【S酒店企业经营者激励机制探究（含问卷）14000字（论文）】

PAGEPAGE1S酒店企业经营者激励机制研究摘要酒店作为典型的服务行业，有着明显的特殊性。员工为顾客提供各种服务赢得顾客满意，在某种程度上，员工手中也掌握着企业的命运与前途。新的时代，人才战略才是企业最重要的战略，目前酒店业已经成为我国发展最迅速的行业之一，而人才却日益成为制约酒店发展的瓶颈，为此酒店激励水平也已发展为决定酒店能否顺利经营的焦点。文章结合S酒店的实际情况,对激励机制影响因素进行了分类整理,并在内部进行了调查。调查发现,S酒店激励机制处于存在提升空间。并找出了影响S酒店激励机制的问题在于薪酬结构缺乏合理性、培训形式单一、培训内容不完善、绩效考核结果无反馈等问题。最后，针对性地从薪酬结构、绩效考核、培训形式等角度提出了激励机制提升策略。关键词：满意度，薪酬，绩效,培训目录前言 1第1章绪论 21.1研究背景 21.2研究意义 3第2章S酒店激励机制现状调查 42.1S酒店概况 42.1.1S酒店基本情况 42.1.2组织架构 42.1.3S酒店员工概况 52.2S酒店激励机制现状分析 82.2.1员工培训满意度 82.2.2薪酬结构满意度 102.2.3绩效考核满意度 13第3章S酒店激励机制存在的问题 163.1员工培训内容不足 163.2员工培训形式过于单一 163.3薪酬结构缺乏合理性 173.4绩效考核结果无反馈 17第4章提升酒店激励机制的对策 184.1丰富员工培训内容 184.2创新多元化的培训形式 194.3合理优化薪酬结构 204.4绩效考核反馈的优化 21结论 23参考文献 24附录 26PAGEPAGE1前言随着时代的发展，人们的生活水平也在不断地提高，其中占很大一部分都是服务类的消费，酒店行业就是服务类行业的代表。酒店行业发展的越快，随之而来也会出现新的问题，就是激励机制与酒店的服务质量之间的关系。有专家提出，员工工作满意度直接影响个人的服务质量，从而影响整个酒店的服务。因此，企业应该重视激励机制。就基于激励机制这一视角，目前许多酒店在经营过程中，一般都将焦点集中在了外部顾客的评价上，忽视了对企业内部员工的关注度，通过对企业员工进行满意度调查和研究来帮助企业日常管理，企业根据调查结果对自身管理所存在的问题进行改正，从而系统的解决问题，提高效益效率，降低人员流失率，改善企业的管理。因此，对激励机制进行科学的调查和研究对提高企业管理有效性和增强竞争优势具有实际意义和应用价值，使企业员工、顾客、企业利润之间良性循环。通过对S酒店有限酒店人力资源管理制度中相应内容，收集相关资料，查询相关资料,深入访谈等方法了解S酒店有限酒店激励机制现状并保持问卷设计的科学性，针对统计结果分析S酒店有限酒店员工在满意程度上存在的问题,寻找提高激励机制的对策。第1章绪论1.1研究背景改革开放以来，中国酒店行业的发展经历了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然。历经多年的风雨兼程，生命力愈加旺盛。随着各个国际知名高星级酒店连锁品牌入驻中国，酒店数量与日俱增，自2011年以来，国内酒店数量持续增长，间接说明我国酒店行业发展的良好势头。酒店数量的增加也导致竞争日益激烈，在酒店硬件设施配备相差不大的情况下，员工的工作效率就成了酒店能否实现长远发展的重要筹码。尤其是对于高星级酒店行业而言，人力资源的因素至关重要。因为人既是产品创造者，更是产品的生产者，因而酒店员工对于酒店发展有着举足轻重的作用。酒店竞争的是创新力，是提供这些产品的“人才”的竞争。尤其在同类型酒店之中，这种竞争尤为明显。尽管酒店可以规定相应的工作程序和标准，但有时却不能严格执行这些程序和标准，酒店可以按规定管理自己的产品，却无法按规定管理自己的客户，优秀的酒店员工头脑灵活，业务娴熟，尽可能多的满足客户需求，为酒店赢得良好口碑。可以说，一批好的员工是酒店良好发展的前提。然而现阶段，我国酒店行业一直面临着人员不足、供不应求的状况，这已是众所周知的事实了。