企业人力资源管理师(一级)(第三版新版教材)应试重要知识点总结(部分)

企业人力资源管理师(一级)2014年(第三版新版教材)应试重要知识点总结(部分)

企业人力资源管理师（一级）2014年（第三版新版教材）新增内容

重要知识总结

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理概述

P54.后现代管理时期世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论——系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。进入21世纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。

P39我国《企业集团登记管理暂行规定》第4条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”根据实际控制原则，子公司可以分为：

⑪全资子公司。如母公司应持有某公司100%的股权，该公司即为全资子公司。

⑫绝对控股子公司。若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。

⑬相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。

企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。

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总之企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散企业，分别对应的集团公司、控股子公司、参股公司和关联协作企业四个层级。P50七、企业集团管控的基本概念和内容

（一）企业集团管控和管控模式的含义

⒈企业集团管控的含义

集团管控即企业集团的管理控制。它是指企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念是提出，更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。

集团公司是企业集团的核心和主体，是企业集团运行的组织者和发动者。法人之间在法律上是平等的，母子公司间的出资和被出资关系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理关系。

单体企业管理的计划职能则以战略控制的形式体现在母子公司管理中。从管理方式看，单体企业的直线部门对分公司，分厂和车间可直接进行管理。

母公司对子公司的管理，则主要通过完善对子公司的控制，间接地实现管理工程。

⒉管控模式的含义

管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的和行为方式。

管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

企业集团管控模式有广义和狭义之分。

狭义的管理模式主要是指总部对下属企业的管控模式。

广义的管控模式，不仅包括狭义的、具体管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。

（二）企业集团管控的内容

企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括以下5个层2/66

面的内容：

⒈管控基础

⒉管控体系

⒊职能与业务管控：①必备管控：战略、财务、人力资源②其他管控：研发，供应链、营销、品牌、流程、预算管控等。

⒋管控机制

⒌管控环境

（三）集团管控的三种基本模式

企业集团部部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程序不同，可划分成以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性见表

⒈财务管控型

财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。

⒉战略管控型

战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务，资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

⒊运营管控制

运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定型具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

八、企业集团组织结构的概念和类型

（一）企业集团组织结构的概念和类型

⒈企业组织结构的基本含义

在企业组织上，除了有形的物质资源以外，各组成部分之间还存在着相对稳定的关系，即纵向管理层次关系和横向沟通协作关系，这种关系构成了企业组织结构。

从静态角度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系，可以用组织结构图、职位设置图来表示；从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相3/66

关关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关系主要通过企业内的分工协作来实现。

⒉企业集团组织结构的含义

企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。

美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。

⒊企业集团组织结构体系的组织

企业集团组织结构体系由以下部分组成：①职能结构②层次结构③部门结构④职权结构

（二）企业的组织结构的基本类型

按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析，他把企业内部组织结构划分为以下三种类型：

⒈U型组织结构（UnitaryStructure）

U型是一元结构，U型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。U型组织结构主要有三种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。

⒉H型组织结构（HoldingStructure）

H型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。H型组织结构

优点在于：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，这就大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。

缺点在于：母公司不能对子公司行驶行政指挥权力，极大地增加了母子公司的财务负担。

⒊M型组织结构（MultidivisionalStructure）

M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模式。事业部组织结构具有集中决策、分共经营的特点。

在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精4/66

力把握企业发展方向，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益。增加企业运营成本，造成资源浪费。

（三）企业集团组织结构的基本类型

企业集团通常选用的组织结构有三种，分别是①直线职能制②控股子公司制③事业部制直线职能适用于企业种类较为单一的集团公司；控股子公司适用于业务种类繁多的集团公司；事业部制结构其实用性和集权程度介于直线职能和控股子公司制两种类型之间。

⒈直线职能制

直线职能制组织结构的基本特点是：

⑪将公司的计划管理职能与招待职能分开，职能部门没有直接的指挥权力。⑫职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。

⑬对规模较大的公司实行“例外原则”

直接职能制的优点是：确保高层管理者的权力；使人力资源的利用更为有效；有昨于专业管理部门之间的统一和协调；减轻了主管部门经理的负担；可以调动各职能部门的积极性。

直线职能制的缺点是：职能部门人员养成了管理的习惯定式，往往强调本部门的重要性；缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。

⒉业务部制

事业部制组织结构的基本特点是：

⑪按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。

⑫纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系。

⑬横向关系上，各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经营、各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。

事业部制的优点是：使得企业集团的发展战略向以客房为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营，分担企业集团的部分责任；以产品为基础，加快了对市场的反应节奏。

事业部制的缺点是：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽5/66

视集团长远发展和整体利益；事业部相对独立，因而造成了与集团总部在机构上重叠，事业部拥有较大的权力，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。

⒊控股子公司制

控股子公司制组织结构的基本特点是：

⑪该组织结构是母子公司的管理体制。

⑫母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。

⑬既或通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常适用。

控股子公司制的优点是：可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；可以迅速进入新事业领域或支配更多的社会资源；可以合理避税，或规避经营及法律风险。

控股子公司制的缺点是：母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司要以圾控制协议的子公司的盈亏负责，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。

P64（六）企业集团组织结构设计原则

传统组织设计原则：

亨利.法约尔（14条组织设计原则）

林德尔.厄威克（8条原则）

欧内期特.戴尔（5项原则，OSXAR理论）

罗期.韦伯（8条原则）

我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如组织结构服从战略，组织适应环境，分工与协作，统一指挥、分级负责，管理幅度与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职对应等7项原则。近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则，如人本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及CHORT原则等。一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下几条基本原则：

