企业内跨部门沟通的障碍及原因

企业内跨部门沟通的障碍及原因企业内跨部门沟通的障碍及原因企业内跨部门沟通是企业管理沟通的一种特别形式，是建立在企业中同一个层次不同部门的个体或群体之间的沟通。下面是为大家带来的关于企业内跨部门沟通的障碍及原因的知识，欢迎阅读。一、企业内跨部门沟通的常见问题分析跨部门沟通是管理沟通中的一种，是为达到一定的管理目标而进行的沟通，但它又不同于一般的管理沟通，是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的沟通。(一)分歧型看法分歧在企业中是很常见的，部门之间合计问题的出发点不同，对工作内容和方法的看法也就不完全一致，比如，销售部门为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广，财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动;而制定部门通常有一种“技术情结〞，倾向于在产品制定中采纳最先进的技术，往往使新产品过于复杂……(二)回避型回避型指部门之间某些工作环节出现问题以后，双方出于某种合计(如不愿意多承当责任，不愿意部门的利益受影响等)彼此都装作没看见，这种装糊涂的结果是工作被耽误，公司整体运作效率低下。(三)矛盾冲突型矛盾冲突型是跨部门沟通障碍比较严重的一种状况，往往由于跨部门沟通中小的分歧或磨擦没有及时解决，日积月累到一定程度而形成。二、跨部门沟通障碍的原因分析(一)组织层面的原因大多数企业的经营管理模式源于亚当斯密的“劳作分工原理〞和泰勒的“科学管理理论〞，即强调专业化的分工，将企业的.经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化的分工带来企业内部门的划分，一项经营活动要经过假设干个部门、环节的处理，各个部门按照专业职能划分，企业虽然有整体经营目标，但具体到每一个部门的目标是不同的，例如，某公司研发部的主要任务是尽快推出市场必需求的新产品;而考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，采购部门的负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所必需要的关键零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格，如此一来，影响到研发部门的进度和整个公司的新产品推广。由于各种原因造成的组织分工不明确、部门之间权利、利益以及工作使命不清也是导致部门间沟通存在障碍的主要原因之一企业内跨部门沟通的障碍及其原因企业内跨部门沟通的障碍及其原因。当组织机构发生变化或企业内引入新的工作流程或工作内容时，很容易出现部门间使命划分不明确的状况，此时新的体系刚刚建立，新的工作模式还不熟悉而旧的工作模式记忆犹新，虽然可以“人人有事做〞，但似乎不能“事事有人做〞，部门之间存在使命上的堆叠或缺漏、责任不清是常见的事。例如，某酒店前台的行李主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李，关于来酒店开会的客人必需要帮忙一概不管，因为他认为这是餐厅服务员的事情;而客房服务员拒绝对由于开错房而不知所措的客人提供帮助，因为他们认为这是前台的错误，应该由前台大堂副理前来解决……类似这样的部门之间推诿、扯皮的现象都是由于使命划分不明确引起的。沟通是信息交流的过程，如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称(掌握的信息内容不同、程度不同及对信息理解的不同等)就会产生跨部门沟通问题。比如：某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的看法不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场必需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所不免。(二)意识层面的原因企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，每个部门内部职工处于相对封闭的环境，很自然地在合计各种问题时会偏向于本部门，结果是各部门只关怀本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，这就不可避免地存在本位主义思想和互相推诿现象，犹如“铁路警察〞，各管一段，无疑增加了部门间沟通协作的管理成本。由于人的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准也就不同，也就是价值观上的分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。比如：很多公司市场部和销售部是两个独立部门，市场人员总体文化程度更高，善于利用知识理性分析问题，喜爱经过精心策划，既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜爱采纳降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，市场部和销售部的工作性质密切相关，但观念上的分歧往往会使两个部门在工作中产生分歧或矛盾，成为企业隐性内耗。在一定的条件下，企业拥有的资源(人员、资金、设备、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)总额是有限的，但每个部门甚至个人都本能地希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，并获得更多的利益。例如：某旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒店，集团内部各营运部门之间常常为了利益的分配吵得不可开交，酒店部门认为自己向旅游部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门分走了，自己却面临不公平的亏损;而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受优惠价格合情合理，类似的纠纷常常出现，公司高层管理人员像消防队员一样疲于救火。可见，关系到利益分配的问题也是造成部门间沟通障碍的原因之一。(三)行为层面的原因跨部门沟通是以人为主体进行的，人的感情是无时不在的知觉过滤器，人们所看到和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西，不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重影响，如：强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不好的倾听习惯、不耐烦的姿势、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等等企业内跨部门沟通的障碍及其原因管理沟通。沟通中人们倾向于使自己心目中关注的自我不受曲解，即自我观念免受攻击，当别人说出我们不希望听到的话时，我们的自尊受到了威胁，很可能转化为怨恨。有时，对方也会因自己说过有伤我们自尊的话而后悔。