【A培训机构绩效考核问题及优化建议9900字（论文）】

A培训机构绩效考核问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u24203摘要 i10307第1章绩效考核的概述 165411.1绩效考核的内涵 160301.2绩效考核的目的 1249251.3绩效考核的方法 1194991.3.1关键绩效指标（KPI）概述 2143321.3.2目标与关键成果法（OKR）概述 284571.3.3KPI与OKR的比较分析 239341.4理论基础 3179161.4.1激励理论的概述 3305911.4.2激励理论的内容 329263第2章A培训机构绩效考核改革 4259882.1A培训机构背景 4276202.2A培训机构原绩效考核体系 5308502.3绩效改革的原因分析 53092.3.1外部环境的错综复杂与不确定性 577422.3.2内部对组织能力的要求不断提升 6327492.3.3原有绩效管理体系的相对僵化 6219992.4改革前后的差异点分析 7129042.4.1差异一：考核方法转变 8211032.4.2差异二：考核内容优化 879882.4.3差异三：评价主体改变 927552.4.4差异四：综合绩效结果构成调整 92350第3章A培训机构绩效改革遇到的阻力 9262673.1理念的转化难题 9124123.2OKR指标设定存在误区 10101913.3绩效结果的拉齐校准难题 114256第4章A培训机构绩效考核问题的应对对策 11165794.1持续沟通与跟进 11112104.2做好角色分工 1217454.3拉齐标准 1213845第5章结论 1318261参考文献 15摘要：面对风云变幻的市场环境、复杂多变的突发状况以及诸多不可抗力的存在，很多企业会周期性或者长久地陷入生存困境。在企业遭遇困境的时候需要用创新的思维来打破企业的桎梏，为企业的长远发展创造充分的条件。毋庸置疑，绩效管理是任何企业都不容忽视的内部核心管理之一。本文以A培训机构OKR绩效考核改革的实践为例，探讨其改革背后的原因，对其改革前后的差异点进行分析，并针对其过程中可能遇到的难题和挑战提出相应对策，旨在梳理OKR绩效考核的可行性，为新时期民营企业OKR绩效管理模式的应用提供参考。关键词：绩效考核；改革；OKR；对策第1章绩效考核的概述1.1绩效考核的内涵美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯曾对绩效考核下过定义，在他看来绩效考核是对员工的绩效进行评估从而形成客观公平的人事决策的过程。而国内的专家学者也对绩效考核进行了界说，认为绩效考核是评估员工在一定时期内对组织所做贡献的过程。焦洁.民营企业绩效考核中存在的问题及对策[J].人力资源管理,2014(12):91.焦洁.民营企业绩效考核中存在的问题及对策[J].人力资源管理,2014(12):91.综合以上看法，不难得出绩效考核是组织内各级管理人员在既定的时间内，通过某种方法对组织内全体员工的工作完成情况进行综合评价并给予反馈的过程。1.2绩效考核的目的

绩效考核的目的主要是使员工和组织共同受益，通过提高员工的技能水平来带动组织运行效率的整体提升。此外，绩效考核往往是以组织战略为出发点，希望通过一系列的关键动作引导员工将自身的工作目标向组织战略目标靠齐，从而推动组织的发展壮大。与此同时，员工关系的处理与把控也会受到绩效考核的影响。绩效考核如果使用不当，不但难以激励员工，反而会给组织带来巨大阻碍，员工间以及团队间的关系也会因此遭到破坏。1.3绩效考核的方法绩效考核方法主要有以下几种：关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡记分卡（BSC）。这些方法都有各自的优缺点和适用范围。这里主要介绍一下关键绩效指标（KPI）和目标与关键成果法（OKR）这两种方法。1.3.1关键绩效指标（KPI）概述关键绩效指标，即KPI，是指可以将组织的战略目标层层分解并提炼出能够使组织战略成功实施的关键因素，进而构建可以评价企业经营管理水平的指标体系。1郭怡.