浅谈中小微企业的转型升级与数字化推进

改革开放45年以来，中国已经发展为世界上最大的“制造工厂”，其中，制造型中小微企业（以下简称“中小微企业”）在为社会提供大量就业岗位的同时，也成为了中国国民经济的重要支柱，对中国经济的发展起着至关重要的作用，是中国制造不可缺少的一部分。因此，中国制造业要提高和发展，就必须提高中小微企业的发展，让中小微企业成为各行业的隐形“冠军”。当前，与发达国家相比，中小微企业整体素质普遍较差，管理基础薄弱，产能过剩，成本上涨，技术创新欠缺，质量水平偏低，在全球竞争中逐步失去优势，这些问题成为了当前企业发展的障碍，这也意味着市场对中小微企业提出了更高的要求。企业家们只要敢做、吃苦耐劳就可以赚到可观利润的时代已经一去不复返了，企业要想生存发展，就必须向管理要效益，通过管理的改善来达到企业自身强健，以适应社会的发展、跟上时代的步伐。而中国大多数中小微企业管理基础薄弱，优秀的管理人才短缺，企业家管理能力偏低，明知企业存在各种各样的问题，却又不知如何着手解决，因此就需要借助外力，借助专业解决企业问题的管理咨询服务公司来改变自己，提高公司的管理水平。中小微企业管理现状分析目前，中小微企业大多采用传统管理模式，即领导式管理、家族式管理，领导靠人情管理下属，这也就让公司内部逐渐形成了员工做事只听领导的，以为只有领导才能解决问题，正因为这样，大多数企业的规章制度、流程制度形同虚设，为讨好领导，只向领导汇报，一些问题隐瞒不报，最终导致企业问题越来越多，一直得不到解决。而领导下面又有几个、十几个甚至几十个下属，不可能对每个下属每时每刻在做什么都十分清楚，也不可能有那么多精力去监督、去核查，如果领导管得太细，那么下属权力就会形同虚设，管理人员也只有埋头做事，不去管事，致使中小微企业出现有人做事、没人管事的混乱局面。现场环境状况大多数中小微企业只注重设备投入，不注重工厂现场环境改善，环境脏乱差，物流器具缺乏，工具工装简陋且没有管理，乱放乱丢现象随处可见，把5S管理当作口号，没有真正认真去实施执行过。由于管理混乱，也导致现场存在大量库存、呆滞品、次品、不良品、多余物料积压现场；设备保养更谈不上，大多存在缺件、少件，灰尘堆积，漏油等现象，即便有做设备点检，但也只是形同虚设，没有按要求执行。目视化管理欠缺，没有基本的区域标识、产品随行卡等标识，现场分不清哪些是合格品哪些是不合格品，是什么物料只有老员工才清楚。质量体系运营现状中小微企业普遍存在质量组织架构不全，甚至根本没有质量组织架构，企业办理的质量管理体系证书存在花钱买证现象，根本就没有真正去执行过；为了节约成本，大多企业没有设专检员；不做数据分析，只凭经验做事，出事故了才想着要去整改，致使很多质量问题重复发生，没有得到杜绝，没有得到持续改善。人才培养状况中小微企业大多数都是以完成生产为第一要务，没有系统思考及运营，所以人力资源部门也是最缺失的。有些中小微企业也只是设置了人事行政部，主要负责招聘、行政以及与安监、环保部门对接工作，没有实质性地对人才培养进行系统规划，实施。笔者在辅导100多家中小微企业中发现，90%的中小微企业没有对管理层及员工进行专业性课题培训，只是靠岗位工作以及传帮带累积经验，管理层管理思维固化，员工技能得不到有效提升。数字信息化状况中小微企业是稳经济的重要基础、稳就业的主力支撑，是提升产业链、供应链稳定性和竞争力的关键环节。但是因为中小微企业的理念、技术、管理、资本等约束推进不畅、转型受困，中小微企业正成为数字化转型大军中亟待“帮扶”的群体。目前，我国中小微企业整体的数字化水平仍相对较低。相关数据（中国电子报）及调研显示，89%的中小微企业处于数字化转型探索阶段；8%的中小微企业处于数字化转型践行阶段；仅有3%的中小微企业处于数字化转型深度应用阶段。总体来看，我国中小微企业绝大多数还处在探索阶段。此外，工信部数据显示，截至2020年，我国仅有25%的企业开展了数字化转型，其中中小微企业占比则更小。通过对中小微企业现状的全面分析，结合精益管理咨询辅导成功案例，笔者认为当下中小微企业实现转型升级，必须从精益管理和数字信息化相结合一起推进。精益管理认知通过多年的精益管理咨询辅导及实践经验，笔者认为可以对精益管理从三个层面去理解感悟。第一个层面是精益管理的基本定义：精益基础，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”“小批量”。