⒈理高效原则⒉顾客满意原则⒊合理利用资源原则

⒋适应外部环境原则⒌集权与分析相结合的原则

CHORT为五项原则，即个性化原则、横向原则、纵向原则、区域原则和时间原则的英文缩写。

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（一）外在影响因素的分析

（二）内地影响因素的分析

P67二、企业集团管控模式的选择

企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。

（一）集团管控模式的影响因素

⒈从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。

⒉从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、企业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。

⒊从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。（4子）

（二）集团管控模式的选择

现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：

首先，需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理；

其次，能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。

最后，应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。

P73四、企业集团组织结构再设计的主要程序

企业组织设计可分为两种：

①新企业成立之初的组织设计；

②因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与再设计。

企业集团组织结构的再设计通常包括：组织结构的诊断分析、结构类型时势选择、业务流程的再造，职能部门再设计，配套制度的完善，组织信息的反7/66

馈，组织评价与调整等多方面的内容。它上由以下四个阶段组成：

（一）组织结构的诊断分析

对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析：

⒈内部环境分析

⒉外部环境分析

在进行调查研究时，主要可以采用如下几咱具体的方法：

⑪访谈法⑫问卷调查法⑬资料分析法

⑭比较研究法⑮头脑风暴法

（二）组织结构的再设计

⒈组织结构的选择

⒉集团职能部门的设置

企业集团职能部门设计的可选择以下两种形式：

⑪依托型

依托型也称依附型职能机构。是反映由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子”一套管理人员的管理体制。

实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，其优点是：①减少管理层次，提高工作效率；②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，可以作为企业的后盾；③具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员的生产经营活动。缺点是：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误；②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

⑫独立型

企业集团职能部门一般应具有以下职权：①根据集团负责人布置，协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；②拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；③根据协商议事机构的决策，集中人财物力，开展攻关活动，包括生大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等；④根据协商议事机构的决策，从实施本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的和平经营进行优化组8/66

合；⑤对成员企业的和平、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。

（三）制度体系的健全完善

（四）组织运行的反馈调整

五、企业集团组织结构的有效运行

保障其组织的有效运行，最大限度地发挥出其应有的功能，集团公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施：

⒈组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。

⒉各级组织机构的工作效率进行评定。

⒊组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。所谓

“纵向管理”是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，到每个所属的企业。

“横向管理”是指集团领导层之间、职能部室与业务部室之间、集团下属各公司之间。

要使企业的组织有效地进行，必须正确处理好三种重要关系，

一是直线主管与参谋人员的关系，

二是组织集权与分析的关系，

三是主管与下属的授权关系。

总之，为了保障企业组织的有效进行，不但要健全和完善企业组织机构管理的信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断地推动企业集团组织的变革，才能促进企业的进步和发展。

第二单元集团总部组织结构的设计与再造

一般而言，组织有正式组织与非正式组织之分，企业组织结构也有正式组织结构和非正式组织结构之分。

“要素—特征—关系”涵盖了组织结构设计的核心内容，三者同样重要，共同组成的结构体系。

集团部部组织结构的设计包括两种类型：

一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；9/66

另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严惩问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。

二、集团总部组织结构的类型和发展趋势

（一）集团总部组织结构类型

按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分成三种，分别是运作型总部、战略型总部、资本经营型总部。

⒈动作型总部

运行型总部也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。

⒉战略型总部

战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。

⒊资本经营型总部

资本经营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。

（二）集团总部组织结构发展趋势

总部的功能定位并不是一成不变的，因而其组织结构也是不断变化的。其主要发展变化的趋势是：

⒈服务功能外包⒉战略等功能强化⒊提高总部影响力

三、集团总部组织结构设计的基本原则

组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则），还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。

⒈战略导向原则

战略主导一切，结构是追随战略的。战略和组织结构是辩证相关的。战略导向的原则是总部组织结构设计中所要遵循的首要原则。

⒉流程质量原则

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总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。

3.基于母子公司体制原则

总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。在对总部组织结构进行设计的过程中，要牢牢把握住这些方针。

四、集团总部组织结构再造的前提和原则

（一）集团总部组织结构再造的内涵

企业集团总部组织结构再造或称重构是在集团的发展过程中进行的，它是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性的改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。

在对集团总部组织结构进行再造时，必须首先明确两个重点问题：①正确选择企业集团的组织架构模式，（U型、H型、M型）；②正确确定不同成员企业的集团组织中的地位。

（二）集团部部组织结构再造的前提

当企业集团出现以下情形时，需要对总部组织结构进行再造：

⒈社会需求、科技进步发生变化

⒉集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代

⒊业务组合、业务流程、销售网络发生变化

⒋集团高管层以及员工素质发生变化

⒌集团企业并购、剥离，下属企业地们发生变化

（三）集团总部流程再造的原则

⒈采用系统化渐进方式

⒉以战略为导向

⒊以市场为坐标

⒋借助信息技术

【能力要求】

一、集团总部组织结构设计依据

集团总部组织结构设计基本程序是：

⒈明确组织结构设计的依据

⒉掌握组织结构设计的原理

⒊构建组织结构的基本框架

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⒋总部职能设计与部门设置

二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位

（一）集团总体战略与发展目标的分析

目前，很多企业集团有战略制定和实施上存在一些误区。包括：①许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有领先地们的丧失；②不能处理好集权与分权的关系；③没有充分认识并发挥对集团总部在战略决策上的作用；④对于集团优势何在，许多企业也没有明确的认识；⑤集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。

