战略管理专题(1)课件

战略管理任课教师：李仕明电子科技大学管理学院讲授专题专题一：战略管理概述专题二：战略制定三项任务专题三：战略环境分析专题四：资源与能力分析专题五：战略与竞争优势专题六：战略匹配分析专题七：战略实施简述专题一战略管理概述

——基本概念与框架基本概念与框架战略是什么？何谓战略管理?战略管理过程构成战略的概念战略的概念战略是建立在整体性、长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望、思考和构造。思考两位在同一行业竞争的经理，正在密林深处商讨两个公司的合并可能。突然，一只灰熊向他们发起攻击。A经理急忙从背包中拿出一双运动鞋。B经理见状忙说：“仁兄，你不要奢望能够跑过熊。”A经理则笑答：“我可能跑不过熊，但肯定能跑过你。”整体长期根本战略是什么？未来方向观念视野资源—能力—战略竞争力我国国际竞争力排名年份国际竞力国内经济国化程度政府管理金融系统基础设施企业管理科学技术国民素质1994343411439434523381995312341238434127371996262239374030283519972714296404034203119982452054240302324199929618163642362527200031183516424237282920013316362143383635402002311433234437443337中国科技国际竞争力排名年份979899000102科技竞争力排名252325283533研发财力指标343731313029研发人力资术管理状况241824253833科学环境状况302324223331知识产权保护323830363337国家国际竞争力经济增长竞争力微观经济竞争力国家20012000国家20012000美国12美国12芬兰21芬兰21台湾37英国37新加坡44德国44瑞士59瑞士55瑞典615瑞典66澳大利亚75荷兰73加拿大83丹麦88挪威96新加坡99丹麦1014加拿大1012GrowthCompetitivenessIndexRankings

year199819992000200120021SingaporeSingaporeUnitedStatesFinlandUnitedStates2UnitedStatesHongKongSingaporeUnitedStatesFinland3HongKongUnitedStatesNetherlandsCanadaTaiwan4UnitedKingdomTaiwanIrelandSingaporeSingapore5CanadaCanadaFinlandAustraliaSweden6TaiwanSwitzerlandCanadaNorwaySwitzerland7NetherlandsLuxemburgHongKong

TaiwanAustralia8SwitzerlandUnitedKingdomUnitedKingdom

NetherlandsCanada9NorwayNetherlandsSwitzerlandSwedenNorway10LuxemburgIrelandTaiwanNewZealandDenmark战略的任务制定、支持或统一战略相关的行动方案和策略（凝聚力）建立竞争优势（竞争力）改善经营业绩（支撑力）可持续发展能力TaskofstrategyGameplanningPositingcompetingPleasingcustomerAchieveperformance

Movesandapproaches战略的价值主动而不是被动的塑造组织的未来，即一个组织主动发起行动，而不仅仅是被动的反应（activities），从而努力掌握和控制自己的命运（exertcontroloveritsowndestiny）。战略的价值战略是旗帜、地图，统一、统领组织的各种活动。战略的价值战略管理（制定、实施）能够使公司获得、保持和发展相对于对手的竞争优势。战略的层次世界战略国家战略地区战略行业战略产业战略企业战略业务战略职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）运作战略（职能领域内各部门）企业战略层次公司战略企业战略层次关注重点与特性公司战略经营地位,业务群的业绩,经营单位的组合,投资排序,协同,建立竞争优势业务战略在具体的业务领域成功获取业绩,建立卓越的长期竞争优势职能战略为管理主要的职能活动或过程制定规划,实现职能、部门业绩目标,评价/改进/统一战略相关行动方案和策略运作战略管理一线的组织单元,管理具有战略性意义的日常运作任务公司战略

（多元化公司）各业务的市场地位联合业绩（整体）协同与竞争优势投资优先序列业务战略关注具体业务领域的业绩对变化做出积极反应制定有效的方案和策略建立公司特异能力协调关键职能部门的战略行动解决公司业务所面临重大问题业务战略能够产生强大而持久的竞争优势的业务战略是强有力的，反之则是脆弱的。拥有出众的资源和竞争能力是战胜对手的不二法宝。设计方案和策略，成功竞争和保护竞争优势职能战略职能战略关注关键职能活动和过程的竞争谋略。一项业务有多少对战略关键活动就应当有多少职能战略。制定方案和策略，支持业务战略，实现职能和部门业绩目标。评价/改进/统一下层经理提出的战略相关行动方案和策略运作战略管理一线组织单元（如生产工厂、地区销售机构、分销中心等）开展具有战略性意义的运作任务（如采购、存货控制、维修、装运、广告等）制定更窄、更专业的方案和策略，支撑职能、业务战略，实现运作单元目标战略的网络化不同层次的战略的统一需要管理团队的努力业务战略、职能和运作战略的一致性，来自于职能、运作层面经理的协作努力战略的网络化愿景目标战略公司业务职能运作战略层次推进战略结构推进愿景目标战略愿景目标战略愿景目标战略战略管理战略管理是制定、实施和评价跨职能、跨部门决策，以引导企业实现其目标的一门科学与艺术。战略管理是一门