精益管理就是要消除一切浪费，消除看得到的、有形的浪费，如精益七大浪费等，并进行持续改善。在这个阶段，企业开始从原来凭经验、无序的管理状态过渡到标准化、规划化，建立系统化管理体系，然后才能复制，形成规范，产生效益。第二个层面是精益价值：就是要精，小而精，投入的资源要小，但是产出要好，产出价值最大化，要从企业的长期利益、整体利益去考虑和衡量，去决策行动。在这个阶段，企业重点以提高企业利润为中心，全面精细化展开，对影响企业利润的十大系统去梳理改善，不断优化完善，即现场6S管理与改善文化系统、生产管理系统、品质管理系统、效率管理系统、设备TPM管理系统、仓储管理系统、产品规划与设计研发管理系统、人才育成体系、精益供应链系统以及方针目标管理系统，如图1所示。图1精益价值第三个层面是精益文化：通过价值流不断消除所有不能增加产品价值的工作，所以，精益就是一种减少浪费的经营哲学、一种理念、一种文化。精益就是一种信仰，是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则和指引。从企业经营的本质上去思考，企业家要不断提升自己的格局境界，带领团队共同做一份事业，树立企业愿景、使命、价值观，为国为民，与国家同频共振，打造成专精特新“小巨人”企业，成为行业的领导者。精益管理实施精益管理是系统化、专业化的一种管理技术，大部分中小微企业不具备系统的专业人才队伍和管理基础，如果靠中小微企业自身去推行精益管理是行不通的，是无法落地的。企业要想走得长久，最好的方法就是有持续的利润增长，要科学合理地降低成本。利润持续增长靠的是专业、系统、科学的管理，要想达到此目的，企业就需要成立精益改革部或经营革新部，通过专业的精益管理咨询公司为其量身定做一套优秀的管理系统来实现，同时在咨询老师手把手的帮、带、传作用下，可带来企业管理人员观念的转变，快速提升企业中高层管理团队的管理能力。精益管理实施三阶段精益管理推进思路：通过战略部署和KPI绩效管理的牵引，使价值流不断优化，拉动生产，全价值链流畅。精益管理实施三阶段如图2所示。图2精益管理实施三阶段第一阶段以关注内部为主。通过项目驱动，建立标杆，学习精益工具（更多的是培训），增强管理团队的改善意识；从企业战略规划上着手规划设计，组织重组优化，以客户为导向，务实基础，加强计划、物料、成本核算模块管控。这个阶段重在学习“工具”，让精益理念制度化，让企业有序规范化。第二阶段以关注外部为主。通过客户驱动，提高服务和赢利竞争力；应用精益管理方法、思维、工具，改善优化企业流程。这个阶段聚焦于“流程”，通过价值流分析改善，增强企业实力，赢得客户信任，达到合作共赢。第三个阶段关注企业战略。通过战略驱动，让整个组织快速成长，打造企业文化，统一价值观，使整个企业业务系统融为一体，良性运转，持续成长。这个阶段重点在于整合“业务系统”，形成合力，使资源潜能得到极大发挥。精益管理实现五大原则、两大支柱精益管理实施如图3所示。图3精益管理实线⑴五大原则。价值观：精益管理认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益管理的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。流动：精益管理强调各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。拉动：拉动生产是按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。⑵两大支柱。就是准时化和自动化。准时化是通过连续/单件流、节拍生产、看板拉动、小批量/混流等实现产品生产及管理准时化。自动化是通过防呆/防错、安灯异常、少人化、标准化等方法实现。实施精益管理常出现的问题⑴思想观念未改变。管理人员同作业人员的观念未改变，配合不到位，难以达到精益管理的预期目的。⑵急功近利。要求“立竿见影”、在短期内就要“大见成效”，这种急功近利的思想是不符合精益管理不断改进的原则的。⑶未找到好的切入点。需要找到一个好的导入精益管理的切入点，以最容易做到、最明显的改善成果来让每一个人都感受到新的工作方式的好处，以此改变意识、建立信心，这就需要从5S管理切入。⑷未做到标杆线先行。要制定详细的试行计划，以标杆线的形式先行作业，并将标杆示范作业时所出现的问题点改善后，再推广复制到全厂。⑸5S现场管理未做好。不养成一个好的工作态度，难以实施精益管理。