因而，对企业集团战略的分析可以从以下几个方面进行：①企业的目标任务是否明确；②战略目标是否正确；③战略重点是否突出；④实现战略的步骤是否清楚；⑤战略措施是否合理、有效；⑥战略的实施和调控是否有力；⑦出现危机时，能否有效进行管理。

战略分析的方法：

1、首先，可以通过集团资料的整理分析，实现对其目标，战略的粗略认识。

2、其实，可以采用访谈法，面对面与集团中高层领导进行直接调查访谈，全

面深入了解集团的战略规划，发展方向和奋斗目标。

（二）集团总部职能的正确定位

从职能上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心，即战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。

⒈战略中心

⒉人力资源中心

⒊制度中心

⒋资本中心

⒌文化中心

四种能力：

⒈实现持续增长能力

⒉掌握关键核心资产的能力

⒊维系关键关系的能力

⒋高效利用集团资源的能力

三、集团总部组织结构设计的原理

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⒈幅度与层级的原理

⒉核心的原理

⒊能级的原理

⒋系统的原理

⒌协作制衡的原理

⒍权责对等的原理

四、集团总部组织结构设计的基本要素

所谓要素，指的是构成某个系统的必要因素。集团总部作为一个企业集团组织结构系统的重要组成部分，它包含以下6个基本要素：

⒈职能分工

⒉业务流程

⒊协作关系

⒋权力务分层

⒌控制幅度

⒍责任链

五、集团总部组织结构的系统设计

（一）职能设计

对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以4个方面进行：①总部职能和部门划分；②等级层次设置；③职责权限分配；④横向协调联系。

职能设计包括基本职能与关键职能设计。

（二）流程设计

其性质和特点：可以区分为管理流程、生产（业务）流程、供应与销售流程等；

按照流程范围：可以区分为跨部门流程和部门内流程；

按照其结构特点，可能性区分为基本流程、核心流程和关键流程，主流程、分流程和支流程。

对集团总部业务流程的分析包括：①对集团业务流程总体结构的分析，包括对总流程、主流程、分支流程的分析；②对管理与业务流程的性质和特点的分析；③对各类流程活动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配置状况的分析；④对流程的组织与系统化管理的分析。

（三）系统设计

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分工是协作的前提，协作是分工的结果。

六、集团总部各类职能部门的设置

（一）集团总部部门的价值排序和定位

从供销的角度来讲，“后道工序”就顾客，企业内部的“后道工序”应该可以决定“前道工序”，否则就是没有意义的。

著名的营销管理大师菲利普·科特勒认为，企业定位是指公司首先要设计出自己的产品和形象，才能使公司的产品在目标顾客心中逐步确立有价值的、与众不同的地位。

部门定位的目的不是部门本身，而是要在集团总部乃至整个集团中，找到该部门合适的位置。

集团的部门定位主要是将总部内其他部门看作是合作伙伴，从而正确地确定其在集团组织中的具体位置。

为了正确地解决集团的部门定位问题，需要从以下三个方面做出评价：①部门在集团总部的地位如何？

②本部门在集团发展中的价值体现在哪里？

③本部门在集团发展中能否直接创造利润？

总部部门的定位方法主要有：

⒈比较参照法

⒉要素评价法

⒊责任权限定位法

（二）集团部部职能部门的协同规划

如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢？

首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；

其次，确立理性的权威，实现信息的量化；

再次，建立KPI绩效考评体系；

最后，建立基于绩效与贡献率的分配体系。

七、对集团总部组织结构存在问题的分析

（一）对集团总部职能问题的分析

⒈总部定位不清

⒉缺少关键职能

（二）对集团总部架构的分析

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在集团总部的组织构架设计上主要存在以下问题：

⒈部组织结构层次过于单一（U型）

⒉集团总部的组织结构庞大

⒊集团所属部门设置不合理

八、集团部部组织结构再造的程序

（一）集团总部主要职能的再造

目的：是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。

（二）集团总部主要流程的再造

总部流程包括业务流程和管理流程两部分。

业务流程再造：1、为集团总部创造新的价值；2、可以有效化解集总部的一些组织冲突；3、实现集团协同效应的需要；4、可促进集团保持和发展核心竞争力。

（三）集团整体与总部类型的选择

⒈集团整体结构模式的选择

直钱职能制，事业部制、母子公司制

⒉团总部主导类型的选择

动作型、战略型、资本经营型

总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型，不同的总部对集团的控制权力各不相同，在对总部组织结构进行再造时，根据集团现状、集团掌握资源来选择企业一般或者是介于其中两种类型之间的某个状态。

（四）加强组织结构再造后的人才管理

人才的开发与利用永远是企业集团总部保持核心竞争力的关键，正确处理总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变革能否顺利进行的关键。

总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：

①理职能升级，进而带来高管职务的升迁；

②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级；

③由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员；

④总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、15/66

高素质核心人才的流失。

总之，集团应构建起有效的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制。

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

第三节企业人才的招募与甄选

一、企业人才的概念与分类方法

二、人才的招募与甄选的基本概念P160

招募与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。

人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。

人才甄选就是通过排除的方式来确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。

三、工作岗位分析的概念和内容

工作岗位分析简称工作分析或岗位分析，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

岗位分析包括以下三个方面的内容：①在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围以及内的活动内容进行科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析，并给出必要的总结和概括。②在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的。③将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等人事文件。

