第九讲成员与组的织匹配

第九讲成员与组织的适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20241课程热身你觉得自己适合从事什么样的职业？你喜欢进入什么样的企业？你喜欢什么样的同事？你喜欢什么样的上司？北大精神是什么？光华的核心价值观是什么？光华的愿景和使命是什么？Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20242本讲要点个人与职业适配个人与工作适配个人与团队适配个人与主管适配个人与组织适配组织核心价值观组织价值观与组织文化中国企业的核心价值观Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20243个人与职业适配（person-vocationfit）主要是指个人的性格特征、兴趣偏好与职业特征的匹配程度。霍兰德的职业人格性向理论提出六种职业人格性向（preference）：常规性向、现实性向、研究性向、管理性向、社会性向、艺术性向。一个人的人格性向与职业特征相关系数越大，两者适应程度越高；相关系数越小，相互适应程度越低。某两种人格性向越接近，则它们的相容性越高；相容性越高，选择职业时面临的内部冲突越少。个人与职业适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20244六种职业人格性向现实型研究型常规型艺术型管理型社会型Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20245职业人格类型特征1．现实型Realistic现实型的人喜欢以物、工作、机械、动物等为对象，从事明确的、有序的、系统的活动。这种类型的人爱好以机械和物作为对象的熟练工之类的现实型职业。为了解决问题而在所有情况下都使用与手、机械、电气技术等有关的能力。其性格是顺应的、具体的、朴实和老实的。

2.研究型Investigative研究型的人喜爱根据观察而对物理的、生物学的、文化的现象进行抽象的创造性的研究活动。他们在数理的科学能力上是优秀的。这种类型的人喜爱科学家、医生这样的专业性职业。在人格特征上是分析型的、智慧的、有探究心和内省的。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20246职业人格类型特征

3．艺术型Artistic艺术型的人是以形态和语言来创作艺术作品。特别具有言语、美术、音乐、演剧等方面的艺术能力。适合于作家、音乐家、画家、演员这样的职业。其人格特征是想象的、独白的、情感性和没有秩序的。4．社会型social社会型的人喜爱训练人、治疗、教育人的活动。他们具有教育能力和善于与人相处等人际关系方面的能力。这种类型的人适合于做教员、咨询、社会工作者等以与人接触为中心的社会服务性工作。其人格特征是社交的、爱帮助人和善解人意的。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20247职业人格类型特征5．企业型Enterprising企业型的人喜爱实现组织目标，或者为获得经济利益而操纵人、驱动人的活动。特别是在主导性、对人接触能力和说服能力上颇为优秀。其适合的职业是营销和经营管理工作。这一类型人的特征是冒险的、精力充沛的、社交性和自信的。6．常规型Conventional常规型的人喜爱做记录，整理档案、资料、操作办公机械、处理数据资料等活动。具有文书、算数能力。适合的职业是事务性的工作、会计师、事务员、银行员等。其人格特征是守规则、慎重的、自我控制的和顺从的。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20248霍兰德：职业人格性向理论类型个人性格职业现实型

(实际型)

①愿意使用工具从事操作性工作；②动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；

③不善言辞，不善交际。主要是指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器。主要职业有：工程师、技术员；机械操作、维修、安装工人，矿工、木工、电工、鞋匠等；司机，测绘员、描图员；农民、牧民、渔民等。探索型

(研究型)①抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；②喜欢独立的和富有创造性的工作；③知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。主要是指科学研究和科学实验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面的研究人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员；飞机驾驶员、计算机操作员等。艺术型①喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身的价值；②具有特殊艺术才能和个性；③乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。主要是指各类艺术创作工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师；文学、艺术方面的评论员；广播节目的主持人、编辑、作者；绘画、书法、摄影家；艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/20249霍兰德：职业人格性向理论类型劳动者职业社会型①喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；②喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；③比较看重社会义务和社会道德。主要是指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。主要职业：教师、保育员、行政人员；医护人员；衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员；福利人员等。企业型

(事业型)①精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；②喜欢竞争，敢冒风险；③喜爱权力、地位和物质财富。主要是指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。主要职业：经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者等。传统型