⑹遇到困难就停滞不前。要集思广益，准备多个解决方案，采纳不同意见；不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法；不要等到十全十美，有五分把握就可以动手。⑺投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进才是最好的方案。⑻缺乏整体配合。认为精益管理方式的实施只是IE工程师的责任，与其他部门无关，如采购、物流、工程等部门不能充分协作的话，就算是有好的方案，也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。中小微企业数字信息化落地举措数字化转型势在必行⑴有利于构建全链条、全流程数字化生态，增强产业链、供应链韧性和自主可控能力，还能为质量变革、效率变革、动力变革注入新动能，是激发中小微企业发展新动能的必由之路。⑵为中小微企业带来更多外部数字化资源，帮助中小微企业在协同研发、供应链打通、管理能力建设、企业价值提升等方面获取更多帮助和经验，进一步强化核心竞争力。⑶能够加快产业链中原材料、设备、产线、人员、技术等生产资源的泛在连接、柔性配置和上下游协同共享，全面打通生产、分配、流通、消费各关键环节，构建柔性、灵活、稳定的产业链、供应链。⑷有利于推动中小微企业高质量持续发展。推进数字信息化存在的问题⑴对数字化转型如何营利、未来能否盈利缺乏清醒的认识。数字化转型初级阶段，企业要应对信息技术对商业模式的冲击，对于如何利用新一代信息技术实现企业跨越式发展，需要企业管理者具备敏锐的观察力。⑵管理思想和习惯难于快速改变。企业引入ERP系统、MES系统的本质是一专场精细化管理变革，要完成这项管理变革，必须改造企业中的人，改变企业员工原有的习惯和模式，改变过去粗放式的管理模式，论难度改变企业员工的管理思想和习惯会占到推进系统整个工作的80%以上。这也是诸多ERP项目无法成功实施的主要原因。⑶“我知道推进数字化好，但是系统有了却用不起来”。就很多中小微企业来说，执行过程中没有什么基础或基础很差，这时候上数字化管理系统很容易失败；还有就是很多软件系统不是定制型的，都是通用型的，一上系统感觉很复杂，需要有基础才可以运行起来，如果没有基础上这种通用型系统也很容易失败。⑷数字化转型见效周期长，企业关心转型后是否能够真正解决业务痛点问题，实现降本增效。由于部分企业关键标准、实施指南缺失，对自身发展阶段与战略规划认知不够，导致信心不足、投资意愿下滑，数字化改造需求模糊而庞杂，基于此在企业内部数据尚未打通的情况下盲目开展数字化转型，转型效果不佳。数字信息化解决的实质问题⑴解决的宏观问题。可以为用户提供快速反应、有弹性、精细化的制造业环境；为单一大批量生产和多品种混合型制造企业提供良好的信息管理平台。⑵解决的微观问题。从集成功能（如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、数据采集等）到信息服务（生产、品质、物流、工艺等）促进制造优化，实施完整的闭环均衡生产，建立一体化、实时化的ERP/MES信息系统。⑶给企业带来的效益。数字信息化给企业带来的效益如图4所示。图4数字信息化给企业带来的效益⑷消除现场黑箱。实际上，中小微企业在技术工艺管理、计划管理、人力资源管理、设备管理、工具工装管理、成本管理、质量管理、库存管理、采购供应链管理等各个方面都存在着各类隐形管理问题，在现有的管理条件下靠手工管理手段是难以奏效的，必须在对生产过程现场进行数据收集、加工、处理的基础上，通过MES系统才能实现消除各类管理黑箱。⑸数字信息化给企业带来的变化。文书工作减少；文书工作出错减少；数据输入时间减少；制造周期时间减少；在制品库存减少；交货周期缩短；生产出错减少。⑹实施数字信息化的综合效益。生产准备时间和周期缩短，提升制造执行与交付能力；强大的报表支撑，车间管理能力和管理效率准确快速提升；库存减少、作业时间更短，生产成本进一步降低；产品报废和过程误差得到有效控制，产品质量提高；在制品追溯路线明确，速度和准确性大幅度提高；设备完好率和可动率高，生产资源保障有力，加速了生产；工时管理更加科学合理；车间资源、设备利用率全面提升；大幅提高生产排程准确率和调度效率。推进数字信息化落地方法数字信息化需要结合精益管理同步实施，通过线下管理流程的梳理，在企业系统提升管理水平的基础上，定制开发适