管理会计视角下的财务共享中心建设

随着信息技术的高速发展，在当前时代下人类进入信息化时代，跨地区经营的大型集团不断涌现，集团之间的市场竞争日趋激烈，财务共享中心的建设成了集团发展的重要力量，对集团发展有着至关重要的作用。基于此，越来越多的集团通过构建财务共享中心的方式，顺应时代发展的潮流。通过构建财务共享中心，能够让集团将财务工作放在风险管理等高附加值领域，将大量的基础财务工作进行整合，以此来达到提高效益与降低成本的目标。构建财务共享中心的管理模式，作为当前时代下集团发展的重点，集团要高度重视财务共享中心建设，以确保集团能够适应时代发展潮流。据此本文对财务共享中心的构建进行分析，认为财务共享中心的模式不能仅局限于传统的核算模式，更要参与到管理模式中。通过管理会计体系的建设，能够对财务共享中心进行升级与转型，让财务管理模式能够适应时代发展要求。近年来，随着信息技术的高速发展，其已进入了企业应用领域，集团通过信息技术构建财务共享中心，能够对财务工作进行集成管理，推动财务共享中心实现转型。但是很多集团在构建财务共享中心模式下，财务共享中心仅能开展基础的核算工作，无法参与到管理会计工作中。本文认为通过构建管理会计体系的财务共享中心，能够让财务共享中心充分发挥自身的作用，让人员全方位参与到集团管理各领域和各流程中，为财务工作的开展及管理体系转型提供必要支持。财务共享中心建设的常见问题第一，组织与人员管理工作不完善。财务共享中心管理要落实组织与人员管理的工作要求，确保财务共享中心管理会计模式下有一批专业的管理会计人才。但是部分财务共享中心在管理的环节中，组织与人员管理体系不完善，未配备专业的财务共享中心人才参与到各项管理环节中。由于财务共享中心人员专业能力不足，工作局限于核算会计，不了解管理会计工作要求，严重影响了管理会计体系的建设，导致财务共享中心模式无法有效运作。第二，信息系统建设相对滞后。财务共享中心实施管理会计体系建设，要以信息系统为基础，对流程体系进行不断优化。但是部分财务共享中心的信息系统建设相对滞后，信息系统无法适应财务共享中心管理流程的要求，财务共享中心的信息系统还局限于简单的核算系统，无法具备管理会计功能，严重影响管理体系的开展。第三，未实现业财融合的要求。通过构建业财融合体系，确保财务领域的各项工作与业务环节实现配合，以提高财务共享中心附加值。但是部分集团在开展财务共享中心建设环节，财务流程和业务流程无法实现衔接，管理要求之间相互脱节，无法实现财务与业务一体化管理要求，严重影响了集团管理工作的开展。第四，资金集中管理机制不科学。通过建立资金集中管理的方式，能够让资金管理更加高效。但是部分集团在实施财务共享中心管理环节中，无法通过财务共享中心对资金进行集中管理，资金还由各分支机构独立管理，导致资金管理效率低下，集团对分支机构的管理力度不足。第五，管理風险无法得到严格防控。财务共享中心要充分关注可能发生的风险及规范运营要求。但是部分财务共享中心建设流程中，不重视对各类风险的分析与关注，当风险发生之后将严重影响财务共享中心各项工作的执行。管理会计视角下的财务共享中心建议完善组织与人员管理第一，调整财务共享中心组织架构。实施财务共享中心建设，要让财务共享中心组织架构得到充分调整，让财务共享中心组织架构适应管理会计体系设置，从而实现升级。集团构建财务共享中心管理模式下，要认识到随着信息技术高速发展，越来越多非财务数据将对集团带来重大影响。非财务信息作为集团与外部相关主体在工作环节中产生的信息，财务共享中心要高度关注外部各类信息的收集与录入。通过对各类信息进行汇总以及整合的方式，实现管理会计要求。通过构建全方位管理体系，将财务工作推送到战略端和业务端，促使各环节财务管理工作实现各司其职。第二，调整财务共享中心岗位比重。为了确保财务共享中心有财务分析、风险管理等方面能力的人才，要求财务共享中心人员在管理环节中，了解各项工作的要求。通过让财务共享中心实现转型的方式，让财务共享中心提高财务分析、风险管理等方面人员的比重，减少财务信息处理、数据核对、账簿管理等方面的人员，确保财务共享中心管理流程更加高效。改进信息系统第一，确保财务共享中心各类信息安全。首先，财务共享中心要明确数据访问权限，对各类数据做到规范管理，明确人员获取数据的范围，落实权限控制要求。其次，财务共享中心要明确会计信息系统的具体控制要求。通过安装防火墙以及杀毒软件，定期对系统进行杀毒的方式，确保财务共享中心的系统能够得到定期维护，避免遭受黑客攻击。最后，财务共享中心的相关计算机要避免擅自安装软件的问题，并限制员工浏览外部网站，还可以通过设置内网的方式对相关数据进行管理。第二，重视管理会计软件的开发。