(常规型)①喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导，自己不谋求领导职务；②不喜欢冒险和竞争；③工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律。主要是指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作。主要职业：会计、出纳、统计人员；打字员；办公室人员；秘书和文书；图书管理员；旅游、外贸职员、保管员、邮递员、审计人员、人事职员等。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202410个人与工作适配（person-jobfit）可广义地定义为个人与其工作的契合度，如个人的特质与工作的特性比较之下能互相适合，就是一种个人与工作适配。Edwards（1991）以供给与需求的概念提出一个个人与工作适配的模型，并定义个人与工作适配为：当工作的供给（supply，如职业特性和工作特性）能满足员工的欲望（desire，如需求、目标、价值、兴趣、和偏好）；当员工的能力（ability，如个性、工作经验和教育程度）符合工作的要求（demand，如为达绩效而定的标准），都称为个人与工作适配。个人与工作适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202411以知识、技能、能力为元素的工作适配是最能被理解的。Bretz等人（1993）指出在招募人员与应征者面谈之后请其指出最好与最差的应征者的特征分别是什么，招募人员最常提到的特征是相关工作经验、修过的课程、以及智能。工作性质为元素的工作适配是指个人的特征（如充足的知识与技能，高自我成长型）与工作的性质（如技能多变性、任务完整性、任务重要性、自主性、工作回馈性）相符合（Kuliketal.，1987）。个人与工作适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202412个人与工作群体适配（person-groupfit）是指指个人与所属工作群体（workgroup）的契合度。工作群体在文献中范围其实很广，小至同事之间大至部门或事业单位，都可视为一种工作群体。现今组织中团队（workteam）一词，强调跨功能整合的特色，也是属于个人与群体适配的范围。与P-Gfit有关的研究至今甚为缺乏，比较相关的是有关团队组成（teamcomposition）的文献（Kristof，1996）。

个人与工作群体适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202413团队组成一直是研究工作群体的主题之一，决定着一个团队的效能，其中存在所谓异质（heterogeneous）与同质（homogeneous）的争议（Campion，Medsker&Higgs，1993）。持异质论看法的学者认为，团队由不同能立与经验的成员组成则团队效能较高（Gladstein，1984；Pearce&Ravlin，1987）；同质论学者则相信当成员在价值观、目标一致程度愈高时则工作结果也愈佳（Weldon&Weingart，1993），如工作满意、冲突、沟通（Pearce&Ravlin，1987）及离职意图（Jackson，etal.，1991）等。个人与工作群体适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202414Liao等人(2004)也发现，当员工与同事在种族、年龄、人格上相似时，其对组织的承承诺较低，对同事满意度较低，且会对同事或组织表现出偏差行为。Campion等人(1993)认为，团队的任务倾向不连续，则完成该任务势必仰赖各种不同知识技能的成员来完成；相反地，若视团队为组织的缩小体，成员间具有相似的价值观，则易形成彼此共享的认知与沟通系统，而这是有效人际互动的重要因素，因此价值观的一致性将有助提升成员的工作满意与组织承诺(Meglinoetal.,1989)。个人与工作群体适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202415个人与上司的适配（person/subordinate-supervisorfit）是指个人与上司的契合度。适配的元素可为领导风格、个人特质、价值观与偏好等。当上司与下属在偏好、性格特质、背景(包括年龄、性别、种族、教育程度、年资)、解决问题方式等方面相似时，双方的人际吸引力较高、互动的频率较多，下属属的工作满足感较高（如Tsui&O‘Reilly,1989;Zenger&Lawrence,1989）。个人与上司（P-S）的适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202416在价值观契合方面，Meglino等人（1989）以工厂职工为研究对象，发现当操作人员与上司的工作价值观一致时，员工的满足感与组织承诺较高。Weiss（1978）探讨直属上司与直接下属之一般价值观契合的效果，亦发现契合度与上司的关心体恤、成就及胜任能力间具有正相关关系。郑伯埙（1995）认为当组织成员具有相似的价值观时，双方将会具有较相似的认知历程，对环境事件的分析与解释较为一致，并会使用相同的语言，进而促使彼此间的沟通较为容易。个人与上司的适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202417个人与组织适配(person-organizationfit)是指个人与其所属的组织的契合度，也就是任何个人特质和组织特征的契合。西方学者关于个人与组织匹配的研究表明，员工价值观与组织价值观的一致性匹配是人与组织匹配的重要方面是最基础与核心的方面。个人与组织适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202418组织适配所使用的标准，从价值、目标到嗜好、打扮、身体特征、甚至饮食习惯都有研究提及过（Kristof，1996）。和工作适配不同的是，组织适配包含了和组织有关的特质，如价值、偏好、及需求。RynesandGerhart（1990）将个人与组织适配称为求职者的第三种特质，仅次于求职者的一般特质和招募人员的自我判断。个人与组织适配Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202419最能解释组织适配的理论是Schneider(1987)提出的ASA（Attraction-Selection-Attrition，吸引－甄选－留职）周期模型。这个模型提出，组织的型塑取决于它的成员的类型。ASA周期起于组织吸引和它相同类型的人，进而选出和其他组织成员有相同特质的人，最后和其他成员不合的人会离开，亦即，组织和成员都在相互寻求平衡，而留下来的则是和组织可以相辅相成的人。P-OFit的ASA模型Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202420个人与组织契合度模型对组织产生的结果：行为规范和价值观的改变；对个人产生的影响：价值观的改变；角色外行为；留职。个人特征：价值观（Values）（强调内容）个人－组织契合度组织特征：价值观（Values）行为规范（Norms）（具体化、强度、内容）选择甄选、社会化个人与组织契合度模型(Chatman,1989)

Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202421Kristof（1996）P-O匹配模型Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202422员工价值观与组织价值观的契合Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202423员工价值观与组织价值观契合类型Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202424组织价值观的重要性一个组织的长久成功源于根植于员工内心的核心价值观，而不是组织所掌握的人力和物力。——美国著名管理学者吉姆•柯林斯Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202425核心价值观：企业发展的引擎企业的软件系统：价值观、规范、文化企业的硬件系统：结构、制度、流程二者相辅相成、和谐配合方可保证企业成功组织有自己独特的个性和生命力。组织文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白。核心价值观（文化）是组织能够生生不熄的动力！Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202426什么是价值观Kluckhohn(1951)认为价值观的代表性定义为：“一个人或群体，对于什么是值得做，什么是好的一种想法，包括内隐与外显的，此种想法影响个人与群体的行动方式、途径及目的的选择。”

Rokeach(1973)将价值观完整地定义为:“价值观是一种持久的信念，是个人或团体所偏好的某一特定行为模式或存在的最终状态，相对地，个人或团体会排斥相反的行为模式与最终状态。”Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202427组织核心价值观Enz(1988)将组织的价值观定义为：“个人或群体共同持有的信念，此信念是有关公司的运作，事业行动与目标的偏好，或为建立组织目标所需确定的手段与目的”。郑伯埙(1993)定义组织价值观为:“组织成员所共有、内化的规范性信念，可以导引整个组织内部的成员行为与管理作风。”

Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202428组织价值观与组织文化组织价值观构成了组织文化的核心。组织文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的、并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

——麻省理工学院教授施恩（1984）

Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202429组织文化睡莲模型水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202430组织文化理论框架企业文化的核心层是企业灵魂所在，决定着企业存在的意义和所遵循的基本准则，是凝聚组织成员的无形力量。企业文化的中间层是对内部组织成员准则性的要求，规定了企业成员在遵循企业精神下的行事规则和方式。企业文化的外在层是企业文化核心层和制度层的外在表现，塑造企业对外的形象。

中间层外在层核心层Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202431组织文化理论框架精神层面的内容是企业文化的核心层，包括企业的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等内容。制度层面的内容是企业文化的中间层，包括约束企业成员行为的各种规章制度和行为准则。物质层面的内容是企业文化的对外表现层，包括企业对外的社会形象，经营业绩和效率等内容。

制度层物质层精神层Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202432组织文化的功能施恩定义组织文化要解决两个问题：适应环境、内部整合。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度：