基于KPI的企业绩效管理应用研究[J].营销界,2020(38):158-159.1郭怡.基于KPI的企业绩效管理应用研究[J].营销界,2020(38):158-159.1.3.2目标与关键成果法（OKR）概述目标与关键成果法，即OKR，是一套是由目标（Objectives）和关键成果（KeyResults)组成，可以帮助组织和成员明确并聚焦目标，同时跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。2成曼曼.大数据下绩效管理OKR模式研究[J].合作经济与科技,2020(22):140-141.2成曼曼.大数据下绩效管理OKR模式研究[J].合作经济与科技,2020(22):140-141.1.3.3KPI与OKR的比较分析相同点与联系两者都强调SMART原则，兼顾明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性。同时两者也可以相辅相成，通过OKR的设定可以帮助组织实现KPI的指标，同时KPI也可以作为OKR一个关键结果。不同点在制定方法上，相较于KPI的自上而下，OKR是上下联结，相互贯通的。它不是单纯地为了考核员工，而是时刻提醒每个人当前的任务方向，希望员工主动提出目标，站在自己的岗位、自己的创新想法上，提升自己能力的情况下，除了从上级处认领目标之外还可以提出一些自己的目标，依靠自身的自主性和创造性去完成任务。在评估要求上，KPI往往要求员工100%完成，甚至超越目标，可以说KPI强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。而OKR富有挑战，能容忍失败，可以说OKR考虑的是如何高效地完成一个富有挑战性的项目，是“监督我要做的事”。在应用方式上，KPI直接关联考核与薪酬，员工在团队中更多的看到的是惩罚和威胁。而OKR不直接与薪酬、晋升关联，更强调的是对员工的精神激励，希望通过目标的实现让员工感到自身的价值，提高自身成就感，增强主动性。总言之，OKR与KPI的最主要区别是：KPI是自上而下的压制，决定权在于企业，给予员工外部驱动，侧重于控制管理；OKR则是自下而上的生成，决定权在于员工，企业从旁引导，给予员工内部驱动，侧重于员工的自我管理。1.4理论基础绩效考核实质上并不是为了约束员工的行为，而是希望在有效激励的基础上能够焕发员工的激情活力，能够激励员工主动为组织发展添砖加瓦，从而提升组织的经营效益，达成组织的战略目标。因而绩效考核可以说是建立在激励理论的基础之上的。1.4.1激励理论的概述激励理论，即研究如何充分发挥员工的主观能动性，使员工朝着既定的工作方向努力，以实现组织目标的理论。其认为激励因素能够改变员工的工作态度，进而对员工自身的工作效率产生一定影响。1.4.2激励理论的内容典型代表有马斯洛需求层次理论，其主要观点是将人的需求分成了生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个方面。1刘海涛.激励理论在薪酬管理中的应用[J].财经界,2021(09):187-188.通过对这些需求层次的深入理解，1刘海涛.激励理论在薪酬管理中的应用[J].财经界,2021(09):187-188.另外，美国心理学家赫茨伯格还提出了双因素理论。在他看来员工工作任务成功与否很大程度上取决于员工的工作态度。因而他对工作态度的影响因素展开了进一步研究，并最终归结为保健因素和激励因素两类。其中对员工的积极性影响最大的要属激励因素，因而管理者在实际工作中要加强对激励因素的理解和把控。此外，基于以上两个理论，美国心理学家弗鲁姆又提出了新的激励模式——期望理论。该理论认为员工之所以承担某项任务并完成组织目标是为了满足自己的期望需求和目标。每当工作开始运行前，人们会事先预估自身的行动结果，衡量其是否有助于自己达成某个目标，从而表现出对应的激励效果。所以当员工认为自己很难达到相关的绩效时，就会丧失信心和动力；相反，当员工觉得自己很有机会达成绩效时，就会增强信心。因此组织可以通过评价标准的合理设置去影响员工的信心，进而达到激励效果。