卓有成效的管理者课件

卓有成效的管理者孙开先2015/06在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对

我影响最深。德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思

想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人

群中独树一帜。全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为

他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的

角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克

比任何其他人都更有效地做到了这一点。德鲁克：大师中的大师卓有成效是可以学会的?C.mftm管理者的工作必须要卓有成效，及必须要按时做完该做的事情。但事

实是，在担任管理职位的人中，真

正卓有成效的并不多见。智力、想

象力及知识都是重要的资源，但只

有通过管理者卓有成效的工作，才

能将这些资源转化为成果。谁是管理者为什么需要卓有成效的管理者在本书中，

“管理者”一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人士

,由于其职位和知识，他们必须在

工作中做影响整体绩效和成果的决

策

。管理者在本书中的定义管理者必须面对的现实使管理者缺乏有效性的四项现实因素使管理者缺乏有效性的四项现实因素√管

理

者

的

时

间

往

往

只

属

于

别

人

，

而

不

属

于自

己

。

-

时

间

管

理√

管

理

者

往

往

被

迫

忙

于

“日

常

运

作

”

,

除

非

他

们

敢

于

采

取

行

动

来

改

变

周

围

的

一

切。

-

要

事

管

理√

管理者本身处于

一

个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时

,

管

理

者

才

能

有

效。

组

织

是

使

个

人

才

干

得以

增

值

的

一

种

工

具(

载

体

)。

-

沟

通

(协作

)管理√

管

理

者

是

身

处

一

个

组

织的

“内

部”

,

受

到

组

织的

局

限。

-

成

果(

客

户

)

管

理以上四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条

件。因此我们必须明白：如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成

为卓有成效的管理者。对有效性的认识√

想要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。√我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。√我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天

才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应

该期望人的能力突然提高。√我们应当学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有

效性。我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所

谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。卓有成效可以学得吗?卓有成效是可以学得的!√

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练

,这一训练使他们的工作卓有成效。不管他们身处何种组织、从事何种工作

,这些训练的内容都是一样的。√反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努

力、多大的想象力和丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。√换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习

惯，便是能够通过学习和实践获得的!√

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有

限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。√有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为了成果

而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?”√有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处

和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工

作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。√有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果

能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们知道：要事第一。√有效的管理者必须善于做有效的决策。卓有成效管理者的五项习惯掌握自己的时间?C.mftm你以为你在认真工作，其实你在浪费时间This

is

howanaverageJoespendshis

life:Commercials2

yearsEating3.66yearsWorking10.3yearsWatchTV9.1yearsDriving4.3yearsSleeping25years你以为你在认真工作，其实你在浪费时间如果将人的一生按照平均78.6岁来计算，那么以下事实可能会让你感到惊讶睡觉：

25年工作：10.3年看电视：

9.1年交通：

4.3年(往返月球三次)吃饭：

3.66年做饭：

2.5年看广告：2年搞卫生：

1.1年洗澡：1.5年上厕所：92天亲吻：14天女生决定穿什么:1年男生瞟美女：1年93wastes2to

3

hours

perday6你以为你在认真工作，其实你在浪费时间ssngwithuoe12werupions你以为你在认真工作，其实你在浪费时间Sociallzingcoworkers

more

d

qhc

oitt-

toorpk

irnsgciftonuelbydwoolosaet0g4'dutyothAOffice

politics47%feel

that

officestressors.Who

or

What

are

These

BiggestTimeWastersatWork?politicstakeaway

rroo

ut

teivirity

and

isMleetings1

in4complain

thattheyspend

more

cgknrniahalkniimetttoneofthetop

10it.你以为你在认真工作，其实你在浪费时间你以为你在认真工作，其实你在浪费时间Internet47%ofsurvey

respondentsadmittedto

on-linetime

procrastinating.64%of

employees

visitnon-workrelatedwebsiteseveryday

atwork.EmailsOfficeworkersConducting

personalbusinesschecktheire-mails30-40timesan

hour.Fixingother's

mistakes你以为你在认真工作，其实你在浪费时间Multiscreenmultitasking

i

ii

i

da

raonpdi

10%drop

in

IQ.anstress40%dncreaseleadstoy,gtnuctivtaskdltouprM你以为你在认真工作，其实你在浪费时间One

hourofdistractedtimemeans$10375ofwastedproductivity

perperson

per

year.【G]【G]【6]【6][[]【6[][θ][J[【J[][【]【C]【G]【][C][]【G[[[D【【@]【①]【]【【]【]【【【(0

【①【Q]【①][Q(①(Q](①)【D(【J【①]【@]【@【D]【@]【①][①【@]