一个是技术性维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。组织文化的两大基本功能：外部适应与内部整合。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202433企业文化与企业管理表示互动影响的关系表示决定性作用与规划的过程表示支援和执行成果的反馈竞争优势企业内外部环境企业经营战略企业文化（员工集体信念和行为）各项职能层战略各种职能管理制度规则企业愿景企业使命战略目标图企业愿景－战略－文化－制度的关系Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202434竞争性文化价值模型美国组织文化权威专家奎因（Quinn）提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型把企业文化分成四种类型：团队（Clan）文化、权变（Adhocracy）文化、市场（Market）文化、层级（Hierarchy）文化（或称“科层文化”）；四种文化对应四种组织特征模式：人际关系模式、开放系统模式、理性目标模式、内部过程模式。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202435竞争性文化价值模型团队文化市场文化层级文化权变文化人际导向目标导向创新导向规则导向稳定控制灵活自主内部整合外部适应Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202436竞争性文化价值模型Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202437竞争性文化价值模型第一象限是权变文化区域，以“创新、适应、增长、资源获取”为特征，强调高度灵活性和个性化的外部资源配置；第二象限是团队文化区域，以“忠诚、士气、参与、开放”为特征，强调机动灵活的内部关系维护，关注员工以及对环境的敏感性；第三象限是层级文化区域，以“标准化、信息管理、稳定、控制”为特征，强调出于稳定和控制需要的内部关系维护；第四象限是市场文化区域，以“产出最大化、成就、方向明确、目标明晰”为特征，强调出于稳定和控制需要的外部资源配置。

Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202438权变文化（第一象限）特征处于不断变化的环境中，动态性强、具有创新精神，员工愿意拼搏和不断冒险尝试。领导人被认为是一个变革者、创新者、冒险家。强调个人承担风险、创新与变革、自由发挥、与众不同，鼓励员工个人的首创精神和自由发展。将所有员工凝聚在一起的是参与创新和发展，强调企业在本行业中的领先地位。强调获取新的资源，寻求新的挑战。注重尝试新事物，探求新机会。企业成功的基准是最独特的或最新颖的产品／服务。企业是一个产品／服务领先者或创新者。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202439团队文化（第二象限）特征非常具有人性化，员工之间和善友好，有福共享，有难同当，就像一个和谐的大家庭一样。组织的领导被认为是员工的导师，甚至是员工的父母，仁慈和蔼，关爱员工。注重忠诚和传统美德，将所有员工凝聚在一起的是相互间的信任和关爱。员工对企业的忠诚度很高，积极工作，乐于奉献。强调对员工的培养，注重人力资源开发的长期收益，高度重视企业凝聚力、向心力和道义美德。注重团队工作、达成共识和积极参与，强调开诚布公，注重员工的长期参与。企业成功的基准是对环境的敏感性，以及对员工的关心，强调以人为本。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202440层级文化（第三象限）特征高度结构化、高度模式化，有很多正式的工作程序支配员工工作。企业领导人被认为是优秀的协调者和组织者，条理清晰，注重效率。非常重视组织的平稳运行，确保雇用关系长期稳定。将所有员工凝聚在一起的是正式的规章制度和方针政策。强调组织的长期稳定性，高效而平稳的组织业绩。成功的基准是产品／服务的可靠性、迅捷性和低成本。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202441市场文化（第四象限）特征强调工作结果，注重解决问题。员工竞争意识强，注重取得工作成就。领导人被认为是讲究实际，敢做敢为，强有力的竞争者。强调过硬的竞争能力、高工作标准，注重工作成就。将所有员工凝聚在一起的是获得成就感和实现目标，勇于进取和赢得胜利是组织的主旋律。强调竞争和获得成功，主导方向是达到预期目标、赢得市场。企业成功的基准是赢得市场竞争或超过竞争对手，取得骄人的市场占有率和渗透率，占据有竞争力的市场领导地位。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202442联想的“企业文化螺旋式发展模型”

Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202443一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径。创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向通过进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。

联想的“企业文化螺旋式发展模型”

Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202444联想的“企业文化螺旋式发展模型”

四种文化导向的关联特征文化导向注重方面相关要素创新导向开放系统学习、尝试、风险、自主、进取目标导向理性目标客户、指标、计划、业绩、价值规则导向内部过程纪律、流程、制度、信息、服从支持导向群体关系团队、共享、培训、参与、协作Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202445联想的企业文化价值体系在此基础上，联想建立了自己的企业文化价值体系。联想的远景、使命和核心价值观构成了联想文化的核心内容。联想的远景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientPro.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.5/10/202446典型中国企业组织价值观描述Evaluatio