什么样的课程？技术开发人力资源管理公司基础架构采购原料入库物流生产经营成品出库物流营销与销售服务毛利毛利企业价值创造活动战略管理的

过程与阶段战略管理的研究框架远景战略目标战略分析与选择资源配置环境分析政策与措施内部分析业绩评估战略调整战略管理的三个阶段战略制定战略实施战略评价战略管理三角形组织不确定性环境适应战略机会与威胁优势与弱点目标规划战略管理的五项任务提出战略展望建立长期发展目标制定战略执行和实施战略评价业绩，调整、修正战略专题二战略制定三项任务

——愿景、目标、战略战略制定的三项任务确定战略愿景建立目标制定战略（方案）战略愿景陈述

——确定公司发展方向的第一项任务战略愿景开发战略愿景的概念战略愿景的实质战略愿景的构成如何建立战略愿景理性人与理性行为刺激反应R）（S条件性反射与非条件性反射应答性行为与操作性行为1.经典行为模式理性人与理性行为perception,attitude,personality,needs,motivation,value,belief,interest,tendency刺激反应R）（S知觉、态度、人格、需要、动机、价值观、兴趣、信念、趋向等2.改进行为模式O有机体理性人与理性行为money,power,self-actualizing,family,love,friendship金钱、权利、自我实现、家庭、爱情、友谊等3.目标行为模式R（SO刺激反应有机体成就（目标）A）战略愿景的概念愿景陈述（visionstatement）纲领陈述（creedstatement）目的陈述（statementofpurpose）经营哲学陈述（statementofbusinessphilosophy）信念陈述（statementofbeliefs）使命陈述（missionstatement）战略愿景的概念公司存在的天职（reasonofbeing）。希望成为何种公司(whatitwantstobe)。准备为谁服务(whomitwantstoserve)。战略愿景的概念战略愿景阐述：“whatitwantstobebecome.”

描绘公司的未来whereweareheated?业务使命回答：“Whatisourbusiness?”战略愿景的价值一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发展提供一幅前进蓝图（roadmap）前进方向：指导公司决策发展路径：业务定位；能力发展战略基础：塑造公司战略轮廓战略愿景的价值

对于有效的建立长期目标和制定战略是至关重要的（essential）。

清晰、激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发雇员。战略愿景的特性为未来导向顾客导向社会政策宣言独特性：独特的形象，独特的业务着重点，独特的发展道路战略愿景的构成组织意图：organization`spurpose经营哲学：philosophy顾客：customers产品或服务：productsorservices市场：market基本技术：basictechnology对雇员的关心：concernforemployees成长性与利润率：survivalgrowthandprofitability关注社会形象：concernforsocialimage.战略愿景构成核心经营哲学：corebusinessphilosophy未来生动展望：futurevividlyperspectivesBHAG宏大：Big惊奇：Hairy激动人心：Audacious目标：goal战略愿景的要求努力实现：清晰明了、生动简洁；措辞恰当，要能够激发创造力、激情、想象力、自豪感，目标感、成就感；具有吸引力，易于记忆、传播、交流坚决避免：陈词滥调、单调、空洞乏味、大话、套话战略愿景开发三步骤定义公司目前业务确定战略愿景传播愿景业务界定三要素需求：whatneedsitistryingtosatisfy,顾客群：bywhichcustomergroupsitistargeting技术：bythetechnologiesitwilluse（产品-需求、市场-目标、流程-技术）业务界定三要素Customerneeds,orwhatisbeingsatisfied.Customergroups,orwhoisbeingsatisfied.Thetechnologiesusedandfunctionsperform:howcustomers`needsaresatisfied(valuechainactivities).what,whoandhow决定（质疑）谁是客户和向客户提供何种产品或服务是企业的战略职责（what与who的非线性关系）业务界定业务界定独特性创新性英特尔改变自己的战略定位从DRAM（动态随机存取存储器）到微处理器CPU（中央处理器）关于“谁”的决策释放创造力并思考谁可能是公司的目标客户应用选择标准并设想：公司应当追求的目标客户是谁关于“什么”的决策设问：公司的创造力是什么能够为客户提供什么作成本-收益分析并问：我应该选择提供什么关于“如何”的决策企业决定如何向顾客提供产品或服务，实际上就是设计企业活动的价值链。战略是关于将经营活动组成一个强化得悉统一创造组织与环境的动态融合。定义业务的三种方法按照产品客户功能核心能力

定义业务的一般步骤列出所有可能的业务定义采用不同标准评价定义：按照这一定义，谁是公司的客户与需要什么，竞争对手是谁？公司具有比对手更多的竞争优势吗？索定义的市场具有吸引力、发展前景吗？等等选择一个定义如果竞争对手重新定义业务，挑战是什么？

确定战略愿景创造性思考企业家本能直觉战略愿景分析康柏：成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商微软：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具柯达：在化学影像和电子影像方面世界一流Intel：成为全世界新计算机行业最重要的供应商卓越出租汽车：我们的业务是出租汽车，我们的使命是整体客户满意度战略愿景分析使每一个家庭都能享受到光网络服务，为我国全面小康添“光”加“速”，成为国内最有影响的光纤到户产品、方案和服务提供商建立长期发展目标