(Q

(0[

【@(Q)(①(0【@【Q[Q][Q[Q(Q(Q【Q[Q]【@

【①

[①

[@|【@[Q[Q]G【0((【@(①

[@【@【@(@

【@][

【[

【时间对于管理者的压力记录时间管理时间统一安排时间步骤一步骤二步骤三掌握自己时间的三个步骤哪些事根本不必做，因为做了也完全是浪费时间，无助于成果?时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?我是否在浪费他人的时间?问题一问题二问题三如何诊断自己的时间·组织是否存在由于缺乏制度或远见导致的时间浪费?·组织是否存在因为人员过多导致的时间浪费?·组织是否因为不健全导致时间浪费?(其表现就是会议太多)·组织是否存在由于信息功能不健全导致的时间浪费?问题一问题二问题三问题四消除浪费时间的活动一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭

现，在参观者看来所有人都忙得不

可开交，就必是管理不善。管理好

的工厂，总是单调无味，没有任何

刺激动人的事件。那是因为凡是可

能发生的危机都早已预见，且已将

解决办法变成例行工作了。德鲁克如是说一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。

他们要持续不断地做时间记录，定

期对这些记录进行分析，还必须根

据自己可以支配时间的多寡，给一

些重要的活动定下必须完成的期限○德鲁克如是说总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其

他事情就只是空谈。而分析自己的

时间，就是系统地分析自己的工作

,鉴别工作重要性的一种方法。德鲁克如是说“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难

理解了。可是，

“认识你的时间”

却是任何人只要肯做就可以做到的

,这是通向贡献和有效性之路。德鲁克如是说我能贡献什么)Cmm有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起

来。他常自问：

“对我服务的机构

,在绩效和成果上，我能有什么贡

献?”他强调的是责任。重视贡献是有效性的关键·自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响·自己与他人的关系，包括对上司、同事、下属·各项管理手段的运用，例如会议报告等方面一方面二方面三有效性表现的三个方面日

目

月

以

之

村你应该做些什么?一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那不论其职位有

多高，也只能算是别人的“下属”。

反过来说，

一个重视贡献的人，

一个

注重对成果负责的人，即使他权轻位

卑，也应该算是“高层管理人员”,

因为他能对整个机构的经营绩效负责谁是“高层管理人员”○我可以做出什么贡献对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有

损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的

重新认识；培养与开发明天所需要的人才。管理者的承诺卓有成效的管理者懂得自身知识必须能为他人所用，因此他们总想了

解别人需要什么、发现了什么以及

能理解些什么。他们会向机构内部

人员提出这样的问题：

“为便于你

为机构做出贡献，你需要我做出什

么贡献?需要我在何时、以何种形

式、以何种方式来提供这些贡献?如何使专业人员的工作卓有成效力正确的人际关系乔布斯：沟通必须直截了当不要拐弯抹角我辞掉了苹果在洛杉矶的广告代理商的广告创意总监一职，奔赴纽约，到史蒂夫开的新电

脑公司NeXT的广告代理商出任创意总监。唯一的问题在于，没有人会料到，史蒂夫会在用我之前来个面试。所以，

一切都显得很仓

促。显然，史蒂夫很不高兴。我第一次和史蒂夫开会时，紧张不已地穿过楼里长长的走廊。我还没被吓得三魂出窍，不

过还是挺害怕的。我不断思忖，倘若这次面试出了什么岔子，我该拿出什么样的应急方案才好我穿过长长的走廊，走向会议室，心跳得越来越快。我深吸了一口气，然后推门走了进去

。史蒂夫就站在那儿，正在和拉尔夫闲聊。拉尔夫见我推门而入，便挥手示意我过去，把我正

式介绍给了史蒂夫，史蒂夫则微笑着对我表示欢迎。我们的交流便从握手问好开始了。“哦，我听说，你一直在给苹果做广告。”他说。我把这看成是一个好兆头。或许，他认为我和他志趣相投。“是的。”我自豪地说。毕竟，我们赢得过无数赞誉。“我很喜欢你们做的电视广告。”史蒂夫说道。这又给我吃了一颗定心丸。然后，他直视

