信小程序运营项目整体设想与策划

第一节项目总体方案 2一、项目总体设计原则 2二、项目总体实施原则 2三、项目总体推进计划 3第二节项目运营体系 4一、总体架构 4二、建设原则 4三、建设内容 5第三节项目管理方案 9一、项目管理流程 9二、项目范围管理 10三、项目进度管理 11四、项目风险管理 15五、项目质量管理 22六、项目协调合作 29七、项目配置管理 30八、项目变更管理 32九、项目文档管理 33十、项目人员管理 33十一、项目保密管理 33十二、项目测试计划 34第一节项目总体方案软件项目是一项复杂、长期的系统工程，为保证能够顺利地实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划。一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。一、项目总体设计原则1.以用户为中心。设计由用户控制的界面，而不是界面控制用户。2.清楚一致的设计。所有界面的风格保持一致，所有具有相同含义的术语保持一致，且易于理解。3.拥有良好的直觉特征。以用户所熟悉的现实世界事务的抽象来给用户暗示和隐喻，来帮助用户能迅速学会软件的使用。较快的响应速度。简单且美观。二、项目总体实施原则1.承建方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和承建方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。2.采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否适用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量按时完成。3.数据同程序同等重要该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。三、项目总体推进计划为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。软件安装完成并确认可在系统正常运行后，开始相关业务人员的培训；在培训开始之前需要由双方协商形成《培训计划》，明确培训环境、条件及方式，参加人员，课程课时等详细内容，由双方现场实施负责人签字后生效，并分别开始着手准备，在既定时间内完成。第二节项目运营体系一、总体架构运营服务体系由运营服务制度、运营服务流程、运营服务组织、运营服务队伍、运营技术服务平台以及微信小程序运营工作对象六部分组成，涉及制度、人、技术、对象四类因素。制度是规范运营管理工作的基本保障，也是流程建立的基础。运营服务组织中的相关人员遵照制度要求和标准化的流程，采用先进的运营管理平台对各类运营对象进行规范化的运行管理和技术操作。二、建设原则（一）以完善的运营服务制度、流程为基础。为保障微信小程序运营工作的质量和效率，应制定相对完善、切实可行的微信小程序运营工作管理制度和规范，确定各项运营活动的标准流程和相关岗位设置等，使运营人员在制度和流程的规范和约束下协同操作。（二）以先进、成熟的运营管理平台为手段。通过建立统一、集成、开放并可扩展的运营管理平台，实现对各类运营事件的全面采集、及时处理与合理分析，实现微信小程序运营工作的智能化和高效率。（三）以高素质的运营服务队伍为保障。运营服务的顺利实施离不开高素质的运营服务人员，因此必须不断提高运营服务队伍的专业化水平，才能有效利用技术手段和工具，做好各项运营工作。三、建设内容（一）运营管理制度建设总结现有的运营管理经验，相关运营标准，结合目前的实际情况，统一制定运营管理制度和规范。通过定期和不定期的检查，促进各项制度规范在数据中心的贯彻落实，从而建立起全辖统一、规范的微信小程序运营工作管理工作方式。同时，随着信息化建设的不断发展，也要确保各项制度的及时更新。（二）运营技术服务平台运营技术服务平台由运营事件响应中心、运营管理系统、运营知识库和运营辅助分析系统构成。（三）微信小程序运营工作管理流程为加强对信息系统的微信小程序运营工作管理，确保微信小程序运营工作体系高效、协调运行，应依据运营管理环节、管理内容、管理要求制定统一的微信小程序运营工作流程，实现微信小程序运营工作的标准化、规范化和自动化。通过建立运营管理流程，可以使日常的运营工作流程化，职责角色更加清晰，从而使解决问题的速度和质量得到有效提高，实现知识积累和知识管理，并可以帮助运营部门进行持续的服务改进，提高服务对象的满意度。微信小程序运营工作流程包含的环节有事件管理、问题管理、变更管理及配置管理。1.事件管理对日常性运营工作中出现的突发事件（即日常微信小程序运营工作管理平台自动发现并产生的告警事件）和由工作人员报告的事件会转入事件管理流程。2.问题管理问题是指导致事件产生的原因，许多事件往往是由同一个问题引起的。问题的来源主要有以下几种：（1）已经处理的事件，经过回顾分析后，可能形成一个问题；（2）重大事件，虽然经过紧急处理恢复服务，但未找到根本原因，也形成一个问题；（3）对于趋势性事件的分析，并形成问题。问题管理流程可以按照不同领域的问题，由相关领域的技术支持专家来处理。原则上这些专家可以是二线支持专家，他们在负责接收来自一线支持人员的支持请求的同时，也负责对以往事件进行分析，找出事件产生的根本原因，从而确定解决方案，消除这些根本原因，最终使此类事件不再发生；另一方面，也要从发生的事件中找出事件的发展趋势或潜在可能发生的问题，主动提供预防性措施，提高系统可靠性，降低运营成本。问题管理流程着重于消除事件或减少事件发生，确定事件的根本原因，其流程如下：首先，定期分析事件，找出潜在问题，调查问题以找出其原因，制定解决方案、变通方法或提出预防性措施，以消除产生原因，或在事发时使其影响力最小化。其次，记录解决方案、变通方法、预防性措施。