——确定公司发展方向的第二项任务建立战略目标战略目标的概念目标的特性目标的种类战略目标的概念目标是度量企业业绩和进步的标尺目标将战略愿景和方向路径转化为特定的业绩指标。目标代表管理者对在特定的时间框架之内实现特定业绩的承诺。战略目标的要求可定量或可度量完成的最后期限必须标明数量、种类和时间（what,howmuch,when）目标种类战略目标：strategicobjectives财务目标：financialobjectives财务目标财务业绩：经济增加值：Economicvalueadded：EVA市场增加值：Marketvalueadded：MVA战略目标战略业绩：市场占有率竞争地位公司声誉战略目标战略目标以竞争对手聚焦，以战胜行业中最强的对手为目的。建立强有力的长期竞争地位远比改善短期利润更惠及股东。制定公司战略

——确定发展方向的第三项任务战略制定战略的价值战略的实质战略研究方法为何要制定战略公司战略是由管理雇员实现组织目标业绩的方案和经营策略构成（actionsandbusinessapproaches)。制定竞争谋略，将公司导向有吸引力的市场地位，建立公司持久的竞争优势战略的价值主动规划未来的经营之道卓越管理的标志成功的战略为可持续竞争优势奠定基石未来经营之道战略提供：行动地图（roadmap）经营蓝图（prescription）竞争谋略（gameplan）建立顾客忠诚赢得可持续竞争优势卓越管理标志有效实施一个精心设计的战略，既是公司成功的秘诀，也是管理卓越的检验标准。战略是一个信号战略制定越优异，战略实施越有力，公司的业绩就越卓越，就越有市场竞争力。战略的实质定位竞争业绩战略是一种选择社会承诺对特定的产品市场的义务（commitment）竞争之道（competitiveapproaches）运作技巧（waysofoperating）战略选择业务的单一与多元？消费者的宽泛与聚焦？产品线的宽与窄？竞争优势的基础是低成本？性能优越还是独特的组织能力战略选择如何响应消费者偏好变化准备覆盖的市场区位多大如何应对新的市场与竞争条件变化如何实现公司的长期成长战略研究方法直觉与分析：战略思维塑造与适应：战略柔性

战略思维战略思维是直觉和创造性的综合直觉和分析是两种互补的认知工具：分析侧重细分，直觉强调综合。战略思维战略直觉是对认知的综合（Strategicintuitionisthesynthesisofacommittedperceptionabouttheworld)。战略分析是实现认知的手段（Strategicanalysisisameansofrealizingaworldshapedbyastrategicintuition）。战略思维直觉和分析是两种互补的认知工具：分析侧重细分，直觉强调综合。战略思维

整体认知一个组织；将关注集中于事物间的相互关系而非具体细节；视环境为连续而非孤立。对竞争、环境和利益关系者主动作出全面反应；建立幻想与实际相结合的思维模式。战略思维竞合站在月球看地球战略思维战略直觉是认知世界；本质是合（合二为一）。战略直觉将若干看似没有联系的观点构造为一个崭新的整体战略分析是改造世界；要点是分（一分为二）。战略分析将一个复杂的认知分解为若干较为简单的构成概念战略思维直觉源于经历，经历奠基战略认知，战略认知创造梦幻目标和愿景分析依赖问题，问题决定工具模型，模型工具提供犀利政策与措施战略柔性精心设计与动态适应的综合战略柔性精心设计：正式、明晰、精心思考、深思熟虑、主动，有意图、有目的的过程（Formal,clear,well-conceived,deliberateandproactive(shape),purposeful(intended)actions）。战略柔性动态适应：非正式、模糊、渐进的、偶然的、适应、随机应变的过程（Informal,ambiguous,incremental,contingent,adaptive,as-neededreactionstochangingcircumstances）。战略柔性战略既是主动性的，又是反应性，是目的性与反应性（前馈性的精心设计与反馈性的调整以及过程中的动态适应的结合）的综合。战略柔性现实战略规划战略适应战略影响战略制定的因素社会、政治、技术、自然、经济环境竞争状况、行业吸引力公司面临的市场机会和外部威胁影响战略形成的因素公司的资源拥有、能力和竞争力经理的抱负、经营哲学、道德信念企业价值观和公司文化成功战略的标志与企业所处环境相匹配建立在公司可持续竞争优势平台改进公司业绩。如何制定战略分析公司环境分析公司资源与能力战略分析与匹配专题三战略环境分析——发现外部机会与威胁战略环境分析环境分类环境变化趋势环境分析的实质行业分析环境分类企业一般环境战略环境任务环境经济政治社会技术自然竞争环境变化趋势三大主题全球化信息技术与信息化环境主义全球化国内市场多国市场国际市场跨国市场全球市场全球化市场全球化资源全球化经营全球化全球化投资生产营销经营体系全球化全球GDP全球贸易额全球外国直接投资：FDI全球跨国并购C-M&A：Cross-mergersandacquisitions信息技术与信息化全球化与信息技术之间的互动信息技术与信息化的影响经营体系与模式组织结构与企业形态交流与控制信息技术与信息化信息经济智能竞争战略环境分析行业分析竞争分析分析目的分析途径分析方法战略环境分析了解识别判断主要经济特征变革驱动因素行业关键成功因素行业吸引力行业分析机会与威胁译：陈校：吴确定了解识别判断竞争结构主要竞争对手行业关键成功因素行业吸引力竞争分析机会与威胁译：陈校：吴确定竞争对手战略行动发现目的整体把握行业状况主要途径需求分析竞争分析优序图环境扫描基本方法行业主要经济特征分析行业关键经济特征分析了解行业关键经济特征为公司制定战略经营策略提供了一个框架式窗口行业主要经济特征市场需求分析规模与增长需求差异行业生命周期市场竞争分析竞争者竞争规则竞争范围规模性能技术主要经济特征分析行业关键经济特征分析

