(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014

1.绩效管理系统的设计

2.员工绩效考评第四

章绩效管理第一节绩效管理系统的设计

绩效是什么？绩就是业绩，企业有企业的目标，个人有个人的目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。一、绩效管理系统设计的根本内容□绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两大局部。﹥绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为标准，它是以企业单位规章规那么的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原那么和要求所作的统一规定。〔见：当代实业绩效管理制度〕﹥绩效管理程序的设计：分为总流程设计〔从企业宏观角度对绩效管理程序进行的设计〕和具体考评程序设计〔在小范围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计〕。﹥关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。制度设计表达经营理念、价值观、HR策略，程序设计从程序、步骤、方法上，保障制度的实施。〔见：2014绩效大全〕二、对绩效管理系统的不同认识鼓励开展过程指导〔关注思想〕目标设计〔针对岗位职责〕考核反响包括绩效工资的设计方法和分配方式、培训开展方案1、作为结果的目标设计：数量、质量、时间、本钱2、作为行为的目标设计：态度、努力程度、能力等考核涉及结果和行为两方面考核前管理者对员工的鼓励〔非正式鼓励的途径和方法〕、反响〔正面、负面反响〕、辅导〔纠正、示范、培训〕国内一般意见，以员工为中心的干预活动奖励激励指导控制绩效工资制盛行，受工资总额限制问题是什么？应该如何做？注重长期、短期结合关联动机的两个方面：目标设定与员工参与国外一般意见，组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一系列绩效改进能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程5、应用开发阶段1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段明确绩效管理对象和各个管理层级的关系提出各类人员的绩效考评要素和标准体系选择考评方法“谁来考评、考评谁？”“考评什么、如何进行衡量和评价？”“采用什么样的方法？”对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”〔一〕准备阶段〔前提、根底〕准备阶段的四个基本问题“谁来考评？考评谁？”考评者组成〔上级、下级、平级、自己〕，取决于三个因素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成〔生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员〕。考评者要求：正派、公平、责任心、熟悉业务等。考评者越多，结果越客观。培训考评者〔培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训〕：□绩效管理制度的内容和要求□绩效管理的根本理论和方法□绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点□绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点□各种误差和偏误的杜绝和预防□如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组织绩效面谈等。“考评什么？如何进行衡量和评价？”□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况□过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供时机，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将鼓励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。“采用什么样的方法？”选择方法的考虑因素：1、管理本钱：a、显性本钱〔考评方法的研发本钱、执行前的培训本钱、应用本钱等〕b、隐性本钱〔员工抵触、厌烦，劳资纠纷〕2、工作实用性：符合smart原理〔见下页〕3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位人员工作性质之间的内在一致性。如：一线人员，以实际产出结果为导向管理/效劳，以行为或品质特征为导向基层员工，以行为或特征为导向中高层，以结果为导向主要考虑：□考评周期确实定□工作程序确实定P224流程图“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”1、确定绩效目标2、贯彻实施绩效方案3、采集相关信息，做好面谈准备4、绩效面谈5、工作方案、改进方案绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”：□两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同□中间：寻求中间各层管理人员的全心投入〔认知、管理水平〕〔二〕实施阶段注意问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。a、目标第一b、方案第二c、监督第三〔了解员工行为、态度、工作质量和进度〕d、指导第四e、评估第五2、收集信息并注意资料的积累。〔主管采集〕a、以文字形式b、第一手资料？他人观察的结果？c、详细记录时间、地点、参与者d、对行为过程、行为环境和结果做出说明e、考评时，以文字描述记录为依据〔三〕考评阶段〔重心〕考评的准确性。考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、考评者不坚持原那么、观察不全面、行政程序不合理、政治性考虑、信息不对称、数据不准确等。考评的公正性。建立两个系统：员工绩效评审系统〔监督、结果复审复查、严重争议调查甄别〕、员工申诉系统〔允许提出异议、给考评者一定压力、减少矛盾冲突〕〔见：员工申诉制度及流程〕考评结果的反响方式。正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈

〔四〕总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断。〔见：企业诊断表、某企业诊断报告、盖洛普Q12〕各个单位主管应承担的责任。召开月度、季度、年度绩效管理总结会。〔年度涉及晋升、加薪〕各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。〔五〕应用开发阶段〔终点+起点〕重视考评者绩效管理能力的开发。〔培训“导演”的管理意识和技能〕被考评者的绩效开发。〔双重成效：升职加薪、提高工作积极性和创造性；加强对“主角”的关心〕绩效管理的系统开发。〔各阶段的侧重点：准备阶段-提供前期保全、实施阶段-验证有效性、总结阶段-发现问题查明原因、应用开发阶段-将改进方案变为现实〕企业组织的绩效开发。〔从我做起，针对问题，分清主次，按照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局绩效的提升〕二、绩效管理系统的评估〔一〕绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估〔具体条款〕2、对绩效管理体系的评估〔子系统之间〕3、对绩效考评指标体系的评估〔考评指标体系与考评标准之间〕4、对考评全全过程的评估〔哪些成功经验、问题；考评者自身需要哪些提高？员工有何转变？〕5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估〔绩效管理与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接〕〔二〕绩效管理系统评估的问卷设计P233主要包括根本信息、问卷说明、主体局部、意见征询三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力第二节员工绩效考评