以星级标准打造的商务型酒店对员工素质要求特别高，但酒店能够提供的工资待遇却远低于其他行业的平均水平，员工的发展前景也并不乐观，激励机制整体偏低、流失率高，酒店行业人力短缺状况日益突出。酒店属于劳动密集型产业，它是依赖员工的优质服务而赢得顾客赚取利润的，因此酒店员工是其发展制胜的关键因素。激励机制实际上决定了企业是否能够获得一批有效的人力资源。对于酒店行业来说更是如此，同类型酒店在硬件设备上没有太大的差异的，如果仅靠硬件设施是很难在同类型酒店中获得竞争优势的，并且如果与高星级酒店相比，经济型酒店的硬件设备是不可能取胜的。因此酒店核心的竞争力是体现在人才的服务上，那么究竟是什么决定了酒店服务的质量呢？一方面是由于酒店的管理制度，另一方面是因为酒店的人才素质，实际上这二者优劣的都可以从激励机制上反应出来。也就是说通过研究激励机制，我们可以侧面的反映出酒店的管理制度是否科学，酒店的人才队伍是否完备，以及判断酒店未来的发展趋势是否可观。激励机制会影响组织绩效,高满意度员工的行为对组织绩效如效率、顾客满意度、员工留任、健康与安全和收入增长会产生重大的积极影响。激励机制已成为驱动组织持续稳健增长的助推力。然在全球范围内中国满意度不容乐观,远远低于欧洲发达国家,也低于亚洲邻国。因此,如何提升激励机制已成为中国企业热议的焦点。调查S酒店发现作为一家按照五星级标准打造的商务型酒店，人口流动性还是如此之大，侧面调查员工的满意度普遍偏低，近5年离职率达到40%以上，大大提高了企业在招聘与培训方面的费用。不仅如此，由于部分职位空缺，企业不得不为补充职位空缺跨部门调动人员以解燃眉之急，已经严重影响了一些岗位的正常工作，大部分员工都心存抱怨。因此，经与论文指导老师沟通，决定利用自己所学的专业知识，选择这一课题进行深入研究，通过对此课题的研究也对企业增强竞争优势具有一定的实际价值。1.2研究意义酒店核心产品是服务，而基层员工是酒店服务最直接体现，是酒店利润的直接创造者，基层员工工作满意度将决定顾客对酒店的满意度以及对酒店的评价。在现代多元化的市场环境下，酒店的工作人员有绝对的就业选择权和自主权，加上酒店业历来人员流动性比较大，因此酒店管理者有必要主动利用先进的人力资源管理理论和方法去开发、经营和使用员工的人力资源，只有满意的员工才有满意的客户，酒店作为现代服务业，产品和服务否是由员工直接创造，因此员工的满意度将根本性决定客户的满意度，根本性决定酒店的入住率和效益，因此，酒店行业的人力资源管理应将提高激励机制作为其核心价值及重点工作，并长期坚持，不断发展完善。因此，从理论层面来看，找出当前酒店人才状况以及员工工作满意度低下的相关原因，为改善酒店的员工流失的问题给出些许建言，有助于丰富已有研究理论。再从现实层面而言，随着服务业的不断发展，酒店行业的竞争日趋激烈，员工作为酒店最为重要的资源，酒店管理者激励员工、满足员工并吸引招纳更为优秀的员工，以一支高度忠诚、高度自觉、高昂士气的员工队伍参与市场竞争，是酒店得以生存和发展的根本手段。文章以S酒店作为案例样本,对该酒店激励机制进行调查研究将对S酒店的人力资源管理起到积极的促进作用，较客观、全面、准确地诊断S酒店现有的人力资源管理问题，酒店的管理经营做出有建设性的意见和指导，充分挖掘、激发员工的工作主动性和积极性。同时，可以缓解员工的情绪，满足员工的需求，提高员工的忠诚度，优化人才结构，增强企业核心竞争力，为其更好的发展提供实践参考。从更长远的角度来看，

第2章S酒店激励机制现状调查本章将通过问卷调查的形式，通过问卷调查和个别访谈相结合的方式进行访谈，设计了《S酒店激励机制情况调查表》，对S酒店激励机制情况进行了问卷式调查，验证S酒店员工队伍中存在的满意度不高的情况，通过对调查结果的分析找出影响因素。2.1S酒店概况2.1.1S酒店基本情况S酒店成立于2006年8月，是一家集客房、餐饮、会议、康乐于一体，按照国际五星级标准建造的绿色商务精品酒店，由中航酒店管理公司经营和管理。总部是在2004年成立的“深圳格兰云天大酒店管理有限公司”，除了深圳上海，在西安、扬州、南昌、广东惠州都有设立分公司。酒店拥有近1万8千平米的花园，设计上传承园林特色，并且靠近82公顷的上海植物园，毗邻旅游胜地龙华寺、距徐家汇商业圈及上海火车南站10分钟的车程，同时毗邻上海火车南站、会展中心，八万人体育馆。