需求特性行业生命周期竞争特征行业壁垒关键成功因素行业吸引力行业关键经济特征分析劳动密集型行业资本密集型行业技术密集型行业知识或智力密集型行业竞争结构分析

——五力分析

行业关键经济特征分析揭示行业的整体性质，五力分析则揭示行业中的竞争特质，从而为创建可持续的竞争优势和强有力的竞争地位提供指导。竞争结构分析

——五力分析

波特认为，置身于一个具有良好结构的行业，对于成功经营具有决定性的作用。因此，通过行业或者竞争结构分析，发现新的发展机会和空间（“有利”或者“有吸引力”的行业结构），从而进行业务（产业）定位，成为战略管理中的定位学派（产业组织学派、结构学派）的基本模式。竞争结构分析

——五力分析

在五力分析中，最重要的是进行目前竞争厂商之间的分析，从而发现最关键的竞争对手。竞争结构分析

——五力分析

现有厂商分析主要竞争对手关键竞争对手竞争对手优势来源竞争对手未来战略最危险的竞争对手竞争结构分析

——五力分析随着产业链、价值链、供应链、战略联盟以及竞合理论的成熟，五力分析不应当仅仅成为竞争分析。实际上，五力并非一定成为“斥力”，它们完全可能成为“合力”，建立在新的视野上，五力分析可以提供新的分析结论。行业的变革驱动力

不确定性、动态性或者变化是今天环境的最基本特征。因此，研究、分析、认识、把握导致变化的因素成为战略研究的“核心”。行业的变革驱动力行业的经济特征和竞争结构以及行业生命周期，揭示了有关行业整体和竞争的信息，行业变革驱动力分析则揭示导致行业变革的动因。驱动力的概念一个行业变革的驱动力是指导致行业与竞争条件变化最（主要）基本原因。Thedrivingforcesinanindustryarethemajorunderlyingcausesofchangingindustryandcompetitiveconditions.行业驱动力分析辨认驱动力：Identifyingthedrivingforces评估驱动力的影响：

Assessingtheimpact最常见的驱动力需求及其变化（包括买主及使用方式的变化）竞争及其变化（尤其是竞争结构的五力变化）全球化、信息化与技术创新产品、流程、营销创新政府管制、进入与退出障碍变化环境扫描法：ESTEnvironmentalscanningtechniques(EST)德尔菲法：Delpfimethod头脑风暴法：Brainstorm价值评价法：Valueestimate(important)评价认识竞争对手研究分析竞争对手的市场地位，确定最关键的竞争对手战略群图Strategicgroupmapping(SGM)揭示公司竞争地位和最直接的竞争对手Displayingcompany`scompetitivepositionandpointedaclosest(majorandimportant)competitors战略群图步骤：市场划分战略群图绘制分析分析竞争对手的战略StrategicmovesanalysisofRival(SMAR)分析竞争对手的战略知彼比知己更重要（Itisadvantageoustoknowmoreaboutyourcompetitorsthantheyknowaboutyou）。6“S”分析竞争范围：competitivescope战略意图：strategicintent市场份额：marketshare竞争态势：competitivesituation战略地位：strategicposture竞争战略：competitivestrategy分析竞争对手的战略洞悉对手战略透视对手行动盯住对手强项和弱点预测对手下一步行动分析竞争对手Understandingcompetitors`strategiesEvaluatingwhotheindustry`smajorplayersaregoingtobePredictingcompetitors`nextmoves确定成功的关键要素成功的关键要素来自三个方面：产品属性资源、实力与竞争能力业绩成果确定成功的关键要素Anidentifykeysuccessfactorsconcerntheproductattributes,competencies,competitivecapabilities,andmarketachievementswiththegreatestdirectbearingoncompanyprofitability.确定成功的关键要素具体的，成功的关键要素可以从内部与外部进行分析；可以从价值链或者供应链的各环节进行分析；还可以从价值创造活动中去发掘，如技术、制造、分销、销售、组织能力、技能等进行分析。确定成功的关键要素一个合理的战略应当努力争取在所有的行业成功的关键要素上有能力，并且至少在一个行业成功的关键要素拥有卓越能力：Asoundstrategyincorporateseffortstobecompetentontheallindustrykeysuccessfactorsandtoexcelonatleastonefactor.行业吸引力分析行业吸引力的一般分析途径需求竞争业绩行业吸引力分析需求方面的吸引力分析市场规模市场潜力市场增长率风险与不确定性行业吸引力分析竞争方面的吸引力分析竞争结构公司竞争地位业绩方面的吸引力分析利润率机会和威胁Identifyingacompany`smarketopportunitiesIdentifyingthethreatstoacompany`sfutureprofitability机会和威胁Marketopportunityisabigfactorinshapingacompany`sstrategy.Acompanyiswell-advisedtopassontheparticularmarketopportunityunlessithasorcanbuildtheresourcecapabilitiestocaptureit.机会和威胁Marketopportunityisabigfactorinshapingacompany`sstrategy.Successfulstrategistsaimatcapturingacompany`sbestgrowthopportunitiesandcreatingdefensesagainstexternalthreatstoitscompetitivepositionandfutureperformance.战略环境常用分析方法行业与竞争分析行业分析行业主要经济特征竞争分析竞争结构变革驱动主要竞争对手对手战略行动行业成功关键因素行业吸引力机会威胁五力分析战略群图、CPM6“S”分析优序图、环境扫描EFE、ETOP指标评价优序图优序图:PrecedenceChart简单优序图多输入、加权优序图组合优序图优序图确定相关因素建立评价标准强制打分SimplePrecedenceChartfactors12345671234

