高新技术企业的工作总结范文

高新技术企业的工作总结范文高新技术企业的工作总结范文××集团是我市重点培植的“××式〞企业之一，XX年估计已提前实现年度经济指标现将工作总结如下：××集团是我市重点培植的“××式〞企业之一，是国家级高新技术企业。近年来，集团走多元化发展之路，形成了潜水电泵、环保设备、特种阀门、疏浚机械四大支柱产品齐步发展的格局。今年，他们在原有水泵、环泵、阀门、疏浚４家研究所的.基础上，又成立了省级水工产品开发中心，并在北京、上海、深圳三个高新技术密集区建立了技术流动站。前三季度，成功开发出橡胶缓闭逆止阀、潜水贯流泵等４０多项高科技产品，其中２项属世界首创，５项填补国内空白。为充分发挥公司现有产品优势和技术优势，××集团实施由经营产品向经营工程延伸的产业化发展战略，成立了泵站工程服务公司、环保工程服务公司和疏浚工程服务公司，为用户提供制定选型、土建施工、设备成套供应、安装调试、运行管理等一条龙服务，形成了“以优势产品吸引工程项目，以工程项目推动产品开发和配套〞的产业链，实现了公司资本的升值。××集团还做足营销文章。一方面抓住西部开发的机遇，开发出合适西部气候和地域等特别条件的水工、环保产品，先后在西藏、甘肃、新疆、陕西、宁夏等边远地区设立销售分公司，聘请当地具有一定营销才能的人才作为销售总代理。到目前为止，××已成功中标西藏拉萨水厂、陕西铜川污水处理厂、新疆水库等重点工程，合同额超过５０００万元；另一方面，××积极与国内各大进出口公司展开多方位合作，培植国外代理商，并在有关国家设立办事处，减少中间环节，加快了公司全面进军国际市场的步伐。刚刚办完高新技术成果展的江苏××水工机械集团公司，又捷报频传：××牌系列潜水泵在中国国际农业博览会上被认定为全国名牌产品；今年开发的同心浮动环齿减速推流搅拌机获国家专利；行星齿轮潜水贯流泵和自然升降浮坞式泵站等３项产品和技术被国家专利局正式受理。截至１１月２０日，公司完成产值２．９亿元，销售２．２亿元，实现利润２２５０万元，提前实现全年目标。高新技术企业的战略成本管理高新技术企业的战略成本管理[摘要]本文针对高新技术企业的特点和传统成本管理在高新技术企业运用中的局限，阐述了在高新技术企业中推行战略成本管理模式的优势。[关键词]高新技术企业；战略成本管理；价值链当今世界，企业国际化趋势加快，市场必需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。一、高薪技术企业的特点1．产品先期投入大、科技含量高、附加值高人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品(服务)为己任的高薪技术企业必需要不断革新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业必需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报．在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品．鉴于产品的特别性，企业在销售环节必需要大力推介产品，使顾客认可产品，提升市场占有率．关于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。2．产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。3．企业经营风险大，对市场反应灵敏高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上必需要密切凝视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。二、传统成本管理的局限传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采纳对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求：1．成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，强化企业适应性。成本管理必需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为强化企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的'降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关怀本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本状况，不利于提升企业竞争优势。2．成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用传统成本管理关怀的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而制定、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。假设仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导．同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以合计，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。3．成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。4．传统成本管理不注重产品寿命周期成本高新技术企业产品升级换代快，必需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的必需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性强化。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。三、在高新技术企业中推行战略成本管理鉴于上述熟悉，笔者认为，在高新技术企业中有必要采纳更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提升企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不够。1．通过价值链分析可以有效控制成本，提升差异，有助于企业特别竞争优势企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客必需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链．在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。高新技术企业有必要通过对价值链的分析来熟悉企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好(如制定环节实验费，甚至实验失败费)，消极费用少用、杜绝(如生产环节产品次品损失)。在企业进行价值链分析时，除了分析企业价值链，还必需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本状况和市场份额，有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提升产品性能，更好的实施顾客化生产，提升市场竞争力。2．产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、制定成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者提供真实信息。产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，必需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。3．战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提升竞争力的同时，降低成本适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析(即ABC法)。此法以成本为决策服务的“决策相关性〞为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业〞为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。把ABC法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企