着我的眼睛，笑嘻嘻地补了一句：

“但文案简直是狗屁不如。我顿时陷入了束手无策的尴尬境地，根本没有时间思考。我不知道他为什么说这句话，只能努力保持脸上的笑容。“谢谢。”我从脑海中搜出了唯一可以应对的词汇。不过，我同时也意识到，我这是在感谢

史蒂夫贬低了我的工作。好吧，其实史蒂夫的话没有恶意，他只是有什么说什么。好在我用些

许自尊消融了尴尬的气氛。我顿时感到，不管是成功还是失败，我都要完全靠自己了。说实话，直到多年以后，当我回想起第一次和史蒂夫见面的场景时，我才意识到，这个场

景很好地预言了我们的未来。我不会用“为人友善”或“刻薄”来评价史蒂夫，我们之间就是

有话直说。在未来的几年里，我们的关系始终如此简单。史蒂夫不喜欢让工作关系变得复杂，

就像他不喜欢iPod上有多余的按钮一样。直率就是简洁。迂回就是复杂。在未来的几个月里，我渐渐领悟到的就是史蒂夫做事的方式。他会直接告诉别人自己的想

法，完全不顾别人的感受。很少有人愿意或能做到在任何时候都开诚布公。这并不是说大多数人不够光明正大，只是

在某些情况下，我们会感到苦恼，不愿吐露自己的真实感受。与此同时，我们会考虑别人的感

受，设法避免破坏和谐的氛围。但对史蒂夫来说，这些都与他无关。无论你是敌是友，真理就

是真理，他的意见就是他的意见，和他是否喜欢你、是否重视你毫无关系，与氛围是否和谐更

是毫无瓜葛。我只能说，供职于英特尔和戴尔的市场营销团队时，坦诚而残酷的谈话并不像你想象中的

那么常见。那些企业喜欢零星的真理，更喜欢“粉饰”的措辞。例如，你可能听说，首席执行官认为你的工作存在致命缺陷。事实上，这件事很容易解决。但当消息传到你耳朵里时，你听到的可能大多是掺入水分的别人的演绎，而非真实的反馈。

中间人(在这种情况下，中间人就是你的用户)可能会戴着有色眼镜看问题。这样一来，你就无

法了解全部的真相，而你的团队就得重做项目，而且要越快越好。于是，“复杂”便悄然潜入

组织内部，开始大肆破坏。乔布斯：沟通必须直截了当不要拐弯抹角相反，当你供职于苹果时，你能确切知道自己的立场和目标，知道要用多快的速度去执行

任务。与此同时，你也深知搞砸事情会有什么后果。“透明化”能推动组织的发展。但“透明化”并非一时之举，它应该是无处不在的、全天候

的、赤裸裸的、横扫一切的。大多数人从来没有意识到自己的组织缺乏透明度，但组织十之八九都是这样的。只要随便打开一个公司账号里的邮件，试着用“鸡蛋里挑骨头”的方式阅读，你就会发现，混乱不清的消息到处都是。如果大家敢在邮件里说实话，我们花在整理收件箱上的时间肯定会减少一半。史蒂夫乔布斯要求大家沟通时必须直截了当。他对那些拐弯抹角的人毫无耐心，

一旦发现

你的谈话漫无目的，就会立即打断你。他认为，做生意可没有用来浪费的时间。这种理念在苹果公司和其他重视竞争的公司身上都得到了很好的反映。这可能是“简洁”不易达成的原因之一。它要求你和你的同事“说实话，别绕远”。也许

你的做法会让一些人感到局促不安，但只要人人都清楚自己的立场，事情一样能做好。如此一

来，你的团队就能全心全意地攻克项目，而无须费神解读别人说的话。人们普遍认为史蒂夫乔布斯是令人生厌的暴君，他会要求别人效忠，会厉声发令，也会向

周围的人灌输“服从命令”的思想。尽管史蒂夫确实有过这些行为，但这种描述不够完整。除此之外，他还是个风趣、亲和，甚至魅力十足的人。要知道，“敢说真话”和“本性残忍”之间存在很大的差别。“直来直去”并不会让别人以为你是个没良心的浑蛋，也不会让你变成“善于摆布别人”或“对人苛刻”的人。它只会告诉你，怎么才能让你的团队取得最好的成绩。乔布斯：沟通必须直截了当不要拐弯抹角·会议规划：设定目标会前·