内部设有商务客房高级套房、豪华及行政大床双床房、高级双床及大床房、标准大床及双床房、特惠房等10类房型共计148间客房，房价在300-2000元，除了客房还有33幢豪华别墅仅限长租；另有40套纯管家式服务的加拿大原装木结构、中西餐厅、布局完善的会议室、宴会厅和各种健康设施及娱乐场所，服务设施齐全。其中西餐厅提供自助餐人均178元，太极中餐厅人均200元，经营高档粤菜为主，沪菜及川菜为辅，可同时容纳350位客人就餐。2.1.2组织架构酒店是采用直线职能型组织结构，董事会领导下的总经理负责制，内设总经办，下设共有7个部门，个别部门又分别进行细化：房务部：包括前厅部、客房部及PA部，部门职责包含从客人入住前的客房预订到离店时退房，几乎都经过房务部管理下的各服务流程；餐饮部：餐饮部分为四部分别为西餐厅、宴会厅、太极中餐厅、康体中心，其中西餐厅包括西厨（西餐、糕点、采购西餐食材），中餐厅包括中厨（中餐、采购中餐食材）；财务部：主要是做好账务和结算工作。监控公司成本费用状况，监督各部门的经费支出，也负责对运营资金的安排与费用的审核，监控公司流动资产的状况；销售部;主要负责对外促销酒店客房、餐饮、各项设施及各项服务，与客户保建立长久良好的合作关系；人力资源部:负责贯彻、执行酒店有关人事调配、工资奖励、员工福利、社会保险等，并根据需要调整制定员工招聘、人才培养计划等工作；保安工程部：分为保安部及工程部，前者是保障客人、员工和财产安全的职能部门；后者是保障酒店设备、设施安全经济地运行和建筑、装潢的完好。康体中心：主要为住客提供娱乐、健身、足疗、美容等服务的活动场所。副总经理总经理人力资源部保安工程部销售部餐饮部副总经理总经理人力资源部保安工程部销售部餐饮部房务部财务部康乐部总监图2-1酒店组织架构图2.1.3S酒店员工概况截至2019年12月，根据S酒店人力资源部统计资料，S酒店现有在职员工140人（帮工未纳入计算），其中女性为82人，男性为58人。具体分布情况为总经办3人，总经办下设7个部门的人力分布为人力资源部4人，财务部10人、餐饮部40人（西餐15、中餐15、宴会10）、房务部49人（前厅10人、客房包括总机及楼层服务员共29人、PA10人）、销售部13人、康体部5人、保安工程部16人。各部门因具体工作职责不同，在人力资源分配上也有较大差异。客房部和餐饮部为主要业务部门，人数较多，这也符合第三产业—酒店行业对服务需求量较大、需要一线服务人员较多的工作实际。表2-1S酒店各部门人员分布情况S酒店各部门人员分配情况男女总41%59%100%部门人数总计占比人力资源部43%财务部107%房务部4936%餐饮部4029%销售部139%保安工程部1612%康体部54%总计137100%2.1.3.1酒店员工文化程度分布情况S酒店全体员工文化程度分布如下:本科18人，大专36人，高中（中专）44人，初中及以下42人。其中，本科占总人数的13%，高中（中专）及以上学历占31%，总体来看，S酒店员工整体学历水平相对较低，高学历人才几乎没有（以研究生及以上为界限）员工整体文化程度不高。图2-2员工学历分布2.1.3.2酒店员工年龄结构分布情况S酒店的员工平均年龄在33岁，其中管理层员工（部门经理）平均年龄在43岁.具体年龄分布如下：20岁以下有4人，20岁-29岁之间有43人，30岁-35岁有42人，35岁-45岁有29人，45周岁以上有22人。图2-3员工年龄分布2.1.3.3员工工作年限情况调查S酒店员工的工作年限，入职不到1年的员工24人，占总员工数的17%；工作1-3年的员工有46人，占总人数的33%；工作3-5年的有21人，占总人数的15%；工作5-10年的有26人，占总人数的19%；工作10年以上有23人，占总人数的16%，从表可以看出，工作年限为1-3年的员工人数较多。图2-4员工工作年限分布2.1.3.4员工流动率情况相对来说，酒店行业的离职率普遍高于其他行业，但如果离职率过高，则反映出酒店管理方面的问题。