如何做好一个财务经理

如何做好一个财务经理你这问题不单单是一个会计账务处理的问题，而是一个需要财务负责人去做的财务管理和核算程序的系统调整的问题。由于之前的基础太差，所以现在谈成本核算和利润核算还为时过早。目前你急需要做的是基础建设工作，也就是要首先保证财务能够取得最基本的、准确的财务数据，然后才能再去考虑成本核算和利润核算的问题。如果你是这个工厂的财务负责人，有权去做改革的话，建议从如下几个方面开始着手：一、根据生产流程，对每个生产环节进行了解，然后调整基本的财务程序，完善财务手续，以备将来随时调取相关的财务数据。大致有如下几个方面：1.从原材料或配件的采购入库开始（采购环节的控制暂时不要去考虑），明确要求入库手续必须齐全，入库单据里面的内容必须准确，包括品种、品名、规格、型号、单位、数量、金额以及采购人或供货商等，必须全部真实无误。而且库房单据必须保证一张不丢，确保数据不丢失。这些库房单据看上去简单，也许给人感觉很肤浅，却是你今后进行成本核算和控制的基础，这第一步如果就不真实，后面的根本就不用提了。2.把购进的材料、配件等，按照财务核算的要求进行分类。分类的方式，要结合使用部门和生产的使用情况去综合考虑。分好后就把分类的明细表提供给库管员或者材料会计，要求他们按照这种分类要求把入库单据的信息全部详细录入电脑。至于是安排库管员还是材料会计去把入库单的这些数据信息录入电脑，则根据财务人员的配置情况去定，这里没有绝对统一的要求。录入这些数据，是为将来的成本核算和进行库存控制打下基础。3.生产车间领用各种材料出库时，必须严格执行材料领用的审批手续，确保不会发生偷盗、丢失等情况，并详细填制出库单，以保证生产车间领用材料数据的准确性。出库单材料的单价是关键，必须以入库单的单价为基础，至于是采用先进先出还是加权平均等计价，可以怎么简单怎么做。这一步是进行产品成本核算的第一步也是最关键一步，这一步没有真实的单据为依据，或者数据不准确，产品成本根本就无法确保真实性。所以，出库单的各项内容都必须要真实准备：如领用部门、品名、规格、型号、单价、数量、金额等。同时，这些数据也必须分领用车间及时全部准确地录入电脑。4.必须搞清楚每种产成品、半成品的基本材料组成结构，也就是说每种产品或半成品是由那些材料生产出来的，财务必须要清楚，这是进行产品成本核算时，对各种材料进行归集分配的关键。现在是建基础的时候，因此只需要搞清楚基本的组成结构就可以了。5.每个独立的车间必须建立一个二级库房，用于保管从一级库房领用的原材料。不管车间领用的原材料数量是多是少，都必须在生产车间建立一个二级库，一方面方便保管控制，一方面也方便后期的盘点核算。二级库房的库管员，可以由车间自行安排，财务部只负责监督、盘点即可。财务可以协助车间指导建立二级库的库房保管账。6.无论是辅助车间还是装配车间，各车间生产出来的半成品、产成品等，在从生产车间出来转移到成品库或者其他车间的时候，必须办理出库手续，开具出库单，财务部必须强制要求，因为这是对产成品和半成品进行确认的关键。同样要求做到出库单的信息真实准确，单据不丢失。今后对生产车间进行考核，这也是最基础的数据之一。7.生产过程中的人工、水电燃等的能耗的核算，要做到每个车间都单独核算，这是费用归集和分配的基础，所以每个车间的水表、电表等月初月末数，都要详细登记。尽管现新会计制度好像是取消了“待摊费用”、“预提费用”这两个科目，但在生产成本核算方面，这两个科目却很有用，能够真实地反映当期的费用。——如上是建立基础数据信息的基本方法。看似简单，但在实施过程当中，不一定顺利，因为大家习惯了过去的懒散行为。而且就这几张入库单、出库单，却能保证你能比较容易地取得最准确的基础数据。月末核算生产车间的材料成本时，也一样需要盘点车间剩余的材料，做“假退料”处理。但这比去盘大库然后倒挤成本要准确得多。至于成本归集和分配的会计核算方法的问题，这是工业会计学的基础，书上有现成的，这里就不多说了。二、生产过程当中材料和费用的控制。有了前面我们在生产各个环节的入库、出库的单据为基础，我们就可以随时对生产过程当中的材料使用和消耗情况进行监督了。