·

··确定会议的必要性确保参会者的合理性预先下发会议相关资料会议管理：主持人明确目标/成果、议程；确保专注和有成效会中·

·

··使用预先下发的会议相关资料确保所有参会者参与到行动之中制定行动计划：事项、责任人、时间节点

…下发会议纪要：24小时内会后·

·

·有效的行动(执行)行动过程中的跟踪检查为持续改善，执行情况的汇报至关重要(好/坏的方面，改善…)有效的会议如何发挥人的长处?C.mftm√有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有

限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。√有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为了成果

而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技

术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?”√有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处

和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工

作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。√有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果

能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们知道：要事第一。√有效的管理者必须善于做有效的决策。卓有成效管理者的五项习惯卓有成效的管理者知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现

目标，必须用人所长--用同事之

所长、用上司之所长和用其本身之

所长。利用好这些长处可以给你带

来真正的机会。充分发挥人的长处

,才是组织存在的唯一目的。有效的管理者能使人发挥其长处卓有成效的管理者懂得用人所长卓有成效的管理者懂得用人所长·卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。·职位的要求要严格，而涵盖要广。·卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么,而不是

考虑职位的要求是什么?·卓有成效的管理者知道用人所长的同时，必须容人所短。原则一原则二原则三原则四避免因人设事的四原则马歇尔：如何用人所长的最佳说明用人所长是卓有成效管理者必须具备的一种素质，是一个组织是否有

效的关键，也是知识工作者和社会

不可或缺的素质。管理者必须用人所长如何管理上级√

上级的成功与自身的成功息息相关。√要使上司能够发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并

以上司能夠接受的方式向其提出建议。√

有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要

使他发挥自己的长处，他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上

司不能做什么,就不必细究了。√有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效

的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。充分发挥自己的长处⑩We

tryharder.<NOWYOURSELF要事优先)Cmm√有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有

限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。√

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为了成果

而工作。他们不会

一接到工作就

一

头钻进去，更不会

一开头就探究工作的技

术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?”√

有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处

和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工

作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。√

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果

能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优

先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第

一

。重要的事情先做，不重要的事情放

一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会

一事无成。卓有成效管理者的习惯卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管

理者总是先做重要的事情，而且每次

只做好一件事。卓有成效的秘诀①

集中力量于研究工

作，推动研究计划

,搜罗研究人才

…②

基于健康保健和大

众医疗服务必将是

刺激药品用量主因

的判定，推动国际

化进程

…③

集中力量制定新策

略，以配合现代医

疗制度(公用事业

)的战略

…制药公司总裁的要事优先①

数一数二⑤

六西格玛

业务全球化电子商务化杰克·韦尔奇的管理之道②

群策群力

听证会

无边界③

绩效管理杰克·韦尔奇是本世纪最优秀的公司领导者，他身后留下的通用电气公

司将成为日新月异的美国经济的代

名

词

。德鲁克对韦尔奇的评价为什么很努力的工作，却一事无成?有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只

集中努力做好一件事-集中他们本

人的时间和精力，以及整个组织的

时间和精力。他们坚持把重要的事

情放在前面先做，而且每次只做好

一件事。有效的管理者知道要事优先And

itcomesfromsaying

noto

1,000thingstomakesurewedon't

get

onthewrongtrackortrytodotoo

much.We'realwaysthinkingabout

newmarketswecouldenter,but

it'sonlybysaying

nothatyoucanconcentrateonthethingsthatare

reallyimportant.卓有成效的秘诀：专注摆脱昨天经营管理上的自我主义的资产人遭遇了重大的失败，改正并不难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该

产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，

往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的。但

是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这

种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”,往往占用了组

织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便原则一原则二原则三原则四先后次序的考虑要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于

决定真正该做和真正需要先做的工

作。只有这样，管理者才能成为时

间和任务的“主宰”,而不会成为

他们的奴隶!要事优先需要勇气决策的要素)Cmm在本书中，

“管理者”一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人士

,由于其职位和知识，他们必须在

工作中做影响整体绩效和成果的决

策。管理者在本书中的定义你刚刚就任一家大型集团的CEO。

这个集团由几个企业合并而成，但合

并后，各部门的主管，都像是地方

军阀一般，完全不听命于“中央”

。针对这一问题，你将如何决策?体验式练习有效决策的经典案例费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应该标新立异，也不是

表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征：①

要确实了解问题的性质，如果问题是经常性