落实定岗定编工作方案

落实定岗定编工作方案一是定岗，明确企业〔组织〕必需要什么样的岗位？二是定编，明确企业〔组织〕必需要多少合适企业发展的个人？三是定员，明确谁是企业〔组织〕合适企业发展的个人？定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是制定组织中的承当具体工作的岗位，而后者是制定从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素养的问题单独提出来，称之为“定员〞。“定员〞与“定岗定编〞一起被称之为“三定〞。我可以给您发一份资料作为参照，希望对您有所帮助！您好，我是华恒智信分析员，华恒智信在定岗定编方面有多年专业咨询经验。定岗定编的目的是实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，科学合理的定岗定编必需要以企业的战略发展目标和业务模式为依据，目前主流方法有标杆分析法、基于能力的分析法、基于团队任务的分析法、关键岗位分析法、流程分析法等。要做到“人岗匹配〞的定岗定编工作必需要经历知岗、知人、匹配三个步骤。第一，“知岗〞必需要进行工作分析、对工作流程进行优化，明确岗位名称、岗位工作任务、岗位使命、岗位关系和工作环境。第二，“知人〞可以采纳“胜任素养〞模型对人的能力素养进行分析评价。第三，在知岗知人的基础上，就可以进行人岗匹配，完成定岗定编了。如果要精简机构，首先应当明确各个岗位的使命、岗位之间的协作关系，在确保工作能够顺利展开的基础上进行精简；在岗位使命明确后就可以确定人员数量，人岗匹配必需要进行员工能力素养评估，并与岗位使命相对应。如果在定岗定编方面存在问题，也可以向专业的人力资源咨询公司咨询。希望以上信息能对您有所帮助。您好！依据我们多年的项目经验，跟您分享几个定岗定编是常见的误区，您可以做参照。定岗定编是企业人力资源管理的基础性工作，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利体系制定等都必需要结合定岗定编的最终结果应用。但在企业中，越是基础的工作越容易被忽视，很多时候为了完成此项工作任务，简化了很多必要的工作环节，到最后走入误区之中。结合华恒智信咨询团队多年来主持各大企业展开的定岗定编项目，将企业定岗定编工作中常见的问题与误区进行总结，希望对企业展开类似工作提供借鉴与启发。常见误区一：定岗定编就是企业进行裁员的信号在全球经济动荡的社会经济背景下，很多企业为了减少用人成本，或者减少某些部门的业务，都会以定岗定编的名义进行裁员，造成了员工认为定岗定编工作就是企业进行裁员的信号。其实这样的想法是片面的，科学的定岗定编工作绝不是为企业裁员找到合理的借口，而是针对实际状况，结合企业业务发展必需求，对企业内部岗位设置与岗位使命进行梳理优化，以达到企业人力资源结构的完善，使人力资源得到有效利用的过程。所以关于企业来说，定岗定编最好的结果既有现有编制臃肿的部门缩编，也有对缺编部门的扩编，但是整个过程则必需要人力资源部门进行有效的信息了解收集，最后做出科学合理的方案。常见误区二：各部门人员数量都是领导决定的，人力资源部门没有话语权由于企业常年缺少对科学定岗定编工作的重视，就会使定岗定编工作成为各部门与人力资源部甚至企业高层之间的博弈过程，最后轮为领导“拍脑袋“决定部门编制的结果。这样的过程显然不是定岗定编工作想要看到的结果。如果企业长期通过博弈或者领导简单决定的方式进行定岗定编工作，长期以往就会造成各部门虚报部门必需求人数，领导得不到真实的基层信息，影响领导推断。而定岗定编工作也会出现“会哭的孩子有奶吃“的结果。科学的定岗定编工作是建立在员工工作分析、组织结构与工作流程梳理等工作的基础上，结合企业发展战略、员工能力等因素，最后制定出岗位人员编制的数量，并且与各部门负责人进行沟通。虽然有时会依据部门特别状况与必需求进行岗位变动，只不过这些人员调整都是通过科学的测算，并非通过“拍脑袋“或者〞博弈谈判“的得到的结果。常见误区三：依据外部企业的部门人员配比数据，得到部门所必需人数很多时候企业为了快速得到各部门的人员编制数量，会参照外部企业的相关数据，将比例结果运用到自己的企业人力资源管理中，这样做的结果往往不够理想，甚至让企业遭受到不必要的损失。通过外部数据进行企业定编的方式叫做“标杆对比法“，是定岗定编常用的方法，其最特别的优点就是操作简单，成本较低。但越是简单的方法在使用过程中必需要合计问题就要越多。标杆对比并非简单的数据计算，而是对行业标杆企业的人员配比进行分析，结合自身企业的实际状况，包括内部管理流程与制度、在岗人员能力素养、组织结构与部门设置，甚至企业文化与信息化水平等等都会影响企业最后的人员编制。所以〞标杆对比法“往往是科学定岗定编的分析方法，并非直接使用的方法。因此使用标杆分析方法一定要明确使用目的，做好两者之间区别的分析工作，切忌简单的推行。常见误区四：通过科学的定岗定编分析，最后的编制结果可以马上运用很多企业通过前期大量的工作，得到了较为准确科学的定岗定编的方案与结果。但是按照方案的数字进行推广过程中，往往碰到很多阻力，甚至出现员工抵触的情绪发生。其实造成这种状况发生的原因主要有三个，一个是缺少部门沟通，二是现有员工能力有待提升，三是个是缺少配套政策的实施。企业进行定岗定编工作的主要目的是提升的企业内部管理效率，因此在这样的前提条件下，各部门定岗定定编的结果必定会增加现有员工工作量和难度的增加。所以现有员工的沟通与协调是实施定岗定编方案的前提条件。另外，由于企业内部管理问题的限制，造成很多岗位实际工作量较低。定岗定编通过优化岗位使命，完善管理流程，将岗位工作合并，减少了编制数量。因此在方案实施阶段时，切记直接推行数字，而是通过解决管理问题，让员工认可，再进行岗位减编的工作。除了以上常见问题与误区之外，在一些企业中还会碰到这样的状况：由于定岗定编工作还在展开，所以各部门人员的数量就不再进行增减变动，包括岗位员工退休增补、实习生转正等正常程序都暂停。定岗定编工作是针对部门的工作使命与员工的实际工作内容进行分析，得出部门合理的人员编制。但是企业会合计到实际裁员等实际因素，推迟所有内部人员的增补工作。其实这样做完全没有必要，只要各部门提出合理的人员必需求理由，岗位增补的状况还是要正常进行的。并且这个过程还对人力资源部了解各职能部门的状况和确定定编因素都会提供很多参照数据，为定岗定编工作提供了帮助。〔一〕公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。〔二〕公开报名。符合定岗基本条件的人员，依据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。〔三〕资格检察。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件检察。〔四〕考核考试。各单位可采纳述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位使命所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。〔五〕民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众看法。〔六〕决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳作合同。定岗定编步骤定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还必需要定责，定岗定编之后还必需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定责：包括部门使命与岗位使命两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作状况与必需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋〞制定编制的误区。定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往碰到很大的阻力。其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常碰到类似的状况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业制定了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。