以2019年S酒店员工离职情况为例，员工离职总人数总共38人，离职率近30%，其中大部分为一线服务人员有34人，占离职总人数近90%。2.2S酒店激励机制现状分析本文主要采用问卷调查的方法进行实证研究，于2019年11月15日至2019年12月15日，对S酒店员工发放120份电子问卷进行满意度的调查，共回收105份，回收率达到87%。这一部分主要从员工培训、薪酬结构、绩效考核三个维度来体现S酒店激励机制现状，从而在问卷调查的基础上，对酒店激励机制情况进行了整理，结果如下所示：2.2.1员工培训满意度S酒店培训的重点对象是在入职三个月内的新员工及服务人员，对管理层人员（领班及以上）没有制定具体培训内容，随机抽时间学习酒店管理理论及知识。2.2.1.1培训形式S酒店自培训部成立以来，酒店在员工培训方面就采用的是单一的形式。管理层人员培训形式为讲授法，但是培训次屈指可数；新入职员工培训形式主要为学徒制培训及大班讲授法。学徒制为师傅一对一带教，大班讲授是将所有员工集中在一个教室由人力资源部门主管对其讲授。2.2.1.2培训内容经调查不同时期入职的人员得知，S酒店现阶段基层员工培训内容主要让员工了解酒店的发展历程、岗位技能、员工规章制度、礼仪服务和企业文化方面；管理层人员主要是培训现代管理理论及知识。①员工培训内容偏向情况调查总共发放120份问卷，有效问卷105份。如图2-2调查结果显示，在“酒店培训更注重于哪些内容”这一问题上，有52人选择了企业文化，占有效调查人数的37%；36人选择了礼仪服务，占有效调查人数的26%；33人选择了岗位技能，占有效调查人数的24%；7人选择了提升职业生涯的方法，占有效调查人数的5%；12人选择了个人提升，占有效调查人数的8%。可见，酒店更注重员工的礼仪服务、企业文化和岗位技能方面的培训，缺少员工个人提升及个人职业生涯方面培训。图2-5员工培训内容偏向情况②员工培训效果满意情况如图2-3数据显示，有效问卷105份，你认为酒店所提供的培训效果是否理想”这一问题上，有17人感到非常理想，占有效调查人数的16%；22人选择了认为比较理想，占有效调查人数的21%；25人觉得培训效果一般，占有效调查人数的24%；33人表示非常不理想，占有效调查人数的31%；43人认为不理想，占有效调查人数的41%。总的算出表示培训效果不理想的有76人，占72%；认为培训效果理想的有39人，占37%。由此表明，酒店在员工培训方面还有待提高。图2-6员工培训效果理想情况2.2.2薪酬结构满意度S酒店员工薪酬的组成：基本工资+绩效工资+福利2.2.2.1基本工资基本工资属于固定薪酬，主要包括“职级工资+岗位津贴+学历补助”三部分构成，详情见表2-2：表2-2员工基本工资构成级别保底工资岗位津贴学历补贴(一次性)普通员工3500a.销售岗位：外出拜访客户发生用餐费、通讯费，每人每月报销上限300元；b.客房、餐饮服务人员、传菜员50元/月；c.户外安保岗位：夏季（7、8、9）降暑津贴100元/月，冬季(11-3月份)取暖津贴150元/月；博士：1500元研究生：1000元本科：500元大专：300元领班3800——主管4200——部门经理4600——总监————副总经理————总经理————2.2.2.2绩效工资绩效工资的基本特征是将员工的薪酬收入与个人的业绩挂钩。根据业绩每月给与发放，如销售部、餐饮部都是以当月的销售业绩根据事先规定好的提点来计算绩效工资，工程维修工人以以当月维修出单数，计件计算，客房服务人员以当月清理房间数，计件计算绩效工资。2.2.2.3福利员工福利是薪酬待遇体系的核心组成部分，也是企业以工资以外的形式给员工的间接回报。S酒店福利主要包括五险一金、国家法定节日礼物、生日蛋糕及礼物、免费提供食宿、定点医院体检、外出旅游。①薪酬方面调查分析薪酬是影响激励机制最直接的因素，只有提供使员工满意的薪酬，才能吸引和激励员工。对S酒店员工进行薪酬满意度调查，可以全面了解员工需求，找出酒店在薪酬管理方面存在的问题，寻找有效解决的对策，使酒店的薪酬管理方面更具有竞争力，大大提高员工的薪酬满意度，减少优秀员工的流失。