第一单元：绩效方案的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进□定义：绩效方案是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。□内容：签订绩效合同□目的：①使员工明确自身工作目标②形成书面文件，作为考评依据③明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发④明确考评指标、考评周期一、绩效方案的目的和内容双向式：员工参与承诺+管理者互动沟通二、绩效方案的特征〔一〕绩效方案是一个双向沟通的过程□有助于体恤下属实际、目标制订科学□有助于目标实现□参与感强，投入多〔二〕参与和承诺是制订绩效方案的前提〔三〕绩效方案是关于工作目标和标准的契约□做什么-绩效目标□如何做-实现目标的手段能力要求：一、绩效方案的实施流程〔一〕准备阶段：主要工作信息交流和发动员工〔自下而上、自上而下〕具体内容：1〕让员工了解“大目标”，公司战略、开展规划、部门方案等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等

2〕让员工了解个人信息：a、工作分析——职位说明书及时更新b、上期绩效周期的情况反响〔二〕沟通阶段〔核心〕：管理者与员工充分交流，就工作目标和方案达成共识。□沟通环境：专门的时间、不被打搅、气氛宽松□沟通原那么：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与□沟通过程：a、回忆有关信息〔组织经营方案、员工工作描述、上期评估结果〕b、确定关键绩效指标〔smart原那么〕c、讨论主管人员提供的帮助d、沟通结束〔约定下次约谈时间〕达成以下共识：员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。〔三〕形成阶段二、绩效合同的设计绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该方案，以文字形式确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。内容：受约人信息〔姓名、职位、部门〕、发约人〔上级〕、合同期限、方案内容〔绩效指标、考评权重、考评标准〕、考评意见、签字确认。〔见：业绩合同〕第二节员工绩效考评

第一单元：绩效方案的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进总分类：绩效考评方法

分类品质主导型考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”

行为主导型行为导向型主观考评方法：排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法行为导向型客观考评方法：关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法强迫选择法结果主导型结果导向型考评方法：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法综合型绩效考评方法：图解式评价量表法合成考评法

一、绩效考评方法的分类〔一〕品质主导型特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、方案能力等。效果：考评操作性、信度效度较差〔二〕行为主导型特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。〔三〕结果主导型特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，内容：重点考量“员工提供了何种效劳，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和奉献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。Ps:采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含工作内容和工作质量。二、行为导向型主管考评方法〔一〕排序法〔排列法、简单排列法〕方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反响。〔二〕选择排序法〔交替排列法〕方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名……效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中。〔三〕成比照较法〔配比照较法、两两比较法〕方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用。