管理会计视角下的财务共享中心建设，要高度关注管理会计软件应用。通过开发先进的软件，重视资金投入，确保财务共享中心的各系统能够适应管理会计工作的要求。财务共享中心要投入足够人力、物力、财力实施管理会计软件的开发，以推动管理会计工作能够实现有序发展的目标。实施业财融合第一，实现对财务和业务流程的再造。在财务共享中心模式下实现业财融合，要求财务和业务之间相互理解、相互学习，形成紧密配合的机制，解决信息化出现的各类问题。在实施财务共享中心管理模式下，要通过细化流程标准，建立标准化、规范化的控制措施，在制定流程环节形成完善的控制规划，对各分支机构建立统一的控制机制。在流程整改的环节中，要让财务流程适应各分支机构业务流程的要求，实现对流程的监控，关注流程运作质量及流程控制要点。通过对流程进行不断优化与完善的方式，确保各环节流程之间能够实现有效整合。第二，完善财务报销流程。在财务报销环节中，主要是对员工报销事项进行审批管理。在管理会计视角下，要为员工提供高效率的服务。集团在构建网上报销系统的基础上，员工能够在网上报销系统填写报销申请，上传报销凭据，并且查询报销审批进度及相关信息，确保经济业务事项得到规范化处理。同时集团通过建立移动报账系统的方式，对集团相关业务流程报账信息进行规范控制，达到减少办公时间，提高报账效率的目标。在报销环节要让财务和业务进行配合，提高报销效率。在审批前要明确各节点的具体审批要求及流程控制要点，并且在缩短审批时间的基础上，优化审批机制，确保审批环节能够得到跟踪分析。第三，对应收账款流程进行再造。应收账款流程主要包括接收订单、开具发票、处理数据等。财务共享中心管理模式下，应该对各分支机构的应收账款流程进行统一管理。在应收账款的流程中，涉及对客户进行授信以及收款等环节。为确保集团对应收账款管理流程更加高效，要由财务共享中心对各客户情况进行统一管理。首先，实施统一授信。在执行财务共享中心应收账款管理环节，要对客户进行统一授信，结合客户的信息，收集客户状态，对客户情况进行分析和管理，由财务共享中心对不同客户执行授信措施，以确保集团能够最大限度优化对客户的管理。其次，实施统一催收。为确保财务共享中心对款项催收提供必要的支持，财务共享中心要通过执行统一催收的方式，向分支机构逾期客户统一催款，确保款项能够及时收回。通过在财务共享中心设置专门的催收小组，对各类客户进行分析的基础上，选用恰当的催收方式进行催收，确保催收程序合理。建立资金集中管理机制第一，明确预算控制标准。在集团管理环节中，应该以预算为导向对资金进行统筹协调以及有序管理，充分关注集团整体运转效率。财务共享中心在实施预算控制环节，要形成“上下结合，全员参与”的预算控制措施，结合集团预算流程控制要求，全方位关注经营管理工作的要求，做到无预算不支付，形成对各分支机构资金的统一配置。各分支机构要在每月制定资金需求计划，并在资金需求计划的范围内由财务共享中心拨付款项。财务共享中心要实现对分支机构的严格控制，在资金管理环节要重点对预算进行控制。在预算的安排方面，要全方位安排各类收支，确保收支得到规范化控制。在支出方面要明确各分支机构具体销售费用、管理费用、财务费用等费用的支出控制标准，并重点对可控费用形成严肃的控制措施，提高预算执行的严肃性。第二，建立以收定支标准。财务共享中心在资金管理环节中，要按照以收定支的标准，形成对集团资金的规范管理模式。财务共享中心不进行垫资，若分支机构的资金存在紧缺时，可以在财务共享中心的授信范围内开展贷款及票据贴现等方面的活动。防控管理风险第一，在分支机构设置财务初审岗。财务共享中心负责所有财务工作，虽然能够大幅降低管理成本，但是也会导致会计信息质量下降。出于谨慎性原则，为落实管理会计工作的要求，应该在分支机构设置财务初审岗，财务初审岗与分支机构业务更加接近，沟通成本更低。财务共享中心在获取经过财务初审岗初审的各类票据之后，相关信息更加准确。设置财务初审岗之后，若财务共享中心发现审核质量不达标，应该予以考核。同时在财务共享中心对相关信息进行复核，复核环节中严格检查各项信息的真实性、准确性以及流程规范性。第二，实施审计监督。内部审计部门要对财务共享中心各项事项进行严格分析和检查。在审计监督的环节中，重点针对财务流程规范化、标准化情况进行检查，让财务流程实现透明化管理，并通过收集财务共享中心的数据，掌握财务共享中心活动开展情况，以确保财务共享中心开展的审计监督工作流程能够符合。第三，对财务共享中心各项工作情况实施评价。财务共享中心在执行评价环节，要落实对各项工作的全方位评价要求。通过检查财务共享中心工作流程开展情况及管理規范性，对财务共享中心运作环节各项事项进行全方位分析总结。随着信息技术的高速发展，在当前时代下财务共享中心模式也在快速