第2章A培训机构绩效考核改革A企业原是一家传统的线下培训机构，但受到疫情的冲击以及诸多因素的影响，正进行着一轮新的绩效考核改革。2.1A培训机构背景A培训机构是一个以智慧教育和开放平台为主体，以素质教育和课外辅导为载体，在全球范围内服务公办教育，助力民办教育，探索未来教育新模式的科技教育公司。截至目前，A培训机构在全国100余座城市开设700余个学习中心，为全国不同地域、不同年龄、不同学习需求的孩子，提供以学生为中心、线上线下协同、本地化的教学产品和服务，培养优秀学子数百万人次。在集团化的运作和布局下，通过自营、投资、收并购等形式，A培训机构不断开设新的教育科目，提供多种课外辅导形式，以延伸产业链，完成了覆盖全学时学段的产业链布局，形成了围绕自身核心业务的教育生态。2.2A培训机构原绩效考核体系A培训机构原是一家以KPI为主要考核工具的企业。它原有的考核方式是KPI的年度与半年度考核，通过半年度的回顾来进行绩效的过程管理，其考核内容主要是员工的业绩（目标完成率）和文化（行为案例通关制）。考核的主体为上级，整体评价以上级评价为准，员工自评为参考。结果分布上采用强制分布法，业绩与文化皆采用了“271”的强控分布（即S&A≤20%，C&D≥10%）。绩效应用方面，业绩和文化共同影响年终奖、长期激励、晋升。但随着企业的进一步扩大，外部的竞争以及内部的发展需求倒逼着企业进行绩效考核改革，受其他优秀的企业的启发，A培训机构逐渐将目光放在了OKR这一目标管理工具上，并进行了一系列的绩效考核的改革和试点。2.3绩效改革的原因分析A培训机构之所以进行绩效改革主要来自于外部和内部两方面原因，同时目前绩效考核所暴露出的种种问题也催促着A培训机构对绩效考核方式进行迭代升级。2.3.1外部环境的错综复杂与不确定性随着全球化、数字化的发展，层出不穷的新知识和新技术对人们的生活和工作产生了巨大的影响，企业进入了一个全面信息化、高度数字化的智能经济时代，面临着越来越不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain），愈发复杂（Complex）和模糊化（Ambiguous）动态经营环境，人们称之为VUCA时代。在这样的时代背景下，迫切要求企业能够快速预测外部环境的变化，并根据外部环境的变化以及自身的特点作出灵活反应，即时适应以开发和维持自身的竞争优势。尤其是2020这个特殊的一年，春节后培训机构由于疫情的影响全面停课。面对这种形势，传统的线下培训机构不得不迅速转换战略，将目光转向线上课堂。为了继续保持并提升自身企业的市场占有率，各大培训机构不约而同地推出线上免费课程。各大互联网巨头也争先加入战局，凭借自身强大的资金以及技术优势，与各培训机构争夺用户入口，战况一触即发。图1：疫情影响下线下教育机构的转变1数据来源：智来时代、骆驼树、爱学习、多鲸教育研究院整理1数据来源：智来时代、骆驼树、爱学习、多鲸教育研究院整理可以说新冠疫情让许多行业甚至许多家庭发生了变化，新的技术、新的产品让生活、工作方式有了颠覆式的新认知，也引发了更激烈的竞争环境，不难推测在未来，复杂且不确定的外部环境将成为定局。这个态势下，企业需要持续变革优化、推动自身发展，才能确保自己屹立在浪潮之巅。而作为人力资源的重要一环，绩效考核的改革显得尤为重要。2.3.2内部对组织能力的要求不断提升随着A培训机构的进一步发展壮大，对内部企业的组织能力提出了更高要求，面对变化，组织要有能力、有资源快速做出响应，能够让一线最快感知到变化的伙伴有足够多的信息进行工作目标和方式方法的调整，让组织不会因庞大而反应迟钝，不会因背对客户、面向老板而错失机遇，不会因信息闭塞而无法判断，而是需要随需而变，更聚焦在核心关键问题上，上下同欲，发挥所有伙伴大脑链接的价值，才有可能持续取得成功。种种这些内部自身的发展需求也进一步推动了企业进行绩效考核的变革。2.3.3原有绩效管理体系的相对僵化随着企业的进一步发展，原有的绩效管理体系相对僵化，让组织对多变的外部环境难以作出迅速的改变和调整，传统KPI考核工具的弊端也日渐显露。目标调整不及时年初目标不随业务调整，导致目标牵引弱。往往年初设好的KPI，要么被改的面目全非，要么根本没法儿用。