再次，提出变更请求，对问题的解决方案进行评估，通过提出变更请求以对该方案进行测试和实施。最后，问题必须进行事后回顾以找出改进机会或总结预防性措施，包括改进事件监测、找出技能差距和文档资料改进等。3.变更管理变更请求通常由于问题的解决方案中需要对生产环境进行某些改变而产生，变更请求来源于问题管理环节或由用户提交。变更管理通过一个单一的职能流程来控制和管理整个信息系统运行环境中的一切变更，其流程如下。（1）由问题管理环节的工作人员提出变更申请，由运营负责人检查和完善其内容，并进行风险等级、优先级的初步评估。（2）通过分类，确定是否为重大变更、紧急变更，如果是常规变更请求，则由运营负责人安排实施；如果是风险等级为“重大”的变更请求，则应上报变更管理小组。（3）根据特定的变更请求成立特定的变更管理小组，成员包括对该变更申请有批准权的人员、对该变更的评估和批准提供参考意见的技术人员和管理人员。评估内容包括变更的技术可行性、对系统性能的影响、对现有服务的影响、对资源的需求等。（4）变更管理小组评估后决定是否批准变更申请。变更请求得到批准后，运营负责人安排相应资源进行变更的计划、测试，并制定实施方案，确定实施时间表，分配相应资源，通知请求人。（5）相应岗位实施变更，运营负责人监视实施过程，并在必要时进行协调。（6）定期回顾变更管理流程以提高效率和效能，在实施变更流程不久之后，可以进行第一次回顾，以确保流程得到正确实施并达到预期目的。对发现的问题必须追根溯源并尽快解决，之后可以定期举行回顾。4.配置管理配置管理流程着重于管理生产环境中所有必须控制的组成元素，并为其他相关流程（如事件管理等）提供信息，使这些流程更有效地运行，从而确保应用系统环境的完整性和稳定性，其主要流程内容如下。（1）识别和维护配置元素：确定需要进行配置管理的元素及所有必需的配置属性，并指明与生产环境中其他配置元素之间的关系。对配置管理数据库提供日常维护。（2）配置状态汇总：根据需要定期产生配置管理报表，并能使相关人员进行相关配置的提取、查询，定期产生配置项的状态报告，并能反映配置项的版本和变动历史。（3）审计和确认：定期审核全部或部分配置数据库中的配置项，确认其和物理环境的一致性，从而确保配置信息的完整性。（4）计划、回顾和改进：定期制定计划（如半年），以明确下阶段配置管理工作；定期回顾流程和审核结果，找出需要改进的配置项。第三节项目管理方案一、项目管理流程二、项目范围管理项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护的全过程都包括在内，如项目启动、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定。三、项目进度管理针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段都有里程碑标志，每个阶段都须严格按照工期要求按时、保质完成，项目经理负责项目进度控制。（一）建设周期保障措施及承诺项目进度是本项目建设的一个关键要素。为了切实做好项目进度精确控制，确保项目按时按质量完成。本公司拟定了严格的三级控制体系。示意图如下：三级控制体系1.里程碑控制层：主要针对项目进度中制定出来的各里程碑点进行监控。预防进度偏差的产生，并阶段性测量里程碑点的偏差系数。如发现偏差，并及时采取纠正措施。确保每个里程碑点按计划完成。2.关键路径控制层：主要针对项目进度中的关键任务进行监控，并与关键任务上的关键人员进行沟通，了解任务情况并预测关键任务的偏差系数。如发现偏差，并及时采取纠正措施，确保每个关键任务按计划实施。3.工作包控制层：主要针对每个具体的实施任务进行监控，该监控任务由各任务自己负责，业务控制任务进度偏差的产生。如发现偏差，需及时上报项目经理并采取纠正行动。确保项目组成员的任务按计划完成。（二）进度偏差控制约定1.项目现场实施前由项目执行小组负责人根据工程合同拟订项目需求计划，以及制订工程实施计划和项目预算计划，经本公司项目管理部组织第三方评审通过后，项目执行组负责双方的交付成果，并组织现场工程实施。2.项目成员非小组组长以上人员的变更由其在项目组织中的直接上级核准，小组成员的变更由项目执行小组核准，项目执行小组组长变更由项目领导小组核准。项目成员的变更其核准人应及时（通常在24小时内）告知其他项目成员。3.项目进度计划的调整，在项目实施过程中，项目执行小组应按时提供周报、月报及其阶段成果总结报告。若出现客观原因，导致偏差，项目执行小组负责召集项目成员分析原因和讨论纠正措施，之后将进度调整方案报项目领导小组批准，分送相关部门备案。同时启动预算计划调整流程。（三）项目进度计划偏差监控项目计划监控是指，一旦计划建立，就必须实施。这意味着根据计划执行项目实施并控制项目活动，使项目工作范围在预算内按进度完成。包括测得实际进度并将其与计划进度加以比较。在任何时候，如果项目不按计划进行，必须采取纠正措施重新修订计划。有效的项目计划监控关键是及时、定期地把实际进度与计划进度加以比较，在需要时即刻采取纠正措施。（四）进度偏差变更控制1.项目变更申请当项目执行情况发生变更时，将影响到项目后续计划的执行，此时应当提出项目变更申请。由项目负责人向项目管理部和客户负责部门提出书面的申请报告。客户负责部门和项目管理部审批后方可执行变更计划。2.项目计划变更管理项目计划变更采用分级审批方式，项目变更需及时通报各项目干系人。项目计划变更分级审批流程：三天内的计划变更由项目执行组直接审批。并通报客户和项目管理部。一周之内的计划变更由项目执行小组上报项目领导小组部门领导审批，并通报各干系部门。半个月之内的计划变更由项目执行小组报项目领导小组分管领导审批，并通报各干系部门。一个月之内的计划变更由项目执行小组报项目领导小组会议讨论，并制定项目紧急处理措施，重新制定项目下一步执行计划。并通报各干系部门。