定岗定编的目的是实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用〞的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事〞。有了工作目标，然后才必需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事〞确实定，也不是一个简单的问题，它必定涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户必需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。定岗定编的具体依据是工作流程战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体制定，还必需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事〞之间的匹配，其中“事〞是基础。但做同样的“事〞采纳的流程可以是很多的。不同的工作流程必定带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必定涉及的一项前提性工作就是“流程优化〞。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它依据目标的繁简程度可采纳的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其使命，并依据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。定岗定编的工作原则以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础强调岗位对将来的适应。一方面必必需以岗位的现实状况为基础，充分合计岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分合计组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心强调人与工作的有机融合。充分合计任职者的职业素养与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段强调对岗位价值链的系统思索。不仅是对使命、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单排列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思索。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。定岗定编的要点定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往碰到很大的阻力。其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常碰到类似的状况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业制定了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。定岗定编的目的是实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用〞的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事〞。有了工作目标，然后才必需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事〞确实定，也不是一个简单的问题，它必定涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户必需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。定岗定编的具体依据是工作流程战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体制定，还必需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事〞之间的匹配，其中“事〞是基础。但做同样的“事〞采纳的流程可以是很多的。不同的工作流程必定带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必定涉及的一项前提性工作就是“流程优化〞。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它依据目标的繁简程度可采纳的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其使命，并依据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。定岗定编应从业务人员着手企业的岗位数量有很多，特别是生产〔或服务〕流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位确实定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必必需合计它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积存。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开公布，其中包括企业岗位状况的统计。岗位设置的常用形式定岗定编中的“定岗〞也即是岗位设置工作，在具体制定中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。1〕基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和使命简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一按时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采纳等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只合计任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分特别：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，。定岗定编步骤定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还必需要定责，定岗定编之后还必需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定责：包括部门使命与岗位使命两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作状况与必需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋〞制定编制的误区。定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往碰到很大的阻力。其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常碰到类似的状况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业制定了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。定岗定编的目的是实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用〞的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事〞。有了工作目标，然后才必需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事〞确实定，也不是一个简单的问题，它必定涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户必需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。