5

6

7

SimplePrecedenceChartfactors12345671012134

5

6

70

SimplePrecedenceChartfactors12345671011011421110115300001124001

010251111

116600000

007000101

2SimplePrecedenceChartfactors347301141

01701

1优序图的检验总和检验：互补性检验：多输入、加权优序图多输入、加权优序图可以运用于群体决策加权决策重要度决策环境机会威胁分析Environmentalthreatandopportunityprofile(ETOP)分析步骤确定每一个因素对战略成效的重要度（分值为1~10：不重要得1分，最重要得10分）确定每一因素对战略成效的影响与属性（分值-5~+5:-5表示具有十分严重的不利影响，+5表示具有十分突出的有利作用）步骤确定每一因素的得分(重要度得分×影响属性的分)加总或的全部因素的得分分析分值的含义ETOP:AnalysisApproach外部因素评价矩阵Theexternalfactorsevaluation(EFE)matrix步骤列出10~20个外部因素，包括机会和威胁并且尽可能用数字（选取因素可运用优序图来确定）对每一个因素赋予一个权重（0.0~1.0）根据公司对这些因素的反应状况给分（1分表示反应很差，4分表示反应很好）各因素权重分值乘公司的因素反应得分，获得各因素的加权分步骤汇总各因素加权分支，获得公司的总体分值（最高得分4分。最低得分1分，2.5分为中间分值。EFEKSFweightratingWeightscoreQuality/product

Image/reputation

Technologicalskill

Manufacturingcapability

Innovationcapability

Financialresources

Relativecostposition

Servicecapability

Totalratingscore

竞争组合矩阵Thecompetitiveprofilematrix(CPM)竞争组合矩阵CPM用于确定公司最主要的竞争对手，并评价对手的强项和弱点CPM的步骤与EFE基本相同CPMKSFweightownrival1rival2Marketshare

Pricecompetitiveness

Financialposition

Productquality

Customerloyalty

Manufacturingcapability

Relativecostposition

Servicecapability

Overallstrengthrating

专题四公司自身分析

——确定公司的强项、弱项和竞争地位公司自身分析当前战略运行效果分析公司资源、资产与能力分析公司成本竞争能力分析公司战略地位评价分析基本框架公司内部分析资源分析能力分析成本分析价值链竞争优势战略成本现行战略运行效果可持续竞争优势优势弱点公司竞争地位分析内部分析目前战略运行面临的战略问题SWOT成本优势竞争地位资源与优势战略成本与价值链分析竞争实力评价市场地位与业绩评价当前战略运行效果市场地位（份额、形象与声誉变化）业绩目标（利润率、EVA、MVA等）当前战略匹配分析N型战略N型环境N型结构业绩下降变革变革调整战略上升持续战略战略运行一般性分析组织结构与战略营销与市场地位财务与利润率产品与生产研发与技术组织变革新兴组织结构

学习型组织Ecologicalorganization:supplychainVirtualorganization:strategicalliance虚拟组织FactorsvirtualfunctionvirtualStructurevirtual一种新型组织结构

大型、复杂的公司组织结构难以保持对变化的反应和适应：Maintainingflexibilityandrespondingquicklytochangeareoftenimpossibleinlarge,complexorganizations.一种新型组织结构模块化公司、虚拟公司、网络公司（战略联盟）一种新型组织结构这些公司的战略实际终于核心业务活动，而将非核心业务活动外包给能够更有效率从事这些业务的公司：Thestrategyistofocusoncorebusinessactivesandoutsourceotherbusinessfunctionstoorganizationsthatcanperformthosefunctionsmoreeffectivelyandefficiently.营销从4Ps到4Cs