外部市场竞争环境变化快，导致公司年初目标该设多少难以估量，目标设低了全是S/A，设高了全是C/D。同时客户需求变化快，年初排好的重点项目，到后来可能全需要靠边站。这一切的一切使得绩效考核工作异常艰难，一旦处理不好对员工的积极性就会造成打击。过程辅导弱过程中缺乏反馈和预期管理。员工的工作目标和重点往往都是上级让做什么就做什么，有时候也不是很懂为什么要做。对下不解释，横向不协同，“为什么要做”全靠猜，无法真正理解和认同目标。领导让做什么就做什么，让怎么做就怎么做好了，做事过程中很少沟通反馈，不清楚到底评价时的依据是什么。缺少实时反馈，年底绩效结果出人意料平时很少甚至几乎没有重点工作的同步，也不会反馈做得怎么样，只有到了年底的突然惊喜或惊吓。有时员工在日常工作过程中觉得自己做的挺好，但是领导可能并不这么认为，过程中也不想与伙伴直说，年底绩效评定直接评为C，给员工带来极大的落差与不理解。同时评价时，只有自评和上级评价意见输入，缺乏更多信息参考，片面且偏主观。目标和产出脱钩，绩效结果缺乏一定的公平性目标没有随着外部需求动态调整，跟实际产出两张皮，评价时只能硬着头皮评，员工往往会出现做了的工作没法与目标对应，做了的事儿都没写，写了的也没做或直接躺赢。且评分就像“算数题”，评价时根据完成率计算，需要“凑分”出结果。而根据完成率“算出来”的结果考验目标设定的准确程度，绩效结果是靠评而不是靠算。此外业绩和文化价值观评价需要在不同的系统里操作，流程不统一，员工的感受度也不佳。2.4改革前后的差异点分析针对上述的种种内外原因，A公司借鉴了其他优秀企业的绩效管理经验，对自身绩效考核方式进行了深入的改革。其改革后主要有四个核心差异点。2.4.1差异一：考核方法转变考核方法由KPI变为OKR+CFR，更聚焦、更透明、更灵活、更协同。更聚焦，即通过这一转变可以帮助企业梳理重点工作目标，对优先事项进行聚焦和承诺，以及愿景的牵引更透明，即对员工自己透明、对团队透明、对公司透明。每人可以随时查阅关注的伙伴的OKR，了解其工作动态。更灵活，即通过不同周期（如年度/双月）的OKR共创、通晒和迭代，能够灵活应对市场和客户需求的变化。更协同，即通过与上级和其他伙伴的OKR对齐和关联，形成协同和沟通，使团队和组织更加凝聚，“劲往一处使”。该措施分三步走。首先在目标牵引上统一切换至OKR，聚焦核心的3-5个O，谈目标的同时也想清楚实施路径和关键结果，让目标更清晰，同时可以通过企业的OKR系统在全集团内搜索到任何伙伴的OKR，打造开放透明的信息网。其次CFR（即对话、反馈、认可）配合OKR，在过程中做好战略解码与OKR共识，充分讨论加深理解，进而认同目标，才能在执行中心中有数；最后在双月结束后及时复盘，看目标设定是否合理，对核心目标的进度及时跟踪预警，总结优秀实践和不足，以便灵活调整，不断学习和提升。同时也促进定期的上下级沟通，对齐预期和要求，不至于考核时有惊喜或惊吓。2.4.2差异二：考核内容优化考核内容从依据KPI计算完成率变为填写实际产出。评价时与OKR半解耦，实事求是评价，文化基于实际日常行为，业绩填入当期核心产出，可以参考设置的OKR，也可以填入OKR中没有的信息。OKR日常的完成情况并不直接等同于绩效结果，而是依据核心产出带来的核心价值，在团队内进行相对排名，得到最终业绩结果。2.4.3差异三：评价主体改变评价时上级单维变为360反馈多维给上级参考。为了使评价的信息更客观准确，引入360反馈，让上级有更多信息参考后再决策。360反馈主体主要为上级、平级、下级、协同方、客户，360度反馈能够更加全面地反映员工工作行为的绩效信息，能很大程度上避免传统考核中考核者容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象造成的误差。11刘博,刘向坪.360度考核在我国企业绩效评价中的应用技巧探析[J].人力资源管理,2016(06):42-43.2.4.4差异四：综合绩效结果构成调整最终的综合绩效结果是由业绩和文化两部分组成，业绩主要应用于短期激励，文化应用于红线淘汰和选拔门槛，长期发展优先选拔与培养文化优秀的伙伴共同前行。与阿里3.75A类似，例如业绩S—文化E，文化和业绩将一站式评价，使用同样的系统和流程，应用规则也将更明确。