浅析企业内的设计管理

浅析企业内的设计管理

摘要：在知识经营作为发展核心的大趋势下，内的设计已经不是从前的工业设计，而是把经营资源转变成了知识设计。随着对设计理解的改变和设计作用的增大，如何管理设计就成为现代管理的重要内容。本文从设计师的管理和设计部门的管理两个方面来探讨内的设计管理。

关键词：设计资源/设计管理/设计师管理/设计部门管理

在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判断消费的欲求动向是经济学研究的重要部分。在经济学里作为消费心理的研究参照，以美国著名心理学家马斯洛（A.H.Maslow）提出的“欲求五阶段”最为著名。这五个阶段是从最初的生存欲求阶段，到安全欲求阶段，到亲和欲求阶段，再到尊严欲求阶段，最后是实现自身价值的欲求阶段。现代社会已经从欲求的初级阶段向高级阶段转变，只生产具备使用机能的产品已经满足不了向高级阶段过渡的消费心理，含有人情味、实现个性化、引导新生活方式的产品才是这个时代的需要。

在欲求向高级阶段转化的过程中，的经营资源也发生了变化。从前的经营资源是由人、物、资金、信息这四个要素构成的。利用这些经营资源只能实现产品的基本使用机能，满足初级阶段的消费欲求。为了寻找生产和消费的最佳结合点，实现高级阶段的消费欲求，设计开始融入到了以生产和消费作为最大目的的产业社会当中，成为四个基本经营资源之后的第五个经营资源。

随着我国消费市场的日趋成熟，大多数制造业开始认识到设计作为经营资源的重要性。作为设计管理的重要一环，只有明确设计师的管理和设计部门的管理，才能确保生产出满足消费欲求的产品，实现向知识型（品牌型）的转变。

一、设计师的管理

在经营中，如果不考虑专门技能，设计师只是雇用的一员，在他所属的职能范围内活动。而如果这个普通的一员具备了设计技能，他的活动范围就不仅仅限于产品设计，也可以把活动的整体作为设计对象，将权限扩大到设计。如何合理活用这种技能性人才，已经不单纯是人力资源分配的问题，也是经营管理方法的问题。在设计管理方法中，对设计师的管理可以从下面两个方面来理解:

1.最高经营者对设计师的定位

设计师是设计资源的执行者，活用设计资源是通过活用设计师实现的。所以能否实现设计的经营资源化就取决于对设计师如何定位。作为活用设计和设计师的典范，日本的索尼公司是最有代表性的。下面具体看一下它的经验。

先进的技术和强大的设计是索尼保持独特风格的武器。1979年SONY的创始人之一盛田绍夫任命设计师黑木靖夫领导开发的第一代Walkman，彻底改变了人们听音乐的传统方式。随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长，确立了设计师在管理层的地位。获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计。在索尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要作用。

1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体—CD。随后，大贺典雄将担任了13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事出井伸之。大贺典雄的选择表明，SONY此后的发展方向是用设计为已有的技术增加价值，满足不断出现的消费欲求。

索尼的特点是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在内的地位和影响力，同时，也认识到把设计师培养成高级管理者的重要性。和索尼相比，在工业设计概念导入我国20余年后的今天，大多数经营者仍然认为设计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无。而的经营领导层里设计师出身的管理者更是寥寥无几。正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争下，模仿品大量泛滥。这种现象持续10年之后，根据20世纪90年代后期的调查统计，亚洲地区生产的模仿品已经占全世界的70%，其中中国占到了一半。直至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模仿”和“精通加工”。所以，许多学者认为中国发展的关键是学会活用设计。笔者认为，最高经营者认识设计师的作用是活用设计资源的第一步。

2.设计师能力的提高

设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，对设计师的培养也同样重要。

(1)设计师自身能力的提高

现代知识对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。

随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本其它部门接触，与外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，还要与顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值＝What（顾客需要什么）+How（如何满足顾客）。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉顾客结果表明，设计专业出身的人员不超过50%，其它专业出身的人员占了多半。因为由单一的设计师组成的设计部门会严重影响产品的多样化，影响评价标准，所以许多日本也认识到设计组织同质化的问题。从前，日本的设计部门里设计专业出身的人员占90%，剩下的10%包括总务、经理和模型制作等人员。现在，通过近10年其它专业人员的导入，心理学、社会学、认知学、市场管理、工程师等不同专业的人才都被归入了设计部门，也称为设计师。因为设计的过程也是创造的过程，所以在问题意识一致的前提下，这样的人员构成可以从不同的经验、价值观、知识领域解决生产和消费的对立，同时也会刺激设计师在这些不同想法的交接点找到创造的灵感。同样，随着不同学科的人才转入设计部门，设计专业出身的设计师也可以进入其它部门发挥设计的作用。这也是日本学者大胆地提出可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门的原因。

3.理想的设计部门和组织定位

在我国，大多数设有设计部门的只要求设计师帮助工程师做外形，并帮助市场销售做推广宣传，设计部门就像是“艺术工作室”。而且很多人认为，一般的没有必要设立设计部门，相关工作可以委托给专门设计公司，那里有技术更专业、经验更丰富的设计师。这种做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以笔者认为，如果从发展的视点来探讨设计组织化的问题，不是应该削减设计部门，而是应该在设计部门聚集不同学科的人才，把设计部门视为企划、技术、生产、流通统一的开发体。也就是把设计部门转变为开发活动的领导者，摆脱单纯从外形、色彩、材质等基本要素的思考模式，转向以技术和新科技驱使设计，把设计师也同样作为技术开发的一员，用知识创造新的价值。即使是委托设计，也应该是以补充专门领域的信息和提高设计师能力为宗旨，展开与外部设计公司的合作。

更重要的是，和设计师一样，设计在内的组织定位同样也是由最高经营者决定的。设计管理的最大目的是利用最少的资源和最短的时间来实现最大的经济效益。如果最具洞察力的设计师不能在最短的时间内把消费的动向、市场的需求及时传达给经营决策者，就失去了开发新产品的意义。所以，比较理想的应该是可以直接向领导层进言，在经营战略上有发言权、靠近领导层的组织定位。为此，提高设计部门的综合表现能力和设计战略的推进能力也是非常重要的。

结语

在现代社会，无论是探讨设计师的管理，还是设计组织化的问题，最高经营者的觉悟是最重要的。提高设计师的素质，注重对设计师的培养，以及由聚集综合学科人才的设计部门来领导开发活动是合理管理设计资源的有效方法。同时，设计资源的管理也可以归纳到知识经营的范畴。知识的显性和隐性是近年经营管理研究的新话题。所以设计和知识经营的以及如何利用设计创造新的价值和获取更大的收益将成为今后的研究课题。

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