从销售产品到销售理念从适应需求到创造需求从竞争到超越竞争从讨价还价到客户关系管理财务管理

M&A:mergersandacquisitions,LBO:LeveragebuyoutsMBO:managementbyoutIPOs:InitialpublicofferingsESOP:EmployeestockownershipplanESO:Executivestockoptions简敏柔生产体系：LAF简洁生产：leanproduct,just-in-time敏捷生产：agileproduct柔性生产：flexiblemanufacturingtechnology简敏柔生产体系：LAFsupplychainmanagement(SCM)businessprocessreengineering(BPR)originalequipmentmanufacturer(OEM)businessrestructureoutsource,strategicalliance

资源、资产与能力分析相关概念相互关系演变逻辑相关概念资源、资源强势、资源弱势胜任能力、卓越能力核心能力、特异能力竞争优势、可持续竞争优势核心能力与胜任能力核心能力与胜任能力的区别在于：核心能力对于公司竞争力和盈利能力具有至关重要的作用，而胜任能力居与边缘。核心能力与特异能力核心能力是在公司内部，能够把事情做得更好并具有重要竞争价值的能力特异能力是值能够比竞争对手将事情做得更好的并具有重要竞争价值的能力，市公司竞争优势的基础。资源与优势公司的资源，如果期望成为持续持续竞争优势的基础，需经过四项竞争性价值测试：可复制性持续性价值性替代性CompetitiveValueofResourceIstheresourcehardtocopy?Howlongdoestheresourcelast?Istheresourcereallycompetitivelysuperior?Cantheresourcebetrumpedbythedifferentresource/capabilitiesofrivals?特异能力公司的资源优势是公司战略的基石和竞争优势的根基，具有重要价值。因而公司战略应当精心设计以与公司资源能力——无论强弱，相匹配。Acompany`sresourcestrengthsaresignificantbecausetheycanfromcornerstoneofstrategyandbasisforcreatingcompetitiveadvantage.Acompany`sstrategyshouldbetailoredtofititsresourcecapabilities—takingbothstrengthsandweaknessintoaccount.相互关系资源实力竞争优势可持续竞争优势强项,实力,能力,核心能力,特异能力有形,无形,人力与组织资源与资产演变资源实力核心能力特异能力能力竞争优势边缘与中心与竞争对手比较一般与卓越基础业绩SWOTCompany`sresourcestrengthandweaknessanditsexternalopportunitiesandthreatsSWOTSWOTSWOTanalysisprovidesagoodoverviewofwhetherafirm`sbusinesspositionisfundamentallyhealthyorunhealthy.SWOTSWOT分析值根于这样的基本原则：战略制定必须事先公司的资源能力与外部形势的的良好匹配。SWOTanalysisisgroundedinthebasicprinciplethatstrategy-makingeffortsmustaimatproducingagoodfitbetweenacompany`sresourcecapabilitiesanditsexternalsituation.成本竞争能力分析公司相对于最直接的竞争对手的成本竞争力具有至关重要的意义。战略成本分析目的：通过与竞争对手比较成本竞争力，确定公司相对成本地位途径：价值链分析战略成本分析overallcostcomponentofcost(structure)costpositioncostadvantage战略成本分析Whetherthecompany`soverallcostpositionrelativerivalsisfavorableorunfavorable.(advantageordisadvantage)Strategiccostanalysisinvolvescomparinghowacompany`sunitcostsstackupagainsttheunitcostsofkeycompetitorsactivitybyactivity.战略成本分析的途径generalfinancialanalysisprocessanalysisvaluechainanalysisbenchmarkanalysis战略成本分析Itistolearnwhichinternalactivitiesareasourceofcostadvantageordisadvantage.Costanalysisfocusesonafirm`scostpositionrelativeitsrivals.战略成本分析Assessingwhetheracompany`scostarecompetitivewiththoseofitscloserivalsisacrucialpartofcompanysituationanalysis.Competitorsmustbeeveralerttohowtheircostscomparewithrivals`.战略成本分析Thehigheracompany`scostsareabovethoseofcloserivals,themorecompetitivelyvulnerableitbecomes.Oneofthemosttellingsignsofwhetheracompany`sbusinesspositionisstrongorprecariousiswhetheritspriceandcostsarecompetitivewithindustryrivals.价值链分析Theprimaryanalyticaltoolofstrategiccostisavaluechain.价值链分析Acompany`svaluechainidentifiestheprimaryactivitiesthatcreatevalueforcustomerandtherelatedsupportactivities.价值链分析Acompany`scostcompetitivenessdependsnotonlyonthecostofinternallyperformedactivities(itsownvaluechain)butalsooncostsinthevaluechainsofitssuppliersandforwardchannelallies.价值链分析Industrialvaluechain(system)analysisCompany`svaluechainanalysisUpstreamvaluechainsDownstreamvaluechainsRival`svaluechainanalysis价值链分析公司价值链供应商价值链分销商价值链行业价值链关键价值活动管理与重组价值链竞争优势价值链分析Themostimportantapplicationofvaluechainanalysisistoexposehowaparticularfirm`scostpositioncomparewithitsrivals.标杆分析Dothebetterjobthanrivalsofperforminginternalvaluechainactivities.Benchmarkingtheperformanceofcompanyactivitiesagainstrivalsandotherbest-practicecompaniesprovideshardevidenceofacompany`scostcompetitiveness.BenchmarkingTheobjectivesofbenchmarkingaretounderstandthebestpracticesinperforminganactivity,tolearnhowlowercostsareactuallyachieved,andtotakeactiontoimproveacompany`scostcompetitivenesswheneverbenchmarkingrevealsthatthecostsofperforminganactivityareoutoflinewiththoseofothercompanies.战略选择