虽然那些令人“后悔〞的话常常并非有意，但还是在接收者的心中造成了相当痛苦的感受，为双方关系的紧张种下了祸根，例如，直率的言语冒犯、人身攻击、毁谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等。这些本能是为回避风险和掩饰无能的，但它通常都产生意欲控制和争强好胜的局面，无疑会妨碍有效的沟通。跨部门沟通心得跨部门沟通心得篇一：没有沟通，就没有一切。没有完美的个人，只有完美的团队---《大雁精神》多问多听是沟通的根基，合格的氛围是沟通法宝。行动就是力量，信念就是将来。一跨部门沟通的渠道1跨部门沟通平台有：书面文件：文本，附图，附录小型会议：分析员文件，演示报告，演讲，电子文档。沟通方式：向下：说明、面谈、会议、训话、讲习、文书、备忘录??向上：报告、面谈、会议、、文书、提案、看法箱??平级：面谈、会议、、文书、报表??合格的人际关系建立在合格语气沟通语句，抓重点用一些引用语句更容易沟通。例如：我能为你做些什么？这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？我们一起想办法、解决；咱们是一起的，必必需互相体谅和支持！二高品质跨部门会议召开会议过程要注意：1换位思索；2不争吵，不争辩。3严禁看笑话式，告状式，指责式表达，不许指责和批评其他部门，只找自己原因，并且必必需提出改善建议。参会要把握沟通的角度重点：没有对错，态度不同角度不同，层级不同而已。聚焦改善和建议。三会议中化对立为和谐的七言绝句：1我认同李经理的XX观点?或就像李经理所说的那样?2你说的很有道理。3你的建议好额看法太重要了，我怎么没想到！4我很理解你的心情。5你也是为我好，你觉得我能为你做些什么？6那你觉得怎样才能最快的解决这个问题？四看法分歧，怎样反驳？抽象的反对看法或是带情绪的反对看法是不会有说服力的。越是具体的提出观点越好，要客观，要有数据，要以理服人。反驳对方一定要诚恳、理性，切记激动和情绪化。“我理解你有这样的想法〔先认同〕?从这点可看出您是一个〔再赞美〕?只不过从我部门的角度〔后解释〕??换位思索，把对方换做我方五建立跨部门主动沟通责任机制缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该主动沟通。1临时性跨部门事物双方都有责任主动沟通。2常规性工作商量决定由某一方主动沟通，并计入流程。六灰色地带处理机制当各部门沟通工作有信息交叉，都没有主动沟通导致不良后果。第一次出现时，涉及部门都要承当责任。反复出现时，遵循就近主导和责任损害方提出原则。权责不显然时，共同领导指定原则。七接口流程标准化。没有标准、没有承诺、流程，模糊空间就有多大，乱来的空间就有多大。没有责任就没有责任心。负责人不仅是一种心态，更是一种思维方式。负责人是迅速提升能力的入口。责任必必需一对一，责任除以二等于零。重复的工作必必需流程化标准化。化责任为主导和配合协助。八主导工作的跟进和监管提倡经理人的“主导精神〞对上只能有一个领导，对下只能有一个主导。主导时成熟人的基本必需要，你只要把它发掘出来就行。主导时管理的精神，是管理着的必修课。用主导代替责任感，合适和适应今天时代的人性特征。如何主导？1记录文件不要轻易丢出去；2决定任务沟通结果，第一时间记下来，4你不做我做；5建立作业异常报告。6主导到位，跟催及时有力；7平级之间定主导分责任；8主导到强有力；9上司也有待你的跟催。跟进监管方法：计划审核法，进度表监控法，异常状况报告法，盯要逼迫法〔沟通，跟进检查/监督，达成/未达成目标，反馈，再沟通，循环进行〕预警提醒法。直指人心话语流程：1我看到/听到?2我猜到?3我感觉?4因此，我认为有必要跟你核对/确认一下。5直视对方，沉默，知道对方开口。营造一个合格的沟通氛围。1融洽的题外话，适时的短时间愉悦聊天会带来好的氛围。2赞美，每个人都必需要赞美，赞美的质量越高，越易营造好的氛围。方法：1找准一个切入点。2他是一个事实。3因人而异---职业动机。4目光对视+真诚的态度+掏心窝的语气。5越具体越好〔说一个案例〕。快乐沟通，完美的完成工作，加油！篇二：一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门强化沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证实。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启发：一、在跨部门沟通过程中，首先要强化自我团队的建设一个成功的团队，必定是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。强化自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝集力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作〞的理念国内外知名企业的经验均说明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有强化业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失〞“错误无效〞“自信降低〞、“人员流动率高〞等负面状况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。三、强化沟通能力刻不容缓为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平常在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提升工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识通过学习，我熟悉到部门经理必需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立合格的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持合格的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的.权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂在沟通中，“多给他人一些关怀、理解、赞美、开心的话语〞，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平常的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、埋怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴求来自外界的认可、肯定、激励、赞美、关怀，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不够，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。篇三：作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门强化沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发