【能力要求】

一、人才招募流程的设计

（一）人才招募流程设计的重点

一般来说，企业在人才招募流程设计中比较关注两个主要问题。

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⒈招募的数量

⒉应聘者质量

为了提高人才招募的数量和质量，企业人才招聘与甄选的前提和基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件。其中岗位工作说明书和岗位人员规范两个文件至关重要，它们是企业人才招聘中的主要依据。

（二）人才招募流程的基本环节

人才招募流程主要包括以下四个环节：

⒈进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位

⒉审查并更新人才空缺岗位工作说明书

⒊确定合格候选人的各种可能来源

候选人的来源可以分为两种：企业内部和企业外部。

⒋选择最有效的方式吸引候选人业应聘

二、人才甄选流程的设计

人才甄选流程设计，是指在招募程序完成之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计。人才甄选流程主要包括以下三个环节：

1.确定甄选流程中的甄选程序与方法

2.据人才甄选标准对应聘者进行筛选

3.行详细的综合评价以确定最佳人选

4.附加测试评估

【注意事项】

在实施人才甄选的各个具体环节中，还应当关注并克服以下6个方面的问题：

⒈招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。

⒉无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。

⒊未能对面试小组进行正确的培训。

⒋未能对面试小组进行协调和整合。

⒌未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。

⒍在甄选过程中受非理性情感因素的影响。

第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选

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一、基于胜任特征人才招募甄选的特点

将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，与一般人世间才招募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：

①基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。

②基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。

③基于胜任特征的招募与甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。

④由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。

⑤基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转达岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。

⑥基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。

⑦在准备实施继任者计划内时，基于胜任特殊性征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。

⑧基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。

二、不同人才招募甄选模式的比较

一套有效的招募与甄选体系应该具有以下特点：

①这套体系必须能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作，并且能够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人；

②这一目标的实现必须建立在公正原则的基础上，不能涉及那些不相关的考核因素，比如性别、种族经及是否有残疾等；

③这套体系的动作必须符合成本一效益原则，也就是说，设计与实施这套18/66

体系所花费的时间、金钱经及其他资源应该远低于通过这套体系所甄选出的优秀新员工所能带来的价格。

三、基于胜任特征人才招募甄选的前提

构建企业基于岗位胜任特征模型的人才招聘体系，必须具有两基本条件：一：组织上专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型；二：以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。

四、基于胜任特征的应聘申请表的功能

一份完整的应聘申请表应该具有如下功能：

⒈能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化经及企业自身的基本状况。

⒉能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来。

⒊能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。

总而言之，应聘申请表是一种能够迅速地从候选人那里获得其可靠信息的有效工具之一。

通过一张设计合理、填写完整的应聘申请表，至少还包括以下三个方面的信息：

⒈根据候选人的陈述和说明可以对一些客观情况作出判断。

⒊以对候选人的成长经历和过程进行分析评价。

⒊可以通过候选人过去的工作记录，了解其工作稳定性和职业兴趣。

五、基于胜任特征为面试设计的原则

行为面试的基本原则必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务。它包括以下四项主要的原则：

⒈行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。

⒉行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。

⒊针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。

⒋行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。

六、基于胜任素质背景审查的目的和原则

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【能力要求】

一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤

基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤组成：⒈选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。

⒉进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。

⒊根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。

⒋确定人才招募来源或渠道。

⒌制作基于岗位胜任特征的申请表。

⒍建立甄选标准并对申请表进行审核。

⒎进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。

⒏采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。

⒐基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。

⒑作出人才招聘的决定。

二、基于胜任特征的人才甄选流程设计

在基于胜任特征的甄选流程中，从基于胜任特征的应聘申请表开始，到使用其他辅助或强化甄选手段为止的四个环节。设计和执行四个甄选环节可能有会产生两种结果：

一是顺利通过，进入下一轮的科学化能位匹配技术的测量；

二是被淘汰，再返回顶端的“获取候选人”环节，即又回到招募流程中去。四个环节：应聘申请表、行为面试技术、背景审核、其他辅助或强化甄选手段

三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核

（一）应聘申请表的设计示范

在设计基于胜任特征的的应聘申请表的内容时，可以从两方面进行考虑，

一、要求通过申请表的设计能够对候选人的总体胜任素质状况进行初步评估；

二、方面可以考虑将胜任特征模型中的部分岗位胜任特征指标放到申请表中加以评估和考核。

（二）基于胜任特征应聘申请表的审核

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审核应聘申请表的主要步骤是：

⒈确定审核的标准

⒉选择审核的方法

审核申请表主要有以下两种方法

⑪立即排除法（多数企业采用）

⑫轮流比较法

（三）立即排队法执行过程

四、行为面试流程设计的主要步骤

是全部工作的核心环节。一般来说，行为面试的流程应当包括以下5个基本步骤：

①面分析岗位信息；

②选定必测胜任特征指标；

③设计行为面试体系；

④评估设计出的体系；

⑤行为面试流程的实施。

（一）全面分析岗位信息

（二）选定必测胜任特征

（三）设计行为面试体系

（四）评估设计出的体系

五、基于胜任特征的背景审查

注意两方面问题

1、对已获得信息进确认和证实

2、对尚未完全弄清的重要问题进行深入的追踪和调查

在进行背景审查的过程中，还应当注意把握好以下几个关键点：⒈对候选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。

