浅谈“经营意识”在项目管理中的重要性

浅谈“经营意识”在项目管理中的重要性俗话说“要能干活更要会算账”，在社会日新月异发展的今天，只管干好活就能顺顺利利挣到钱的时代已经一去不复返了。要说“一个项目干下来会亏本”的话，大家可能不相信；要说“一个项目大家辛辛苦苦干下来一分钱没有”的话，大家更会觉得是天方夜谭。其实在项目管理过程中，这种事情还真的存在！个人认为我们应该加强项目管理中经营意识，凡事先算算，权衡对比成本和收益，只有这样才能有效管控成本，指导项目更好地开展。什么是“经营意识”？经营意识就是在干活的时候我们要知道以下几个问题：对上这个活要干哪几个工序（超出规定工序的怎么变更）？业主怎么给我们计量、签证、结算？最后能给我们多少钱；对下分包队各干哪几个工序（工序衔接）？我们该怎么给分包队计量、签认、结算（哪些能计量、签认、结算，哪些不能计量、签认、结算）？我们要给分包队多少钱（分包队要花多少成本）？最后我们对比是挣钱了还是亏本了？这些是一个项目管理人员应该具备的基本意识，只不过限于有些项目面广线长分工细，所以导致大家从一开始工作都只从事这套流程中的某个环节，久而久之他的潜意识里就会认为这个环节就是他的全部工作。另一方面这种项目管理层次过多，管理范围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候；要是遇到推诿扯皮风气大兴的时候，那更是项目管理中的不幸。其实还在大家“各自为政”的时候，很多项目早已开始实行“全面项目管理”方式了：除了专门的经营、技术管理人员，现场的管理人员要把自己管理区域的生产、安全、质量、技术、经营等全面管理起来，业主、监理、分包都是一个人对接……面对各种不利的主客观条件，我们更应该要有经营意识。即便我们暂时无法做到“各个环节一人抓”，但要是在项目管理过程中我们有了这个意识，至少不会稀里糊涂地干活吧。如何培养经营意识？摒弃“经营工作都是经营部门的事”的态度。狭义的经营管理就是经营部门的工作职责，它从项目中标的那一刻起，囊括了对上结算、对下分包、前期策划、成本分析等工作。广义的经营管理涉及到项目管理的方方面面，细到一个活要怎么干才能减控成本增加收益……且不说我们的管理水平能否做到全方位的经营管理，单单是对上对下签认计量结算、成本分析等基础经营工作也需要各个职能部门的全力配合。有人认为只需要把他自己部门的事情搞好，签证协调工作跟他没关系；也有人认为现场工作面虽然是他管理，但施工事实他不清楚的，不予确认……就像项目管理一样，大家既要严守自己的岗位，把自己工作范围内的事情做好；也要站在整个项目的高度，主动发现并协调解决问题。需要主抓的主动负责，需要协调的积极配合。只有一层层的覆盖项目管理，才能消除盲区，查补漏洞，毕竟任何事情都不是靠一个人或者一个部门就能完成的。多研究对上合同、分包合同，界定工序，区分边界条件。从经营了退场了也没有协调下来……后来又有一项工作需要他们进场完成，分包队伍回复发包方，项目单价不低，但是后面的工作他们不做了，因为发包方协调的问题可能导致最后亏本。现场管理要效益成本与生产进度一起考虑，突破常规思维，摒弃增加成本无益收益的生产方式。分包队跟我们索赔的时候往往都会用他们所有成本减去结算收入得出亏损金额，且不说这种方式合不合理，但我们对业主的变更索赔只能严格依据合同条款，所以过程中那些效率低下增加成本的、组织协调不合理增加成本的、不严格执行合同增加成本的、决策失误增加成本的都没人给我们买单。项目决策制定和生产组织过程中，我们要打破常规思维，梳理经验做法，凡事都要考虑生产成本因素，确保经营成本和生产进度两条线齐头并进。注重人性管理，充分调动人员的积极性。企业最重要的资源是人力资源，特别是那些有一定管理经验和专业知识的人员更是我们企业的核心竞争力。特别是现在打造“管理型企业”的时候，更要从人出发，以人为核心，关心员工需要，肯定员工对企业的价值。马斯洛需求层次理论上说，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我实现需求。也就是说大家在这里干活，不仅要拿到工资解决温饱，还要得到他人和集体的尊重，实现自己的价值。因此企业在制定制度发布指令时，应该多用积极主动的方式激励大家，而不要出现太多的“严禁”、“罚款”、“必须”等消极的强制性的内容。个人认为人性管理与成本控制是辩证统一的关系，我们可以找到双方的平衡点。做好了人性管理，无形中就增强了员工的责任心，也提高了员工的工作效率。无论是生产指挥、安全质量管理、签证管理，还是技术方案、经营结算人员，只要他的工作责任心和积极的态度在现有基础上多一点提高，那么在他的工作范围内，由此缩减的成本以及创造的效益将远比你在他身上的花费多。反之，人性管理工作没做好，员工带着情绪干活，即使是一个前方指挥生产、签认的管理人员，一天下来又有可能造成多大的浪费和损失。如果大家的积极性一再被打击，归属感凝聚力也所剩无几，这时候他要是还能主动把工作做好，那他也是凭着自己强大的个人信念支撑着，但是这样的人又有多少呢？提高管理效率、信息传递效率，成本损失的情况及时遏制，增加效益的做法发扬光大。前面提到“项目管理层次过多，管理范围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候”。其实很多时候反思下来我们都会发现，上级管理者发现了问题，他的整改指令却很难完全实施下去；一线人员发现问题，他的信息又很难及时完整地传递到上级管理者那里去。个人认为行之有效的信息传递网络，不仅靠完善合适的管理制度，也需要被激励过的积极主动的人员全面参与建立。有时候大家觉得会议太多，归