②员工薪酬结构调查收回共有效问卷105份，从员工薪酬结构调查结果来看，酒店员工对薪酬结构感到满意的人数共有21人，其中比较满意的有10人，非常满意的有11人，占有效调查人数的20%；认为薪酬结构一般的有23人，占有效调查人数的22%；对S酒店的薪酬结构不满意的人数共有61人，其中不太满意的有34人，非常不满意的有27人，占有效调查人数的58%。图2-7薪酬结构满意度情况从这些数据中可以明显看出，总体而言，员工对于现有的薪酬结构是不满意的。薪酬结构设计员工的利益分配，是影响薪酬激励的重要因素。因此酒店应进一步完善薪酬结构，加强薪酬激励作用，提高员工的工作积极性。③薪酬结构倾向性关于“您认为酒店薪酬结构还需增加哪部分的工资结构？”这一问题，经调查数据显示，在共有105份有效问卷的基础上，有56人选择了工龄工资，占有效调查人数的53%；有22人选择了技能津贴，占有效调查人数的21%；有16人选择了奖金，占有效调查人数15%；有11人选择了其他补贴，占有效调查人数的10%。可见，选择工龄工资的员工最多，如图所示图2-8员工薪酬结构倾向情况从图中可清晰看出大部分员工选择了工龄工资，说明在薪酬结构方面酒店需要作出调整，从大的方向来说，工龄工资可以有效降低员工的离职率，因此把工龄工资作为薪酬结构的一部分是可行的举措。2.2.3绩效考核满意度绩效考核是绩效管理的重要组成部分，也是作为人力资源管理的核心环节，同时也是改进员工和企业绩效水平的重要工具。绩效考核管理出现问题，在一定程度上会降低员工的满意度，为了对酒店激励水平有全方位了解，因此在绩效考核方面也进行了相关的调查。2.2.3.1员工绩效考核满意度情况从调查数据来看，员工对于绩效考核表示满意的人数共有29人，占有效调查人数的28%，其中非常满意有14人，比较满意15人；认为绩效考核一般的有17人，占有效调查人数的16%；对绩效考核表示不满意的共有59人，占有效调查人数的56%，其中不太满意人数有26人，非常不满意人数有33人。图2-9S酒店员工绩效考核满意度整体来看，S酒店员工对酒店员工绩效考核满意度较低，说明在这一方面存在某些问题，绩效考核在任何企业管理中都是不可或缺的一部分，而且它本身也是一个不断发现问题、改进问题的过程，所以对于S酒店来说找出绩效考核方面的具体问题并改进问题才是关键。2.2.3.2绩效考核反馈满意度关于绩效考核方面的问题，笔者就“绩效考核结果反馈”这一维度对S酒店进行访谈调查，调查期间总访谈53人，有效访谈30人。在访谈中根据员工的反映得出，考核者与被考核者在就考核结果与被考核对象进行沟通时，并没有就目前工作存在的问题、解决的方法、需要的支持等问题深入沟通，帮助员工真正解决工作中存在的问题，只是将打分中出现的低分及员工自评分差别较大的原因与员工进行说明，并将考核结果告知员工，也就是，在实际的工作中员工遇到了问题，考核者并不能及时与员工进行有效的沟通反馈，这样的绩效考核结果的反馈，根本不能帮助员工提高绩效，也无法提升企业的绩效，保证企业目标的实现。如图所示，此次将访谈结果分为“非常满意”、“比较满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”，据访谈结果显示，对于酒店绩效考核结果反馈觉得满意的共有10人，占有效访谈人数的33%，其中非常满意的有3人，比较满意的有7人；认为绩效考核结果反馈一般的有5人，占有效访谈人数的17%；对绩效考核结果反馈表示不满意的有8人，非常不满意的有7人，共有15人，占有效访谈人数的50%。图2-10S酒店员工绩效考核反馈满意度可见，S酒店多数员工对于绩效考核结果反馈方面表示不满意，绩效反馈是绩效考核工作的最后一环，也是最关键的一环，对于能否达到绩效考核预期的目的，取决于绩效反馈的实施。因此，酒店更需要对这关键的一环多加重视，为酒店带来更好的经济效益做准备。第3章S酒店激励机制存在的问题3.1员工培训内容不足员工培训无论是对于新入职员工还是对管理层人员来说，都一定是最具意义的福利。但经调查显示，83%的员工对培训内容表示不满意，7%的员工表示满意，10%的员工表一般态度。大部分不满意的原因内容不全面，太过理论化、基础化，不能与时俱进，特别是关于员工职业生涯管理及自身能力提升没有提及，导致大部分员工对酒店的管理能力产生质疑，降低满意度。