同时文化化考核从“通关制”变为“档位制”。一个人价值观好不好，就像说一个人是否爱国一样，很难说清12分和13分的区别。因而简化了价值观评估的方式，不再用通关制的打分而是用了档位制分了“优秀、合格、待改进”三档。其次，文化考核的最终目的不是评定人，而是发展人。企业希望员工关注价值观并践行行为项，从而获得成长成为更好的自己，因而取消了文化的271的档位控分。第3章A培训机构绩效改革遇到的阻力A培训机构进行OKR的综合绩效改革尝试，必然也会遇到种种困难和挑战，以下主要列举了3个方面的难题。3.1理念的转化难题KPI转变为OKR，是一场思维模式的转化，也可以说是价值观的颠覆，企业学OKR、用OKR，其实是从结果导向向过程导向转变，从对员工的控制变为员工的自我管理。对此，如何让所有员工接受认可这种考核方式，如何让员工准确理解和执行这种方式，如何让员工心甘情愿的主动设定有野心、有挑战的目标都是企业亟待解决的难题和挑战。虽然前期会有专家指导，共创会的宣导，很多人貌似听懂领悟了，但在制定KR时，仍会遵循着流程化、职能化、时间化这样的固化思维来写，这样思维写出来的关键结果往往是不具有挑战性的，就好似流水线上的简单复刻。每个人的OKR都需要经过打磨，跳出固定的思维圈，敢于挑战，设置有野心的目标，接着再反推流程，形成KR的指标。3.2OKR指标设定存在误区OKR指标的设定是从公司层面开始的，以上级的KR作为下级的O，层层分解公司层面的目标，并补充二个自己的O，形成上下共识，横向看齐，纵向对焦的OKR体系。整个过程最大的难点是层层设定有效且具挑战性的目标。要知道不是每个人对OKR的认知都是明确精准的，在OKR的设定中往往会出现以下的误区：一．设定孤立的OKR：OKR的设定应该是上下联结，横向协同的，但有的团队在确定OKR时可能会仅仅根据自己的业务去设置，缺少与其他团队的交流沟通，那么可能会导致一些团队间的OKR互相冲突，难以产生好的实施效果。二．设定挑战性低的OKR：部分员工会直接将之前的KPI指标照搬过来作为自己的目标，而不去思考其是否具备挑战性，不主动跳出自己的舒适圈。制定不具挑战性的OKR只会让考核流于形式，组织的资源和能力难以得到充分利用。三．设定难以实现的OKR：由于OKR设定需要具备挑战性，部分员工设定OKR时会往高处设定，看似目标明确可观，但事实上往往得到的是一张被忽视并且永远难以达成的目标清单。有挑战性并不意味着无法触及，OKR鼓励员工放心大胆地设定目标，但也不能盲目设定一个无法实现的目标，否则这样设定的OKR很难对员工产生激励效果。四．设定没有优先级的OKR：员工在设置OKR时往往缺乏最重要的目标设定，目标的设定并不明确，常常会出现一碗水端平的现象，没有给目标设定优先级。3.3绩效结果的拉齐校准难题为了综合绩效有效落地，年度考核中有留时间给相关负责人做审核校准，以使考核结果更加公平公正。然而这个绩效结果的拉齐校准过程仍然存在着难题。一．校准的目标不清晰。校准环节更多变成了审批。同时由于绩效等级强制比例的原因，校准更多的就是看分布，错误的将校准环节理解为了调整比例，忽略了校准环节的本质目的。在实际绩效考核中，很多团队可能会陷入谁是CD的讨论中，但是校准的真正意义其实是关于绩效优秀标准的讨论。二．校准的方法不适用。上级评价中，上级给出等级的标准往往可能是模糊的，缺乏有指导意义的评价体系。隔级评价中，隔级往往对每个伙伴的具体工作不甚了解，导致校准主观性强。很多时候校准环节缺乏前期思考和赋能，其实操的部分容易缺乏合理客观的依据作为支撑。第4章A培训机构绩效考核问题的应对对策4.1持续沟通与跟进为了更好地让员工参与进来，OKR实施前需要与员工进行1对1的有效沟通，以保证后续实施过程更加合理顺畅。同时在工作目标实施的过程中，管理人员也要及时与员工进行沟通，了解员工的需求并提供相应的资源支持，根据员工的工作能力和综合素质判断其是否具备实现目标的可能性并给予意见指导，例如通过员工每月的工作述职，与团队同步OKR进展，互相提供支持。此外及时跟进员工设定的关键行为在实施过程中是否达到了预期的效果。例如阅读每周员工的工作周报，考察员工日常工作是否围绕重点目标展开，工作结果是否已达到预期效果，从而及时纠偏。