⒉在进行背景调查时，必须注意询问技巧和方式，特别是在候选人还没有离开原来的工作单位的情况下。

⒊进行基于胜任素质的背景审查必须具有很的针对性，否则会流于形式，缺乏实效。

第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估

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企业人才的录用、反馈与评估的含义

企业人才的招聘可以分成招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，而人才招聘的实施阶段又是由招募、甄选、录用和评估四个重要步骤组成的。

【能力要求】

一、人才录用决策的程序

（一）补充完善人才录用的标准

（二）整合甄选流程获得的数据

（三）采用量化分析法进行决策

在对多个候选人的甄选资料进行汇总整合的基础上，可以采用以下决策分析方法：

⒈综合加权法

综合加权法是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。

⒉立即排除法

立即排除法是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，企业在彩用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握甩有候选人实施测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。

⒊能位匹配方法

能位匹配方法也称能位匹配技术。这里的“能”，即人才及其本身的能力素质，而“位”即工作岗位。能位匹配技术不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从理化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。

二、人才招聘结果反馈与评估

（一）人才招聘结果的反馈

对于那些没有通过最后录用决策的候选人进行反馈就需要花费一定心思。在处理这个问题时，不同的机构和主管都有自己不同的处理方法。

下面就此提出几点建议：

⒉好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。

⒉不要随意对候选人的性格做出评论或指责，不让候选人感觉你是根据他们的性格来决定是否录用他们的。

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⒊举出候选人说过或做过的事例（对评估不利的），请他们再解释一下。⒋候选人明白公司所需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。

⒌先称赞他们表现好的部分，再指出他们没有做好的地方，争取给以正面的评价。

⒍向候选人强调之所以没有录用他，只是因为他不适合这一岗位，但他们在其他方面仍有优势，在其他岗位上一定会取得优秀的业绩。

⒎不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较，不让他们知道具体的测评分数。

（二）人才招聘活动的评估

一般来说，对招聘全过程的评估，可能从以下若干个方面着手进行：⒈既定岗位的胜任特征型中所包括的胜任特征指标是否全是必须的？是否包括了所有必备的鉴别性胜任特征？

⒉每一项胜任特征的行为指标是否准确、明了？

⒊广告定位是否恰当？内容是否合理？受众范围有多大？取得了哪些实效？

⒋应聘申请书的设计是否涵盖了主要岗位的胜任特征要求？表格中所设计的题目和考查的胜任特征是否高度相关？

⒌行为面试过程的计划安排和准备工作是否有漏洞？行为面试主题的设计是否达到了预期水平？是否能够考查出想要考查的所有胜任特征？

⒍对面试主持人及其相关人员是否进行了有效的培训？他们在主持面试的过程中出现了哪些明显失误和不足？

⒎背景审查是否按要求进行？有没有出现走过场的现象？取得了哪些实效？

⒏所使用的各种甄选工具是否发挥出应有的效能？候选人如何看待整个招聘与甄选过程？他们提出了哪些有益的意见和建议？

⒐是否出现降低甄选标准的情况？是哪些主观和客观原因造成的？

⒑是否出现了发出录用通知而候选人没有报到的情况？是何种原因造成的？

第三章培训与开发

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第一节培训开发体系设计与运行

第一单元企业培训与开发体系的构建

P212页一、企业培训开发体系的一般构成

企业培训开发体系，即是指在企业内部建立的一个系统的企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系经及培训实施体系。

⒈培训管理体系

⒉培训课程体系

⒊培训实施体系

以上三个主要方面把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体，即企业员工培训开发体系。

二、战略导向培训开发体系的特征

战略导向的培训开发体系，同企业人力资源规划存在极为密切的关系。企业制定人力资源规划的目的是为了实现各类人员的合理配置和有效使用，人力资源规划是人力资源管理的基础，是建立员工培训与开发体系的“纲”。

以战略为导向的企业培训与开发系统，按照企业整体发展战略规划的要求，正确解决好以下两个重要问题：

一是如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需要的动态平衡；二是如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断地增强企业人力资源的核心竞争力。

战略导向培训与开发体系具有以下特征：

⒈从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要。

⒉以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境。

⒊注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题。

⒋满足培训需求多样化、层次化的要求。

⒌避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础。

⒍培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

【能力需要】

一、员工培训开发体系的构建方式

企业员工培训开发体系的构建有两种流行的方式：

一是结构化培训体系构建方式，

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二是过程序培训体系构建方式。

（一）结构化培训体系的构建

培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系是企业培训体系的三个子体系。结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。

首先从岗位分析人手，对所有岗位进行分类；

其次分析企业的发展方向和竞争战略；

最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程。

（二）过程序培训体系的构建

由国际标准化组织（简称ISO）于1999年发布的ISO10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。

该标准按照培训的四个过程设计培训体系：

一是确定培训需求；

二是设计和策划培训；

三是提供培训；

四是评价培训结果。

二、培训机构设置与管理体系设计

（一）培训管理机构的完善

完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。包括制定企业培训发展计划和战略，制定培训制度、年度培训计划、培训费用管理办法，根据培训需求开发和设计内部培训课程，进行培训信息反馈、收集与管理，进行培训跟踪评估。