注意：横列员工作为比照根底〔四〕强制分布法〔硬性分布法〕方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20%、40%、20%、10%，或5%、20%、50%、20%、5%。效果：可防止过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布。难以具体比较员工差异。〔五〕结构式表达法方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和缺乏，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。P247效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约〔文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制〕，使得该法的可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。〔一〕关键事件法〔重要事件法〕方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。三、行为导向型客观考评方法举例：〔二〕行为锚定等级评价法〔行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法〕方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。P250步骤：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件②建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为假设干绩效指标并给出确切定义。③由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最适宜的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列。⑤建立行为锚定法的考评体系。举例：优点：①对员工绩效的考量更加精确②绩效考评标准更加明确③具有良好的反响功能④具有良好的连贯性和较高的信度⑤考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断缺点：费用较高、费时费力。绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级〔ABCD〕，当我们实在无法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高，HR需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻的理解和精准把握。〔三〕行为观察法〔观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法〕方法：以关键事件法为根底，首先确认员工某种行为出现的概率，如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过低的工作行为不作为选取的评定工程。效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为过程的结果。举例：售票员行为观察量表〔四〕加权选择量表法方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。P252步骤：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。②对每个行为工程进行多等级评判〔5-9级〕，合并同类工程，删去缺乏一致性和代表性的事项。③求出各个保存工程评判分的加权平均数，将其作为该工程等级分值。优点：打分容易、核算简单、易于反响。缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。〔五〕强迫选择法〔强制选择业绩法〕方法：是一种定量化考评方法，考评者需从3-4个描述员工某一方面行为表现的工程中选择1-2项最能描述员工行为表现的工程，作为单项考评结果。特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，防止考评者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在HR开发方面发挥作用。四、结果导向型考评方法□目标管理法方法：是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误，也适合对员工提供建议、进行反响和辅导。可以提高员工积极性和事业心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。□绩效标准法方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合smart要求。它有更多的考评标准，且标准更加详细具体。作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和鼓励作用。但需要占用较多的人财物，管理本钱高。目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！补充：目标管理法〔MBO〕□直接指标法方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成假设干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。作用：简单易行，节省管理本钱。运用时，要加强企业根底管理，健全各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。□成绩记录法方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的，无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。作用：因需聘请外部专家，故管理本钱较高。适用于高校、律师，有较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。□短文法〔描述法〕方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩，或特别列举其突出的长处和短处的事实。作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。□劳动定额法定义:劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准.步骤：①工作研究〔对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，到达警官、高效、舒适、平安的要求〕②时间研究〔采用工作写实、测时、工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额③贯彻实施新的劳动定额〔定额制定-定额贯彻-定额考评-定额统计-定额修订〕作用：有100多年的开展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。□制定：定额水平是定额管理的核心〔先进合理，防止过高、过低〕□贯彻执行：﹥定额面的大小﹥企业的方案、生产、财务、各职能部门是不是按照劳动定额组织企业的生产经营管理﹥企业、车间、班组是否按照劳动定额对员工劳动量进行严格考核﹥企业为推行新定额是否采取了有效措施□定额考评：产量定额、工时定额、单项定额等□统计分析□修订：标志着新的定额产生五、综合型绩效考评方法□图解式评价量表法〔图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法〕方法：先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效〔如判断力、适应性〕、工作成果〔工作数量、质量〕、行为〔合作态度、工作态度〕有关的假设干评价要素；再以这些评价因素为根底，确定出具体的考评工程指标，每项分成5-9个等级〔12345或优良中差极差〕；最后制成专用考评量表。P257作用：涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素及工程完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。□合成考评法方法：企业根据自己需要，灵活将几种比较有效的方法综合在一起，如综合行为描述、等级评定、改进方案等。P263作用：具有很强的针对性和适用性，有助于提高绩效管理水平，但不利于横向比较。能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析□员工自我矛盾：得到客观回馈&得到较高认同□主管自我矛盾：过严&过松□组织目标矛盾：组织目标&个人目标

组织开发目标&个人自我保护二、防止和解决绩效考评矛盾的方法□在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以理服人。□在绩效考评中，将过去的、当前的及今后可能出现的目标适当区分开，将近期考评目标与远期开发目标区分开。□适当下放权限，鼓励下属参与。〔增强下属参与感责任感、减轻工作压力抓大放小、减弱自我保护戒备心理〕三、绩效申诉及处理〔一〕绩效申诉受理内容：结果方面〔数据不准、对结果不认同〕&程序方面〔违反程序、政策，有失职行为〕

〔二〕绩效申诉处理机构：领导机构：绩效管理委员会〔由高层、相关部门负责人组成〕，负责绩效体系的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉未决或重大申诉的处理。执行机构：绩效管理日常管理小组〔ＨＲ部门〕，负责考评的具体工作，初次绩效申诉处理。〔三〕绩效申诉处理流程：１、初次申诉处理：员工有异议—与直接上级沟通—向HR申诉—申诉成立，确需更正—绩效管理委员会审批2、二次申诉处理：员工对首次申诉不服—向绩效管理委员会申诉—申诉成立，责令HR与员工协商，调整结果；不成立，员工不得继续申诉。3、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。第二节员工绩效考评

第一单元：绩效方案的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进一、绩效面谈的类型绩效方案面谈：围绕方案、目标、实现的措施、步骤、方法〔初期〕绩效指导面谈：围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用及培训等〔过程中〕训练四步骤绩效辅导六步骤绩效考评面谈：围绕本期绩效的贯彻情况，工作表现及业绩进行全面回忆、评估〔末期〕绩效反响面谈：将考评结果及有关信息反响到本人，以及为下一期绩效创造条件〔本期完成后〕二、绩效反响面谈的目的1、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。2、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。3、制定绩效改进方案，共同商讨下一期的绩效目标和方案。4、为员工职业规划和开展提供信息。﹥员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？﹥管理者要做些什么，什么时候做？绩效面谈绩效面谈能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法〔一〕绩效面谈的准备工作1、拟定面谈方案，明确面谈主题。﹥面谈前1-2周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地点、内容、准备的资料、单〔双〕向沟通﹥口头通知再度确认2、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于双方展示数据资料的翔实和准确程度。〔二〕提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反响应具有针对性——“只谈行为，不谈个性”2、有效的信息反响应具有真实性——让参与者详细的复述信息3、有效的信息反响应具有及时性4、有效的信息反响应具有主动性性——被考评者应主动提问

1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备员工应做的准备1.回忆自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。

补充：面谈前的准备公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快5、有效的信息反响应具有适用性①采用因人而异的方法，给下属提供必要的引导和帮助，而不是造成心理压力或情感伤害。②有效的信息反响是为了交流和沟通绩效信息，而不是给下属提出某种指令和要求。③