（五）项目进度可视化管理我们利用Project工具制订项目实施进度计划、项目实施资源计划和项目预算计划，为便于项目的监控，制定项目里程碑计划，各种计划均由项目组成员参与制订，并组织对各项计划的完整性，工作量的合理性，输出文档的全面性等进行评审，并与客户共同确认后实施。1.项目计划的执行：在总体计划的基础上，每周要求制订下两周的详细实施计划（称“双周滚动计划”）。在项目实施过程中，项目经理将及时提供周报、月报及阶段成果总结报告。若出现客观原因，导致偏差，项目经理负责召集项目成员分析原因和讨论纠正措施，之后将进度调整方案上报给项目领导小组批准。在此建议，将项目计划打印后张贴在办公室，每天根据项目完成情况各自有专人在计划上做记录，以确保项目完成活动的适时确认和可视，并对进度的有效监控。2.项目计划的监控：在任何时候，如果项目不按计划进行，必须采取纠正措施重新修订计划。有效的项目计划监控关键是及时、定期地把实际进度与计划进度加以比较，在需要时即刻采取纠正措施，如赶工或快速跟进。3.项目计划变更：项目计划变更采用分级审批方式，如一周以内、两周以内、一个月以内或一个月以上的计划变更，分别由项目经理、项目领导小组、干系人讨论审批确定。项目计划变更需及时通报各项目干系人。同时，项目执行过程中将共同制订并遵循计划变更流程，如流程规定谁提出变更，谁审核分析变更影响，谁批准变更，确保项目计划适应变化，使整个项目实施过程能够受控。四、项目风险管理通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作。首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。（一）技术风险本项目是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。（二）需求风险当前是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统，只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。同时，由于专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最后造成项目的失败。为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。（三）协调与沟通风险在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。因此，建立高效的协调与沟通机制，减少相互之间的误解与拖延，是保障本项目成功实施的关键点之一。这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，严格遵守项目管理的各项规章制度，提高协调沟通的效率，降低项目协调与沟通的风险。（四）项目人员风险由于项目周期较长，技术难度大，因此项目人员压力会随着项目的进展逐渐加大，工作效率也可能会随着项目的进展逐渐降低，造成工作效率低下，甚至会造成项目成员的不稳定。这就需要用户与公司相互理解，明确共同的目标，发挥团队精神，同时要合理规划项目进度，做到劳逸结合，提高项目人员的积极性，降低项目人员的风险。（五）系统实施难点、风险及应对措施项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的各个过程，包括：1.规划风险管理——定义如何实施项目风险管理活动的过程。2.识别风险——判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。3.实施定性风险分析——评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。4.实施定量风险分析——就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。5.规划风险应对——针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。6.监控风险——在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。7.风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。8.规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。（六）规划风险管理风险管理计划：概率影响矩阵。应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划。（七）识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。1.文档审查对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。2.信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析。3.核对表分析：可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。4.假设分析。5.图解技术。6.SWOT分析。7.专家判断。（八）实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。1.风险概率和影响评估风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。2.风险分类可以按照风险来源（如使用风险分解结构）。（九）实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。