（二）培训管理体系的健全

企业员工培训管理体系包括：①企业培训的组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。

三、战略导向培训配套体系建设

（一）战略导向的培训制度体系建设

培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、法规、制度及政策的总和。

（二）战备导向的企业文化体系建设

培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的特25/66

性，并促进员工认同和弘扬企业的文化。

（三）战略导向的后勤支撑体系建设

培训后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。

四、实现培训开发战略的保障措施

企业员工培训开发战略实施的保障措施包括：（六大保障）

（一）文化保障

培训文化对企业培训的保障体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。

（二）制度保障

企业培训政策主要包括两方面的内容：一是员工培训的时间和费用安排，二是相关制度保障。

（三）组织保障

企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部。

（四）人员保障

（五）风险防范（内+外）

培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失。

内在风险是由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致的培训效果不佳。①培训观念的风险。②培训技术风险。

外在风险是由各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失，包括培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。

（六）效果保障

培训作为企业的一种投资行为，强调的是投入和产出。因此对培训需求分析的忽略，实际上是对培训手段和效果缺乏明确的目标造成的，甚至可以认为如果忽略培训需求分析，则只是把培训当成纯成本消费而不是把它当成人力资源开发的有效投资。进行成本分析的目的是希望用最少的花费得到最佳的效果。

第二单元企业培训与开发的运行模式

一、培训与开发进行模式的内在结构

有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。

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⒈两大核心是基于战略的职业生涯规划。

⒉三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。

⒊四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。

二、培训与开发运行模式的特点

⒈在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，就被动培训为主动学习。⒉在培训实施过程中，强调以“人”为本。

⒊在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。

⒋在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。

三、培训与开发运行模式的类型

（一）培训与开发的传统模式

⒈咨询型模式

咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。⒉持续发展型模式

这一模式提出了7个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素。

⑪政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。⑫责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。

⑬培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。

⑭学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。

⑮培训计划，组织要确定从培训工作预算开始一系列问题的政策和具体内容。

⑯培训收益，对此应分项管理。

⑰培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是对如何达成目标的勾。尤其需要强调两个方面：一是它是将有效培训置27/66

于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动还可以加以区分，并可分别完成。

（二）培训与开发的新模式

⒈系统型模式

系统型模式步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下向个方面：①制定培训政策；②确定培训需求；③制定培训目标和计划；④实施培训计划；⑤对计划的实施进行评估审核。

⒉阿什里德模式1986年提出

⑪离散阶段

①培训与组织目标无关联；

②培训被看作是一种浮化或是在浪费时间；

③培训的运作是非系统性的；

④培训是功利性定向的；

⑤培训是培训人员的事；

⑥培训职能只归培训部；

⑦以纯粹的基础知识为主。

⑫整合阶段

①培训开始与人力资源的需求相结合；

②使培训与评价体系形成一体；

③即强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容；

④由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展的问题；

⑤培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了；

⑥部门经理作为评价参与到培训和发展中去。

⑦以班前班后培训代替脱产培训；

⑧培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可；

⑨培训计划更多地考虑了个人的需要。

⑬聚焦阶段

①面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高被看成28/66

是组织自下而上的必要条件；

②培训与企业战略和个人目标相结合；

③注重职业发展，这样也使学习成为一个完成连续的过程；

④专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域；

⑤自行选择培训课程；

⑥除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的；

⑦采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等；⑧更加重视评估培训与发展活动的效果；

⑨部门经理开始对培训承担主要责任；

⑩培训者的职能范围扩大；

⑪将学习作为一个连续的过程重新加以强调；

⑫允许失败并将其视为学习过程的一部分。

（三）企业大学的组织模式

企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。

⒈指导型组织模式

指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。

⒉合作型组织模式

合作型组织模式中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。

⒊独立型组织模式

独立型组织模式对外主要利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对联学习管理有一定的积累。

⒋战略联合型组织模式

战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理人有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径，坚持不断地推动企业学习和发展。

【能力要求】

一、培训也开发组织运行模式的设计

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在企业经营活动中，培训工作越来越爱到管理者的重视，但是培训工作效果却显得不够明显，如何有效开展培训活动已经成为企业决策者和执行层不能回避的问题。

（一）培训与开发活动的结构化设计

培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动进行分类。

核心活动：一般是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的，也是基础的，是为学员直接创造价格的活动。

支持活动：一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。

管理活动：是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。

（二）培训效果与效率诉求下的培训活动分解

对于企业初期的企业，最经济的选择是外派或培训费用支持，把个体的“教”完全外包给外部培训机构，“学”完全是靠员工自身，“教学”组织或安排完全是学员自己安排，随着企业规模的扩大，逐步开始将讲师请进来。

中小型企业的培训工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位来开展培训工作。此时，培训活动更多我地聚集在教学层面上。

随着企业规模的扩大，可以尝试增加培训岗位或者组建培训部门，教学活动也逐步增加。

对于大型企业来说，培训工作已经成为日常工作中的规模化工作。规模化为专业化提供了条件，于是培训中心或培训大学应运而生。

（三）培训与开发运行的最佳模式

一个最佳的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：⑪为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；

⑫确保有效评价系统的循环运行；

⑬强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；

⑭培训功能之一就是将各种不同需求整合起来；

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⑮不同组织的培训水平不同，采用的方法也不同。

为了取得最佳效果，在进行一个培训周期的各项活动时，记住以下要点：⑪在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。

⑫培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力；

⑬培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。

二、企业大学运行模式的构建

（一）企业大学的构建要求

构建企业大学应符合以下要求：

⒈企业性⒉战略性⒊集成性⒋自主性⒌针对性

（二）企业大学的组织架构

⒈企业大学校长

⒉教学研究部

⒊培训规划部

除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。

⒋独立学院

（三）企业大学的创办定位

企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其存在方式，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。

