协会、华兴资本于2021年11月发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》，中金公司研究部3.4.3强运营力：持续良性规模扩张的基础SOP设计与管理：提高流程标准化程度，降低门店运营难度、提供始终如一的消费体验：1）标准化的产品制作流程能够降低产品制作难度和对员工的技能要求，保证产品口味的高度一致性。2）标准化的服务流程能够确保服务的一致性和可复制性。人力资源管理：缓解成本刚性、确保员工服务标准化。在人力密集型行业，门店员工是直接接触消费者的关键环节。由于工作任务重、薪资低，企业员工流失率居高不下，也为招聘和培训带来压力。为此，企业采用不同薪酬激励以激发员工积极性、提供晋升发展平台。数字化工具应用：优化运营、积累海量数据为公司经营决策提供支撑。例如海伦司的数字化管理系统赋能公司的全流程运营。图表：数字化赋能海伦司运营全流程资料来源：公司公告，中金公司研究部门店拓展策略：根据品牌定位、管理能力和发展阶段差异，选择合适的门店拓展策略（其维度包括拓店速度、区域加密或开拓新城市以及高线和低线城市的选择等）。例如性价比路线公司聚焦下沉市场；品牌溢价路线公司目前仍以高线级城市为主。3.4.4强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河品牌势能的形成需要以强产品力和强运营力为基础，并通过日积月累的努力不断传达和强化自身的品牌理念，最终在消费者心中建立起强大的品牌认知。强品牌势能的形成往往通过物理占位、打造独特品牌理念和营销互动等多种形式，建立起消费者对品牌的认知。以餐饮为例如太二先发优势实现物理站位、打造消费者认知。星巴克以第三空间概念与消费者建立情感连接。海伦司以社交媒体营销扩大影响力。3.4.5对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异品类和路线选择对于企业后续发展至关重要。由于不同品类发展空间以及性价比与品牌路线的盈利模式存在较大差异，因此企业需要首先选择合适的品类和路线。性价比路线和品牌溢价路线下，核心竞争力评判体系的侧重点有所不同。我们认为，性价比路线公司更重视供应链管理与标准化运营，而品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造与强化。但需说明的是，能做到持续优秀的企业往往在核心竞争力的各个方面都没有明显短板，并往往在一至两个方面表现亮眼；一些处于发展初期的品牌或许在某一个方面较为突出、但在其他方面具备短板，日后若要发展成稳健运营的长红品牌，还需注重短板的补足。►性价比路线公司重视供应链管理与标准化运营。性价比路线公司需大规模扩张以实现收入增长、并获得成本端的议价能力，而供应链管理和标准化运营是大规模扩张的基础。强大的供应链能力能够保证稳定的产品质量和广泛的供应范围，而标准化运营能够最大限度降低门店复制难度。如蜜雪冰城确立了极致性价比的发展路线后，大力投资建设生产和物流基地以保证原材料的低成本、稳定供应，并建立较为完善的加盟商管理体系，以实现门店数量的快速扩张。►品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造。品牌路线公司需要持续达到甚至超过消费者预期，以较强的产品力和品牌势能使得消费者愿意支付一定溢价，因而在门店扩张方面更注重质量。如喜茶作为新式茶饮的引领者，通过优质原材料、强大的产品研发、以及现代个性化装修风格，形成“灵感之茶、卓越之茶”的消费者认知，并从小程序点单到门店消费等各方面注重消费者体验的塑造，从而建立起了强大的品牌势能，消费者喜爱度以及微博粉丝数和话题讨论数均领先同行。3.5医药企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略医药企业和所有行业一样，经历着市场的周期性波动。为了在这些波动中生存，并实现长期可持续发展，医药企业需要打造强有力的品牌和生命力。以下是一些策略建议：3.5.1聚焦核心竞争力确定并巩固企业在具有优势的治疗领域或产品类别中的地位。投资于这些领域的研发可以在市场竞争中保持领先。3.5.2持续创新创新是医药企业穿越周期的关键。持续的产品创新和研发不仅可以带来新的收入来源，还能增加品牌的知名度和声誉。引进或自主研发新的药物，治疗方法或医疗设备，以满足不断变化的市场需求。3.5.3强化品牌建设在营销和品牌推广活动中强调产品的独特价值和企业的使命愿景。通过患者教育、疾病意识提高活动以及社会责任项目来加强品牌认知和积极形象。3.5.4优化营运效率在利润下降的周期中，通过优化供应链管理、采购策略和生产流程来降低成本，保持利润率。3.5.5多元化战略发展多元化产品线和服务，避免过分依赖单一产品或市场。这样，在某个领域受到市场周期打击时，公司仍能依靠其他部门稳定收入。3.5.6财务管理与风险控制建立稳健的财务管理体系，保持充足的流动资金，准备应对市场波动。实行有效的风险管理策略，对可能的市场变化进行预测和准备。3.5.7政策合规与透明度随时关注并遵守各种法律法规和行业标准，保护公司免受法律风险的伤害。对内外持续保持高度透明度，增强投资者、合作伙伴和消费者的信任。3.5.8合理应用数据和技术利用大数据、人工智能等技术进行市场分析和消费者行为研究，以便更准确地把握市场趋势，并做出快速响应。应用技术提高研发效率和精准医疗能力。3.5.9建立强大销售和分销网络建立和维护覆盖面广泛的销售和分销网络，确保产品能够及时、有效地到达市场，并适应需求的变化。发展稳定的合作关系，并在新兴市场寻找增长机会。3.5.10培养人才和组织文化建立一支高素质的工作团队，并通过培训和职业发展机会提高员工技能。培养灵活、创新、以患者为中心的企业文化，以激发员工的潜能并提高组织的适应力。医药企业需要有前瞻性地规划和执行上述策略，以便有效管理和缓解市场周期对业务的冲击，保持品牌力和生命力，实现可持续的长期增长。四、GLP-1RA药物企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手册在明确“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”召开专门会议就推行“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”作出决定2成立公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”建设领导和制定小组确定公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”思想动员召开公司建立“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。4.3.3有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以