据调查员工反映，首先个人能力提升方面，对于按照五星级标准打造的精品酒店来说，酒店也会接待很多的外国客人，员工应该做到基本的语言交流，如通用的国际语言-英语，既能体现酒店的国际化和专业化，也提升酒店的档次和品味；其次员工的个人职业生涯规划方面，现酒店完全没有此方面的培训，仅提及晋升通道（基层服务员-领班-主管-部门经理-部门总监-决策层），并没有进行细化说明如何提升的方法，因此导致员工对个人职业生涯发展感到迷茫想要去行动却不清楚从哪里开始。3.2员工培训形式过于单一员工的培训是建立学习型组织的最佳手段，那么如何使培训达到理想的效果？是酒店需要考虑的首要任务。随着技术的发展，培训内容也变得更复杂，紧接着过于单一的培训形式就不能满足本身的需求，因此培训形式更要丰富起来。调查数据显示，有效问卷105份，酒店员工有76人对培训形式表示不满意认为培训效果不佳，形式过于单一，缺乏创新，导致员工在培训期间缺少积极性，产生抵触情绪；39人表示满意，25人并表示一般。目前S酒店实行两种培训形式：第一种是学徒制培训，主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名或几名新员工，这样的形式能够很好的培养接班人，也有利于形成良好的人际关系，利于工作的开展，但是此形式考虑到师傅的权威性，技术的传承往往不容徒弟质疑，因此创新性的学习和再创新较少。第二种是大班讲授法，一直由人力资源主管负责，不仅创新意识不够，无法调动起被受训者的情绪，不能满足被受训者的真实需求，而且这种形式沟通具有单向性，员工会感到越来越枯燥，引发员工消极的行为，这势必达不到较有效的培训结果。3.3薪酬结构缺乏合理性薪酬是直接影响激励机制的一大因素，合理的薪酬结构一方面可以降低企业经营的风险，另一方面提高员工的满意度及企业团队的凝聚力。目前S酒店的薪酬结构是“基本工资+绩效工资+福利”，而基本工资并没有包括工龄工资。所谓的工龄工资又称“年功工资”是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿，工龄工资是企业分配制度的重要组成部分，因此不容忽视。从调查结果显示来看，S酒店员工的离职率高于同行，而且员工对工龄工资更看重，调查发现53%的员工认为找一份工作就想踏踏实实的干下去，特别是对于30岁以上的员工来说，承担着对于家庭的责任，不想轻易的换工作，除了晋升，工龄工资的优势就凸显出来，随着工龄的增长工资也随之增加。因此酒店结合员工的实际需求，适当调整薪酬结构既能提高员工的满意度又能有效降低员工的离职率。3.4绩效考核结果无反馈对于绩效考核结果的反馈，就是将绩效考核的结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己在本绩效考核周期内的业绩是否达到所设定的绩效目标，工作态度是否合格，让考核者与被考核者双方达成对绩效开合结果一致的看法；双方共同探讨绩效考核结果未实现的原因，并制定绩效改进计划，同时，考核者要向员工传达部门的期望，双方就下一个绩效周期的目标进行探讨，最终形成双方都认同的绩效合约。绩效反馈是考核者与被考核者一起回顾和讨论考评的结果，若不对考评结果进行反馈，考核就将失去极为重要的激励、奖惩及培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理有着至关重要的作用。考核结果的反馈不论是过程中还是考核结果的反馈，不仅能够加强上下级的沟通，有利于建立彼此间的信任，而且对于提升绩效考核有着非常重要的作用。但是，S酒店现行的绩效考核方案仅仅止于考核结果打分结束，几乎没有考核过程的反馈。第4章提升酒店激励机制的对策4.1丰富员工培训内容在培训前期的准备工作是不容忽视的，需要对员工进行培训需求分析，制定出既满足员工需求又具备科学性的培训内容，同时在制定培训内容应时刻将前瞻性、创新性铭记在心。