简单地对每个车间每月的原材料的出品率进行比较（纵向、横向），就基本可以判断是否存在丢失或者浪费的情况。如果我们能够和生产方面的技术人员结合，制作出每个产品的成本卡，则能更科学地计算出比较准确的原材料的出品率，以此为基础，去考核车间的原材料的使用效率，就更准确。如果再结合一定的考核政策，就可以促使车间管理者自己去控制监督材料的使用情况。产品成本卡，虽然因为产品品种多而显得工作量大，但这也必须要去做，而且这是一劳永逸的事情，现在辛苦些，一旦做完了，工作就轻松了。因为成本的控制监督就显得简单明了了。当然，产品成本卡不能急，要等到先把前面说的基础建好之后，并且运行比较平稳之后，再去做。做工作一定要循序渐进，心急真的还吃不了热豆腐！如上，说来简单，就几句话，做起来却异常艰难。三、前面的这些工作做好了之后，就应该考虑从源头去监督控制成本了，也就是要考虑对采购环节进行有效的监督。在内部控制环节完善之后，降成本的关键就是要降低采购成本。这里就不多罗嗦了。现在的问题是，工厂在连续生产中，各种材料管理很混乱。这个没关系，先和老板谈好，要求给至少半年的整改时间，因为这个工作不是一蹴而就的，需要时日。具体整改时，可以先对各库房、各车间进行详细调查研究，把材料、产品做好分类，然后再逐个库房、逐个车间地去完善相应的入库、出库手续。以前的乱就乱了，不要过多去纠缠以前的烂账，就从你现在开始整改的时候起，严格要求手续齐全、数据全面、准确，一般三个月后，开始见效果，半年之后出成绩。一、明确目标：财务经理的目标是增收节支。增收和节支必须统一考虑，辩证对待，不能拆分。支出的目标是为了收入，较好的收入才能保证必要的支出。不能单纯讲收入，因为，没有适当的投入和支出，只讲收入，那是无本之木，无水之源；也不能单纯讲节支，单纯讲节支，就会走进减少支出的死循环。正确的节支不是总支出的减少，而是单位成本的降低，所以，节支的根本是增加投入产出，不做没有产出的投入，要不断提高投入产出比率，保证合理的投入产出水平。二、确立手段实现增收节支的手段有两方面，一个是监督，一个是服务，这两个方面是对立统一的，服务是为了深入参与，是为了更好的监督；监督是帮助发现问题，及时纠偏防错，从而更加有效的达到服务的目的。要做好监督和服务，必须提高两个意识：1、制度意识。就是要加强企业内控制度建设，做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。监督就是内控，制度是内控的根本，没有完善的制度和流程，没有完备的管理机制，靠每个人的主观判断和意念行事，就是没有制度的内控，谈不上内控。2、规范意识。规范是站在国家的层面上来考虑的。企业不能仅仅停留在公司的制度层面，还要充分研究国家的法律法规，遵守国家的法律法规，包括公司法、税法、会计法、票据法等等。三、增强执行能力总体上来讲，所谓执行能力，就是要做到令行禁止，要有时间观念，力争多、快、好、省地做好各种事情。为了提高执行能力，必须做到以下几个方面：1、要加强专业知识的学习。没有一定的专业知识是做不好事情的。财务工作的专业性很强，更要加强专业知识的学习。现在社会，知识更新的速度特快，四年时间，一个专业的知识可能全部更新，我们不在于过去已经掌握了多少，而在于今后我们能掌握多少，在于我们对新知识的敏锐和掌握新知识的速度。2、要调整工作态度。态度决定一切，态度是对事物的看法和观念，有什么样的态度，就会有什么样的立足点、什么样的角度、什么样的行动。我们正解的态度是从公司的利益出发，把个人的命运同团队的命运联系起来，在做好工作的前提下，实现个人的价值，获得应有的回报。在当今天社会分工越来越细的情况下，脱离团队，任何人的价值都是有限的，很有可能一事无成。我们要有长远意识，在一个企业工作，不是菜市场，工作与待遇不是一手交钱一手交货那么眼前和简单。老子讲，为而不争，我们做好了工作，用不着去争，大家的眼睛是雪亮的，付出终有回报，但你不能总是惦记着他，这样很累。3、注意工作方法，学会工作计划。一个人，如果做事没有计划性，脚踩西瓜皮，可以肯定，是做不好什么大事的。做事一定要有时间观念，要目标坚定。而这些，都是依靠计划来实现的。同时，要明白，每个人的工作计划，是公司计