定岗定编的具体依据是工作流程战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体制定，还必需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事〞之间的匹配，其中“事〞是基础。但做同样的“事〞采纳的流程可以是很多的。不同的工作流程必定带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必定涉及的一项前提性工作就是“流程优化〞。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它依据目标的繁简程度可采纳的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其使命，并依据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。定岗定编的工作原则以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础强调岗位对将来的适应。一方面必必需以岗位的现实状况为基础，充分合计岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分合计组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心强调人与工作的有机融合。充分合计任职者的职业素养与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段强调对岗位价值链的系统思索。不仅是对使命、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单排列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思索。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。定岗定编的要点定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往碰到很大的阻力。其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常碰到类似的状况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业制定了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。定岗定编的目的是实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用〞的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事〞。有了工作目标，然后才必需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事〞确实定，也不是一个简单的问题，它必定涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户必需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。定岗定编的具体依据是工作流程战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体制定，还必需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事〞之间的匹配，其中“事〞是基础。但做同样的“事〞采纳的流程可以是很多的。不同的工作流程必定带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必定涉及的一项前提性工作就是“流程优化〞。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它依据目标的繁简程度可采纳的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其使命，并依据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。定岗定编应从业务人员着手企业的岗位数量有很多，特别是生产〔或服务〕流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位确实定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必必需合计它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积存。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开公布，其中包括企业岗位状况的统计。岗位设置的常用形式定岗定编中的“定岗〞也即是岗位设置工作，在具体制定中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。1〕基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和使命简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一按时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采纳等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只合计任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸..。人力资源部年度工作计划〔范本〕评论：1条查看：1342次henrye发表于2006-06-2211:09二00三年人力资源部工作目标一、呈送文二、人力资源部组织架构三、二00二年人力资源部基本工作状况四、二00三年人力资源部年度总体目标1、完善公司组织架构2、各职位工作分析3、人力资源招聘与配置4、薪酬管理5、员工福利与激励6、绩效评价体系的完善与运行7、员工培训与开发8、人员流动与劳资关系9、本部门自身建设10、其他工作目标五、目标表单1、费用预算表2、人员必需求推测及招聘计划3、培训计划表4、〔以下略〕呈送文公司总经理：为配合公司全面推行目标管理，强化公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司20xx年度的整体发展规划，以本部门20xx年工作状况为基础，特制订出本部门20xx年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部二0xx年十一月三十日200x年人力资源部工作总结〔略〕二00x年人力资源部年度总体目标依据本年度工作状况与存在不够，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面展开200x年度的工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，确保公司的运营在既有的组织架构中运行。2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人力资源招聘与配置4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，执行科学公平的薪酬制度；5、充分合计员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，强化企业凝集力。6在现有绩效考核制度基础上，参照先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并确保与薪资挂钩。从而提升绩效考核的权威性、有效性7、大力强化员工岗位知识、技能和素养培训，加大内部人才开发力度。8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既确保员工合法权益，又维护公司的形象和根本利