在S酒店的员工认为酒店培训内容多是具有短暂时效性，忽略了在人才留住方面的培训，如除了岗位技能外的员工的个人能力的提升的内容，因此根据需要针对不同的人员设计了不同培训的内容，既丰富了课程内容又具有针对性，如表所示：培训课程课程内容培训对象《酒店基本概况》酒店基本情况新入职员工《礼仪接待服务规范》员工基本礼仪知识餐饮、客房员工《酒店员工守则》员工守则新入职员工《员工考勤管理办法》考勤奖惩管理办法新入职员工《行为规范与职业道德》酒店行为规范与职业道德餐饮、客房员工《餐饮服务技能》餐饮服务与管理知识餐饮部《英、日、韩日常用语》必备日常口语所有员工《客房服务与管理》前台服务、客房服务、会议服务与管理知识客房部《员工职业生涯规划》员工的晋升渠道及方法所有员工《从优秀到卓越》讲授提升职业生涯的方法所有员工表4-1新入职及服务人员工培训课程及内容管理层人员是关系酒店经营和管理的成败，因此对于管理层人员的培训也要更加重视，以下是根据需要设计的培训内容及课程，如表4-2所示。表4-2管理人员培训课程及内容课程名称课程内容培训对象《领导梯队》学习企业内部培养领导人才的方法高、中层管理人员《现代酒店管理》系统的现代酒店管理理论及知识高、中层管理人员《员工职业生涯管理》对员工进行职业生涯管理及规划的培训高、中层管理人员《商务礼仪》商务事项的相关礼仪培训高、中层管理人员《团队建设》讲授团队精神的重要性高、中、基层管理人员《酒店心理学》对酒店经营、运作过程中的心理进行系统的培训高、中、基层管理人员《从优秀到卓越》讲授提升职业生涯的方法高、中、基层管理人员《高效能人士的七个习惯》学习管理技巧高、中、基层管理人员4.2创新多元化的培训形式在培训中要改变传统的培训方法，实现培训方法现代化，注重员工动手能力和解决问题的能力的培养，传统的授课方式在如今已经不具备吸引力，但是对于新入职员工来讲又是不能缺失的，因此可以增加培训形式的多元化，实行交叉培训才能提高员工对于培训的兴趣。酒店在培训形式的选择上也需要具备一定的技巧，由于工作的职责不同，所以各个阶层的培训形式也要有所差异，酒店要因材施教。根据不同级别的员工要选择不同的培训形式，如图所示：新员工培训形式：面授法、角色扮演法、教练法、研讨法新员工培训形式：面授法、角色扮演法、教练法、研讨法S酒店员工 S酒店员工培训形式：面授法、现场演示法、指导法等基层员工培训形式：面授法、现场演示法、指导法等基层员工 培训形式：演讲法、讨论法、脱岗培训、工作轮换等中层管理人员培训形式：演讲法、讨论法、脱岗培训、工作轮换等中层管理人员培训形式：案例分析法、讨论法、外出考察法等高层管理人员培训形式：案例分析法、讨论法、外出考察法等高层管理人员图4-1S酒店员工培训形式4.3合理优化薪酬结构薪酬要想更具有对内公平性、激励性，企业就必须要进行合理化的薪酬结构设置，若其中任一因素发生改变或者缺少都可能会使原有的薪酬结构失去合理性从而不能被企业的多数员工所认可，使员工丧失劳动积极性，当这种情况发生时，只能对薪酬结构做出调整使其适应企业的实际情况。S酒店在薪酬结构缺少“工龄工资”方面的薪酬发放，调查发现S酒店员工离职率较高，特别是一线服务人员达到30%，对于酒店行业来说一线员工流动性大很正常，但是如果离职率过于高的话就要采取适当的措施降低酒店员工管理的成本。那么根据酒店的实际情况来说，增加“工龄工资”可最大限度的增强员工忠诚度和归属感，有利于提高员工的积极性，体现对老员工的关怀，减少员工流动率，降低招聘成本。表是关于“工龄工资”的具体设置：表4-3工龄工资的设置工龄时间月工资增加额一年以内0满2年100满3年200满4年300满5年4005年以上500员工工龄工资的计算方法是按照入职时间计算的。例如，某12年5月份入职，那么该员工应于14年6月份开始享受公司的工龄工资每月100元，于15年6月份开始享受工龄工资每月200元，以此类推在本公司每增加一年（满2年后开始逐年增加）每月工龄工资相应增加100元，直到5年以后固定每月500元。附：若员工连续请假超过15天者(年假、孕假除外)取消工龄，按新员工待遇执行并重新计算工龄；若员工辞职后又复职，原工龄取消，按新入职时间重新计算工龄。