Valuechainanalysisandbenchmarkingcanrevealagreatdealaboutafirm`scostcompetitiveness.Strategicoptionsforachievingcostcompetitiveness战略选择Oneofthefundamentalinsightsofstrategiccostanalysisisthatacompany`scompetitivenessdependsonhowwellitmanagesitsvaluechainrelativetohowwellcompetitorsmanagetheir.战略选择Buyormake(integration:fore-wardorbackward)OEM(originateequipmentmanufacture)Outsource战略选择Restructurethecompany`svaluechainreformofprocess(reengineering),outsource,supplychainrevolution,strategicalliances,virtualbusiness.战略选择建立核心业务活动——核心能力——竞争优势——和持续发展能力之间的逻辑valuechain---criticalvaluecreatingactivity---keyareas---corecapability---distinctivecompetences战略选择Developingthecapabilitytoperformcompetitivelycrucialvaluechainactivitiesbetterthanrivalsisadependablesourceofcompetitiveadvantage.战略选择Howwellacompanymanagersitsvaluechainactivitiesisakeytobuildingvaluablecompetenciesandcapabilitiesandleveragingthemintosustainablecompetitiveadvantage.竞争地位Systematicassessmentofwhetheracompany`soverallcompetitivepositionisstrongorweakrelativecloserivalsisanessentialstepincompanysituationanalysis.资源资产能力成本分析价值链活动竞争优势竞争地位竞争优势评价CompetitiveStrengthAssessments(CSA)CSA:StepsListtheindustry`sKeysuccessfactorsandmosttellingdeterminantsofcompetitiveadvantageordisadvantage(6~10)Rateoneachstrengthindicatorforfirmandrivals,ratingscalesfrom1to10.CSASumtheindividualstrengthoverallratingstogetanmeasureofcompetitivestrengthforeachcompetitorDrawconclusionsaboutthesizeandextentofthecompany`netcompetitiveadvantageordisadvantageandtakespecificnote.CSAHighcompetitivestrengthratingssignalastrongcompetitivepositionandpossessionofcompetitiveadvantage;lowratingssignalaweakpositionandcompetitivedisadvantage.CSAAweightedcompetitivestrengthanalysisisconceptuallystrongerthananuncompetitivestrengthanalysisbecauseoftheinherentweaknessinassumingthatallthestrengthmeasureareequallyimportant.CSACompetitivestrengthsandcompetitiveadvantagesenableacompanytoimproveitslong-termmarketposition.WeightedCSAKSF/S-measureweightownrival1rival2Quality/product

Image/reputation

Technologicalskill

Manufacturingcapability

Innovationcapability

Financialresources

Relativecostposition

Servicecapability

Overallstrengthrating

Un-weightedCSAKSF/S-measureownrival1rival2Quality/product

Image/reputation

Technologicalskill

Manufacturingcapability

Innovationcapability

Financialresources

Relativecostposition

Customerservicecapability

Overallstrengthrating

IFE:AnalysisApproachesInternalfactorsevaluation(IFE)matrixThisstrategic-managementtoolsummarizesandevaluatesthemajorstrengthsanweaknessesinthefunctionalareasofabusiness,anditalsoprovidesabasisforidentifyingandevaluatingrelationshipsamongthoseareas.IFE:AnalysisApproachesTheprocedureandmethodaresamewithEFEandCPM.AnalysisApproachInternalfactorevaluation(IFE)Competitivestrengthassessments(CSA)Valuechainanalysis(VCA)AnalysisApproachStrategiccostanalysis(SCA)Strengthandweaknessandopportunitiesandthreat(SWOT)专题五战略与竞争优势