员工的声音更应该被听到，这样员工工作才有动力，通过充分沟通，员工能及时获得鼓励和反馈，有利于促进工作目标的有效实现。通过沟通积极了解目标的达成进度，每次得到反馈后，要及时地关注内外部环境的变化，倘若内外部环境已经发生较大变化时，也要学会做出相应调整。同时也可以将会议形式导入绩效沟通环节，通过会议来评估进度，识别潜在风险，明确工作优先级，确保团队持续聚焦OKR。例如通过每月的业务月会跟进OKR进展，聚焦目标，调整工作重心；通过双月的目标共创和复盘会让OKR成为常规管理动作等等。当然，沟通的成功与否并不单单看开会的次数，还要看质量。开会的时候如果每个人都是放松的，每个人都可以讲出自己的话和顾虑才是充分的沟通。4.2做好角色分工企业最高负责人：作为企业的掌舵人，需要进行组织内外环境的扫描，对客户痛点、竞争、组织等维度进行综合分析，并结合企业愿景设立中短期目标以及重大突破行动。同时，通过多种途径学习OKR精髓，坚定实施的信念，以身作则参与到OKR的执行中去。并且通过选拔OKR的试点团队，使OKR由局部到全面推开。企业中层管理者：作为企业的中流砥柱，需要熟练掌握OKR的理念和实操流程。将目标计划自上而下并自下而上贯通，确保团队目标与公司方向一致，重视过程的跟踪、复盘和调整。同时作为指挥者，要不断提高自身的领导能力，积极辅导员工设定OKR并解答员工实际运用中遇到的难题和挑战，培养出以OKR为核心的团队文化。企业人力资源部：作为组织和员工之间的桥梁和纽带，需要积极配合组织下发的任务，主动扛起改革推广的大旗，带动员工理解和认可OKR。对此需要积极成立OKR的推广小组，制定推广计划，设计培训方案，选定主讲导师以协助业务部门更高效地推广OKR。同时迭代绩效考核制度，制定OKR的激励机制，鼓励员工冲刺OKR。此外在文化层面上，积极开展OKR的文化活动，潜移默化的影响员工的价值理念，使员工逐步养成OKR思维模式员工：作为企业发展的基石，OKR的推广实施，离不开全体员工的理解与支持。因而员工要积极学习OKR的理念知识，要敢于试错，积极与上级、同事沟通，尝试对标上下级的OKR，并结合自身工作情况制定具有挑战性的OKR。4.3拉齐标准在绩效打分前先在某一范围管理者内提前拉齐对S/A/B/C/D的标准定义，不同岗位明确判断标准进行拉齐。并与员工进行一轮共识讨论，对于S/A的标准与其达成一致。每个团队可结合文化价值观的践行程度和对团队的正面影响力，确定关键指标的达成情况。在新的绩效评价体系下，执行好双月OKR以及CFR，让校准在日常的理念得到深入。管理者要密切关注员工的工作状态，及时进行辅导与指引。同时关注员工工作中的关键事件，记录并体现在日常的考核中。此外还可以通过年度绩效述职通晒了解员工心中认可的S/A，与管理者的评定进行初步的对标，如果有差异，需要深入沟通存在差异的问题。只有将绩效考核的基础工作做扎实，在进行年度强制分布评定时，才能有据可依，更显公平公正。与此同时，绩效标准的确定需要员工共同参与并达成共识。可以开展绩效评价会议，让员工轮流参与到绩效打分的过程中。这不仅能让员工感受到绩效评价过程的公正性，还能让员工对其他岗位的工作有更深入的了解，有利于增强员工对于考评结果的认同和理解。此外S/A的结果可进行逐步公示，提升组织透明度。绩效结束后，可组织复盘，基于360反馈等因素校准差异人员，解决谁是S/A、C/D的问题。同时应正视员工的质疑，开通员工向更高层级申诉的通道，允许员工发声。第5章结论绩效管理是现代企业发展中的重中之重，一个优秀的绩效管理体系是企业走向成熟、走向鼎盛的重要引导。所以对于A培训机构来说，要想长久地屹立在浪潮之巅，需要持续变革优化，需要创新变革绩效管理模式，针对公司的实际情况，构建OKR模式下的绩效管理体系。对于企业来说，OKR更像是一场企业变革。以客户为中心，激发员工活力、释放创新潜力。这不是一朝一夕可以完成的工作。需要企业建立起一套机制，通过方法和工具，在日常工作中持续推进和不断改进。参考文献[1]焦洁.民营企业绩效考核中存在的问题及对策[J].人力资源管理,2014(12):91.[2]郭怡.基于KPI的企业绩效管理应用研究[J].营销界,2020(38):158-1