网络化运营下的城市轨道交通运营项目管理探析

目管理探析理体系不断撞击着国内企业的大门。网络化运营下的，运营期项目，管理0引言“白手起家”，即没有一个员工是从事过地铁运营工作，可以说毫无经验可谈，而地铁各种日常运作业务流程(如项目管理、合同管理、审计等)又亟需按各自业务实际管理规章/制度进行。在这种情况下，当时刚成立的各个业务部门(如采购、合同管理、审计、等)克服了人员、经验不足等种种困难，及时出台了一系列亟需的规章制度，对南京地铁投运后的运营稳定起到了至关重要的作用。但是，由于当时的客观原因，加之时间仓促，刚投运时出台的各项规章制度随着地铁运营时间推移和运营服务的深化，特别是网络化运营的到来以及现代企业管理的细化，单线运营期制订的规章制度已不能满足和有效覆盖形成网络的多线运营的各项业务流程龙源期刊，特别是项目管理领域。主要表现的各自业务区域有各自规章制度，给管理制度的条不断出台新规章，又导致了各部门间、各系统的有；系统的大量后继规程出台和更新，而相关的管理 (人力)资源配置又未能及时跟上，导致各规程的更新及其最新版本查阅存在量的规章制度出台，但专项的项目管理实际操作时不足、流程不够规范、过程不易受控、管理无迹可查等困阶段的管理主体部门不同，项目各阶段工作的承接递也不够顺畅，这就使得项目管理客观存在各阶段工，随着公司对项目审计的强化与细化，传统的粗放式项目难以适应。所以，网络化、多线运营期的项目管理当务之有各规章的相互关系，明确其优先解释顺序，使之成为有刊，并通过研究适应网络化运营项目的特点，最终构建出京地铁项目管理体系，以期提高南京地铁运营项目管理水主要区别于单线运营项目就在于量上的规模化与度上的面域化。单线运营项目的主要特点是规模小、项目地域小(仅限于一条线或某个具体地点)等，而在多线并形成网络情况下的项目，首先会随着线路的拉长，从而跃变为项目群，比如南京地铁从一号线单线运营此带来的项目人、资、机、物、料、环管理也由线管扩目管理策略质变，也就决定了项目管理模式与单线运营营所带来的项目规模化又不能等同于建设期项目的规主要控制要素仅有进度、安全和成本三个要素。而运营期作业、影响次日运营，它的主要控制要素除了有进度、安考虑项目的范围、对运营的影响等要素。另外，由于运营有系统的改造，会严重受到现有系统与原承包商的技术与目实施方案与乙方来源很可能是单一的，也就意味着运营理的运作流程能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(如采购或维保等)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。网⑴生命周期与方法论；生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求准和考核的方方面面。与生命周期类似，项目方法也因项目法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行目组随时参考立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间踪；作为项目负责人，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。审查注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果不接受某到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文理案例分析目采购管理制度并不等于构建了网络化运营项目要构建基于网络化运营的项目采购管理体系，我们还必须研究的网络化运营项目采购策略，即必须研究并确定网络化运营条项目采购方式及各种方式下采购流程。笔者认为，在现有可参采购相关法律法规中，基于南京地铁网络化运营的项目采购方式应不限于招标(公开/邀请)、竞争性谈判、询价、送外审计、直接谈判及单式，至于相应的采购流程总体上可参照招标投标法和政府采购笔者在研悉国内外各种相关法规基础上，针对南京地铁网络化运营项目特点，研究并融合了运营项目(群)的拆分包策略和基于预算与项目特点的招标(公开/邀请)、竞争性谈判、询价、送外审计、直接谈判及单一来3.1项目(群)拆组包策略在网络化运营下，引入项目(群)拆组包管理显得非常重要，因为项目 (群)的地域范围扩大到线路区域甚至是整个地铁网络龙源期刊，而由此带来等资料信息的合理利用与有机融合，从而能引发管理层对项目(群)管理的思维与策略的突变。特点就是群体大规模、分散地点、天窗时间作业、影响重受到现有系统与原承包商的技术与成本的制招标采购方案的要求编制招标文件或资格预审文为，此项工作通常、也应该由主办部门牵头，需注意的理规定》要求进行审查，相关部门会签，财采购方式民共和国政府采购法》，是指采购人或者采请三家以上承包商就采购事宜进行谈判。其特点是：一是可使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够判。四是有利于对民族工业进行保护。五是能够激励供应商购方式及以上潜在乙方的报价进行比较以确保价格具有竞争式简于竞争性谈判，但竞争性不如竞争性谈判强，所接谈判方式、相同技术标准的前提下优选报价最报财务审计部送至工程咨询单位进行外审。工程咨询单位采购方式或送外审计及直接谈判的采购方式龙源期刊，如单一来源采价、议价、紧急处置等，但这些采购方式一定要慎用，因为是程序简单、时效性强，但过程往往不易依法控制，不易体现“三公”(公开、公平、公正)和择优原则。对于这些方式下的项目的造价确定，应由主办部门(在事后)根据现场调具体情况，会同实施中心对乙方的报价按当时市场情况进行初料的市场询价、工程量的确认、费率的取定等，最后根据潜在审计报告单价或前期的合同单价或送外审计确定工程项目造者越发体会到对现进行相应提升的必要。笔者在南京地铁单线运营项目基础上，针对当前阶段项目管理的现状及存在可提升各项措合约类规章制度、建立采购策划制度与合格承包商管网络化运营项目管理策略等，初步构建了网络化运营工作，2006，(5):27~29.京，2009:5~10.[S]，，南京，2009:3~20.南京，2006:9~10.北京，1999:3~3.