——战略基本特征认识战略与竞争优势竞争优势的基本含义和获取一体化战略与竞争优势通用型战略与竞争优势加强型战略与竞争优势多元化战略与竞争优势战略制定原则Awell-conceivedstrategyaimsatcapturingacompany`sbestgrowthopportunitiesanddefendingagainstexternalthreatstoitswell-beingandfutureperformance.战略制定原则Acompany`sstrategyshouldbetailoredtofitindustryandcompetitiveconditions.战略制定原则Acompany`sstrategyoughttobegroundedinitsresourcestrengthsandinwhatitisgoodatdoing(itscompetenciesandcompetitivecapabilities);likewise,itisperiloustocraftastrategywhosesuccessisdependentonresourcesandcapabilitiesthatacompanylacks.战略与竞争优势只要在吸引消费者和抵御竞争压力方面拥有超过竞争对手的优势，公司就具有了竞争优势。Acompanyhascompetitiveadvantagewheneverithasanedgeoverrivalsinattractivecustomersanddefendingagainstcompetitiveforces.战略与竞争优势获胜的战略必然植根于公司的可持续竞争优势有效的战略制定和实施必然形成、增强公司的可持续竞争优势战略与竞争优势的互动竞争优势战略战略竞争优势战略竞争优势建立竞争优势的途径开发成为行业标准的产品提供上乘产品或服务低成本优越的地理位置优越的流程与分销渠道商誉竞争优势的获取与保护采取进攻性战略建立和获取竞争优势采取防御性战略巩固竞争优势获取先动者优势获取后发优势进攻性战略与竞争优势竞争优势几乎总是通过成功的进攻性战略行动获取的，这些战略行动努力建立成本优势、差异化优势，或资源能力优势。Competitiveadvantageinnearlyalwaysachievedbysuccessfuloffensivestrategicmoves—movescalculatedtoyieldacostadvantage,adifferentiationadvantage,oraresourceorcapabilityadvantage.进攻性战略与竞争优势防御性战略职能保护竞争优势而很难建立竞争优势。Defensivestrategycanprotectcompetitiveadvantagebutrarelyarethebasisforcreatingtheadvantage.进攻性战略与竞争优势竞争优势几乎总是借助于很难被竞争对手打败的创造性进攻战略来获取。成功的战略进攻产生巨大的竞争优势和和忙的竞争优势获利期。Competitiveadvantageisusuallyacquiredbyacreativeoffensivestrategythatins`teasilythwartedbyrivals.Thebeststrategicoffensivesproducebigcompetitiveadvantagesandlongbenefitperiod.竞争优势生命周期优势建立期优势获利期优势蚀失期竞争优势生命周期建立蚀失获利

战略性进攻行动的类型兵法与战略性进攻行动，比如蛙跳攻击攻其不备全面出击战略性进攻行动的基础战略性进攻行动的基础：资源优势，尤其是公司的竞争优势：比如成本优势、财务资源等战略性进攻行动与竞争优势的互动战略性进攻行动的基础Attheveryleast,anoffensivemustbetiedtoacompany`sresourcestrengths,moreoptimally,itisgroundedincompetitiveadvantage.选择被进攻者MarketleadersRunner-upfirmsStrugglingenterprisesSmalllocalandregionalfirms防御性战略与竞争优势防御性战略的主要迷失捍卫竞争优势，加强公司竞争地位。Theforemostpurposeofdefensivestrategyistoprotectcompetitiveadvantageandfortifythefirm`scompetitiveposition.防御性战略与竞争优势攻防兼备进退自如攻防融合攻防转换先动者优势Whentomakeastrategicmoveisoftenascrucialaswhatmovetomake.Theeffectoffirst–mover:Competitiveadvantageisoftenattachedtowhenamoveismadeaswellastowhatmoveismade.先动者优势pioneeringimageandreputationsettingproductstandardssettingadvantagesforsupply,techniqueandprocessdistributionchannel,makingcostshapingcustomerexpectations后动者优势TechnologicalobsolescenceriskAdroitlateentrantslearnfrompioneers`mistakes.thenimblesecondmoverdecidingwhethertobeafirst-mover,afast-follower,oracautiouslate-mover战略类型分类的标准不同战略的特性适用条件战略的分类一体化战略：Integrationstrategy加强性战略：Intensivestrategy多元化战略：Diversificationstrategy防御性战略：Defensivestrategy一般性战略：Genericstrategy组合性战略：Combinationstrategy多元化战略与竞争优势进入新的领域依据新领域与原来领域的关联性划分集中多元化：产品服务（技术）相关横向多元化：市场用户（销售）相关混合多元化：均不相关多元化战略的利与弊多元化战略的诱惑与陷阱多元化战略实施多元化战略应考虑的因素：现有行业的盈利性与成长性进入新行业的难易进入壁垒原有厂家可能的反应新行业的竞争结构企业的资源与管理状况发展战略一体化战略、加强性战略、多元化战略与一般性战略通常被称为发展（增长）战略企业实施增长性战略，可以是内涵的，也可能是外延的；可能是自己单独干，也可能是合作干，还可能是用别人的力量干；可以是新建，也可以是兼并。无论是企业、产业、行业、城市、地区、国家的发展都应当树立开放、互惠以及机会成本的观点，克服封闭、狭隘的做法，适应全球化的潮流。防御性战略防御性并非保守性、失败性原来的经营领域已经衰退、多元化后的有进有退等都是发展性、进攻性的收缩：减少或停止投资剥离：部分放弃清算：全部放弃合资：分享机会一体化战略与竞争优势在与原来相同的领域（行业、产品）发展横向一体化（Horizontalintegration）：与原来的产品领域相同，获取规模、扩大市场占有率纵向一体化（Verticalintegration）：与原来的行业领域相同，获取对经营过程的控制或者获取原来的上下游的利润一体化战略横向一体化的应用条件:成长性行业规模是主要的竞争优势具有资本与人才一体化战略纵向一体化的应用条件:目前的供应商或分销商昂贵、或者不可靠，没有能力满足企业需要纵向扩张提供竞争优势行业处