⒈内向型企业大学

⒉向型企业大学

外向型企业大学又可分为两类：

一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展；

另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。

第二节企业培训文化与成果转化

第二单元员工培训成果的转化

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一、培训成果转化的含义

培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能和和教育界等内容应用到实际工作中去的整个过程。将“所学”转化为“所用”。最好是转达化为受训者的习惯行为，使之成为其自身素质的一部分。

二、促进培训成果转化的组织学习理论

（一）组织学习理论

⒈鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型

鲍尔·沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动角度分析并归纳出学习型组织的学习活动须经历的五个阶段。

第一阶段，企业处于发展初期，学习活动一般是自发的、无意识的学习。

第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，企业开始出资选送部分员工到企业外教育部门进修。

第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。企业开始有意识地在内部开发符合自己需要的培训项目，但该阶段的学习活动尚未与企业长期的发展战略相联系。

第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。其主要特点是课程设计进一步趋向成熟，组织学习已开始进入高级阶段，它与企业的发展战略及经营目标紧密地结合起来，学习仍然是培训部门的职责而非各部门主要的职责，企业的学习能力受到一定的限制。

第五阶段，学习与工作实现了融合。具体表现为：学习的责任已成为企业管理指令系统中的重要部分，工作与学习紧密联系在一起；主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促进人们自己解决问题以取得满意的效果。

⒉约翰·瑞定的“第四种”模型

约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点是：

⑪持续准备⑫不断计划⑬即兴推行⑭行动学习

⒊彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”

彼得·圣吉在其《第五项修炼》中指出：“现在全世界的管理和思维方法正在酝酿着一个新趋势，那就是‘学习型组织’企业的诞生，未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。”

⑪自我超越。

⑫改善心智模式。

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⑬建立共同愿景。

⑭团队学习。

⑮系统思考。

（二）组织中的持续学习

⒈组织持续学习的文化因素

⑪组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析。

⑫组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能。

⑫“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。

⒊织持续学习文化的层次结构。

组织持续学习文化测量的一级因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新，工作竞争

二级因素：社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度

【能力要求】

一、影响培训成果转化的因素分析

（一）基于受训者层面的分析

⒈培训能力

培训能力通过受训者的学习能力、学习培训动机和自我效能等三个方面得到体现。

⑪学习能力。显示出受训者必须有学习动机和学习能力。

⑫培训动机。主要是指受训者学习培训项目内容的一种预期。

⑬自学效能。是指个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结果所抱有的信念。

⒉自然遗忘

人的记忆能力也是影响培训成果转化的因素之一。

⒊受训者培训转化的四个层面

从受训者角度，培训成果转化的基本形式可用四个基本层面来说明：第一个层面是依样画瓢。

第二个层面是举一反三。

第三个层面是融会贯通。

第四个层面是自我管理。

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（二）基于工作环境层面的分析

⒈工作环境对培训成果转化的影响

⒉组织转化氛围感知的测量

⒊实践机会测量

（三）基于组织层面的分析

⒈学习型组织

学习型组织是指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司。⒉知识管理

知识管理是指通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。

二、构建培训成果的转化机制

培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的执业和教育界和企业绩效。培训成果转化机制可由以下三人子机制组成：

（一）转化环境和条件创造子机制

（二）培训激励子机制

（三）反馈与考核子机制

三、促进培训成果转化的策略

（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用

（二）通过激励强化受训者的学习动机

⒈运用激励强化理论，促进培训成果转化

目标设置理论、期望理论、需求理论

⒉采取有效措施促进受训者的配合

（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境

⒈发挥人力资源管理部门的督导与推动作用

⒉提高管理者的支持程度

⒊增加应用所学技能的机会

⒋建立受训员工联系网络

⒌建立一对一的辅导关系

（四）对培训效果及时跟踪调查

（五）开展培训全过程的沟通

⒈培训前的沟通

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⒉培训期间的沟通

⒊培训后的沟通

第三节创新能力培养

第一单元思维创新

P249【知识要求】

二、创新的来源

（一）需要拉动创新

以“要求”拉动“创新”，所开发的产品和服务有明确的需求对象，有的放矢。

⒈按需求的起源分，可分为：⑪自然需求；⑫社会需求。

⒉按需求的对象分，可分为：⑪物质需求；⑫精神需求。

⒊根据马斯洛的需求层次理论，可分为：⑪生存需求；⑫安全需求；⑬社会需求；⑭尊重需求；⑮自我实现的需求。

⒋按需求的用途分，可分为：⑪生活需求；⑫生产需求。

⒌按需求的明显性分，可分为：：⑪显性需求；⑫潜在需求。

⒍按需求的主次分，可分为：⑪直接需求；⑫间接需求。

（二）技术推动创新

⒈原创型的创新

⒉拓展应用型创新

（三）竞争驱动创新

竞争驱动的创新主要有以下两个方面：

⒉差异化创新

⒉成本领先创新

第二单元职业生涯规划前期准备

【知识要求】p290

一、职业生涯规划的含义

职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤35/66

的时间、顺序和方向做出合理的安排。

可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义：

（一）职业生涯规划的主体是个人

（二）职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程

（三）适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径

（四）职业生涯目标与企业发展目标相结合

二、职业生涯规划的基本特征

（一）职业生涯规划的个性化

个性化是职业生涯规划的最重要特征。由经可以得出如下两个重要结论：第一，发展的源泉和动力在于个人，他人（企业、上级）只能为其提供一些发展机遇；

第二，发展需要个人的决策以及理智的运用。

（二）职业生涯规划的开放性

员工个人是职业生涯开发与管理的主要角色，并不意味着由个人就能独自完成职业生涯规划，也不意味着职业生涯能一次性完成。职业生涯规划的开放性主要表现在：①充分协商；②充分利用测评工具；③职业生涯规划适时调整。