4.4绩效考核反馈的优化绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，也是企业绩效管理过程中的一个重要环节，在绩效反馈的过程中，考核考核者与被考核者通过绩效反馈面谈，就绩效考核情况进行沟通，在肯定被考核者绩效成绩的同时，找出实际工作中的不足，并提出改进的方法，帮助被考核者提升绩效水平。通过绩效反馈，考核者与被考核者之间就下一个绩效目标形成一个绩效合约，因此，有效的绩效反馈对企业的绩效管理有着重要的意义。S酒店现行的员工绩效考核方案中由于缺乏绩效考核的反馈环节，使得上下级对存在于实际工作中的问题缺乏关注，致使绩效考核失去了挖掘企业发展中的问题，提升企业及员工绩效的真正意义，无法使公司及员工本人在以后的工作中进行自我提升。为了使S酒店现行的绩效考核方案真正具备完善的绩效反馈且长期的坚持下去，在现行的绩效考核表中，加入了“直接上级的考评意见”一项内容，而且此项内容须经过考核者与被考核者共同签字确认后生效。这样，绩效考核结束后，考核结果须经考核者与被考核者签字确认，并写明考核者对被考核者的具体要求及建议，见表，这样，员工就能及时了解自己在工作中表现优秀及不足之处，可以有针对性的进行自我提升及改进，从而不断提高自己的工作绩效，由此，个人、部门及酒店的利益进行了统一，保证了酒店总体战略目标的实现。表4-4绩效反馈优化后的前厅接待岗位的绩效考核表姓名门店职位：前厅接待日期考核项目项目概述得分占比30%a.经营收入（占考核5%）对酒店的营业收入进行考核：a=绩效考核工资*5%*(实际营业收入∕预算营业收入*100%)，80%-90%该项考核为0.9；90%-100%，该项考核为1；等于或超额按比例核算；b.GOP）（占考核5%）GOP预算为元（b=绩效考核工资*20%*（实际GOP/预算GOP*100%））80%-90%该项考核为0.9；90%-100%，该项考核为1；等于或超额按比例核算；c.客户满意度（占考核10%）考核分数10分。c=绩效考核工资*10%*（该项得分/10分*100%）。计算方式：1、惠评网月度平均得分高于90分时，的10分；低于90分（含90）得分为0分；2、每得到线下顾客表扬1次，加1分，10分为限。占比70%d.重点工作项目描述及标准：从质量、数量、时间、上级/客户满意度四个方面明确量化分值自我评价上级评定1、礼貌礼仪152、业务技能453、服从管理154、安全工作25合计得分本月绩效工资=a+b+c+d自我评价权重为30%，上级评定权重为70%。被考核人签字：直接上级签字：同意以此作为本人月度考核项目直接上级签字：被考核人签字：直接上级考核意见：我的上级已就上述考核内容同我进行了面谈，并指出了我在工作中的优势及不足，我同意此考核结果。被考核人签字:日期：直接上级签字：

结论酒店员工是提高酒店整体竞争力和持久发展的根本动力，重视关心员工，提高激励机制是任何行业、企业不容忽视的问题。本文以S酒店为例，对企业激励机制现状进行研究分析，进而分析S酒店在人力资源管理方面存在的问题,对现有员工进行满意度调查，根据调查结果对企业员工进行有效激励并指出了其原因所在,得出S酒店在激励机制降低主要存在以下几点原因：薪酬结构不合理、培训形式及内容单一、绩效考核结果无反馈问题，导致员工产生职业倦怠、满意度较低的原因。通过对现有问题的分析，对S酒店存在的问题进行优化改善，首先要成立规范化的相关部门，并制定一套标准化人事管理体系，在原有基础上改善企业存在的不合理的问题，提出“多元化培训形式”、针对性“丰富培训内容”、“绩效考核结果反馈的优化”“增加工龄工资”等解决办法，希望能对现有问题提供帮助，企业想要发展，建立以“人”为本的管理制度还是十分必要的。文章中还有很多不足之处，希望在未来发展中，能够继续发现企业人力资源管理中的相关问题，不断的改进完善。参考文献[1]沈艳翔,张国丽.基于嘉兴A酒店激励机制调查的研究[J].商场现代化.2019(02)[2]权晓莹.高星级酒店激励机制研究——以北京嘉里大酒店为例[J].中外企业家.2018(18)[3]曾慧娟,林益丽.内部服务质量、激励机制、员工绩效关系研究——以高星级酒店为例[J].龙岩学院学报.2019(01)[4]文吉