（三）职业生涯规划的预期性

（四）职业生涯规划的其他特点

为了提高员工职业生涯规划的科学性和正确性，它还应具有：①可行性；②适时性；③适应性；④持续性。

三、职业生涯的影响因素

在职业生涯规划的制定与实施过程中，受到很多因素约和影响，主要包括以下四个方面的因素：

（一）员工的自我评价

（二）企业对员工的评价

（三）向员工传递职业机会

（四）对员工进行职业指导

四、职业生涯规划的作用

（一）职业生涯规划对个人的作用

具体地说，职业生涯规划对个人有下面一些作用：①帮助个人确定职业发展目标；②鞭策员工积极工作，努力学习；③有助于员工抓住工作的重点；④36/66

引导个人发挥自身的潜能；⑤评估员工目前工作的成绩。

（二）职业生涯规划对企业的作用

职业生涯规划对企业的作用体现在下面几个方面：①满足企业未来人才的需要；②使企业能够留住优秀人才；③有效地开发企业人力资源。

【能力要求】

一、职业生涯规划的准备工作

（一）分析员工职业生涯规划的影响因素

应从以下几个方面进行分析：

1.人：心理物质、生理特点、学历经历、家庭背景

⒉组织：组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系⒊环境：社会、政治、经济、科技发展

（二）明确员工职业生涯发展方面

⒈专业技术型发展。

⒉企业管理型发展。

⒊专业技术与管理型发展。

⒋技能操作型发展

（三）收集员工职业生涯规划的信息

⒈收集组织发展的信息（人力资源管理活动、公司奖励升迁制度）

⒉收集员工发展信息（基本情况、职业胜任情况、个人发展愿望和未来规划、职业领域构成要素、人事面谈资料，综合评价表）

二、员工职业发展信息采集的途径和方法

（一）员工职业发展信息采集的途径

采集员工职业发展信息的途径包括：

①过员工人事档案查阅静态信息。

②通过考核方法获取业绩信息。

③通过各级评价方法获取综合信息。

（二）通过员工自我评价收集信息

通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法：

⒈写自传⒉志向和兴趣调查⒊价值观调查

⒋24小时日记⒌与两个“重要人物”面谈⒍生活方式的描写

（三）通过企业的组织评价获取信息

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⒈人事考核⒉人格测试⒊情景模拟⒋职业能力倾向测验

第三单元员工职业生涯规划设计

【知识要求】P297

一、员工职业生涯规划设计的基本原则

⒈清晰性原则⒉挑战性原则⒊变动性原则⒋一致性原则⒌激励性原则⒍使用性原则⒎全程原则⒏具体原则⒐实际原则⒑可评量原则

二、确立员工职业生涯规划目标的原则

员工的职业生涯发展的目标越是具体明确，越是具有一定的难度，越能加大激励员工的强度，促使员工个人为了实现目标职业生涯而努力拼搏。

职业生涯目标的设计原则包括：

①标的明确性原则。

②目标的可测量性原则

③目标的相关性原则。

④目标的时限性原则。

⑤目标的集中性原则。

⑥目标的可实现性原则。

三、组织职业生涯年度评审的目的和意义

从基本意义上说，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。

组织通过职业生涯年度评审达到以下目的：

⒈使员工发现自己的缺点，并促使其改正；

⒉满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望；

⒊使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；⒋消除组织内可能存在的误解等。

【能力要求】

一、制定员工职业生涯规划的模式

（一）强调组织作用的模式

企业从众多员工中发现有培养前途者，通过与其沟通订立个人职业生涯规划并按照规划进行培训。具体程序是：

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⒈对员工进行评价。

⒉员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐。

⒊员工的上级与员工面谈。

⒋制定发展规划。

⒌实施培训。

⒍反馈、评价。

（二）强调个人自主发展的模式

具体程序是：

⒈企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策；

⒉员工进行自我评价；

⒊员工向直接主管报告自己的发展目标；

⒋直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况；

⒌双方通过协商制定个人发展规划；

⒍实施培训；

⒎反馈、评价。

第四单元分阶段的职业生涯管理

【知识要求】P310

一、组织职业生涯管理的四个阶段

（一）职业选择与职业准备阶段

在本阶段，组织的主要任务是做好招聘、挑选和配置工作。

（二）职业生涯早期阶段

在本阶段，新员工和组织之间相互发现，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区。

（三）职业生涯中期阶段

通过各种方式方法，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，针对不同人的不同情况，分类指导，为其指示和开通职业生涯发展的通道。

（四）职业生涯后期阶段

二、职业锚的基本概念和职业定位的类型

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（一）职业锚的基本概念

所谓职业锚，是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

为了明确职业锚的内涵，可从以下几个方面加以明确：

⒈职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现。

⒉职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础。⒊职业锚强调个人能力、动机和价值观三文献的相互作用与整合。⒋职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。

（二）职业锚的基本功能

具体表现为：

①别个人的职业抱负模式和职业成功标准；

②促进雇员预测心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳；③增台个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率；