实施定量风险分析通常在定性风险分析之后进行。有时，不需要实施定量风险分析，就可以制定出有效风险应对措施。1.数据收集和表现技术访谈。访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。所需的信息取决于所用的概率分布类型。概率分布。在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。而不连续分布则用于表示不确定性事件。2.定量风险分析和建模技术常用的技术包括面向事件和面向项目的分析方法：（1）敏感性分析。（2）预期货币价值分析。（3）建模和模拟。反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。3.专家判断专家判断（最好来自具有近期相关经验的专家）用于识别风险对成本和进度的潜在影响，估算概率以及定义各种分析方法所需的输入（如概率分布）。（十）规划风险应对1.消极风险或威胁的应对策略通常可用前三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。回避、转移、减轻、接受。2.积极风险或机会的应对策略开拓、分享、提高、接受。3.应急应对策略4.专家判断（十一）实施风险应对实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要目的是确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会。通过项目管理计划、项目文件、组织过程资产，采用专家判断、人际关系团队技能、项目管理信息系统，得到变更请求、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）。（十二）监控风险1.监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。2.监控风险过程需要采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。这些技术需要以项目实施中生成的绩效信息为基础。3.监控风险可能涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管理计划。五、项目质量管理说到软件项目的质量管理，首先要弄清楚什么是质量。国际标准化组织ISO9000对质量的定义是“一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求”。所谓软件项目的质量，就是“软件项目能够满足已确定的全部需求的特征集合”，是能够满足软件项目在项目开始阶段确定的功能、性能等特征的集合。它主要反映了三个方面的信息特征：能满足客户需求的特性之全体；利用各种质量标准体系，指导软件开发人员开发软件；是否满足用户隐含需求。质量是构成社会财富的物质内容，没有质量就没有数量，也没有经济价值。软件项目的质量管理的主要目的就是确保项目满足它所应满足的需求。从用户需求出发，保证最终交付的软件要满足客户的期望。质量管理的重点在事前的预防，而不是时候的检查，这就需要管理者在项目执行的全过程中持续坚持质量管理的理念，不断改进，使最终交付的软件产品满足客户明确需求、隐含需求的所有特性。一般软件项目可分为启动、规划、执行、监控和收尾五个部分。其中质量管理涉及规划、执行、监控三个部分。软件的质量管理包括质量规划、实施质量保证、实施质量控制三个部分。（一）质量管理体系标准本项目实施应采用先进的质量管理模式和科学的质量管理体系和流程，并根据项目自身特点选用合适的质量控制规程。（二）质量控制过程本项目中，由项目经理制订质量控制计划，项目质量控制组进行审核。审核方面包括：质量控制措施是否足够、各个成员的质量责任是否明确合理，测试方法是否适用。（三）质量评定计划为了加强项目质量管理和界定产品质量标准，本公司将制订适应于项目的检查验收规定和质量评定标准，确保工程质量。本项目中，应实行两级检查、两级验收制度。一级检查、二级检查和一级验收由本公司实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施。各级检查验收严格按项目实施中制订的相应的检查验收规定和质量评定标准执行。对实施和验收过程中出现的重大技术问题，将上报用户协调处理，对一般质量问题的处理应予以书面记录。（四）质量管理措施在项目实施过程中还将采取如下措施保障项目实施质量：1.在项目实施前后对网络性能进行评估。2.在系统部署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试。3.配合应用系统做好压力测试，根据压力测试结果调整系统配置。4.项目实施后要进行一定时间的试运行，在试运行期间要重点监控网络环境的运行情况、安全策略的验证和业务应用系统运行情况，若出现的问题要及时查找原因并加以修正。5.在试点实施过程中验证方案的可行性和正确性。（五）阶段性评审软件质量保证过程包括对软件过程质量控制和软件产品质量控制。我公司在本系统项目组织中，由质量控制组负责质量控制和管理，采用软件度量过程采集信息对软件过程和软件产品的质量进行管理。软件开发过程的节点控制是提高软件开发的计划性和成功经验的可重复应用的重要支持手段。我公司在开发本系统的过程中，将充分利用该方法，确保本系统的高质、准时完成。在本系统的开发过程中，把涉及软件开发、应用的人员分为甲方、乙方，甲方代表各种层次的软件系统的用户，乙方代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件系统的最终成功基于甲乙双方对软件开发过程的共同控制与管理，甲方侧重“需求”与“监督”职能，乙方侧重“供求”与“控制”职能。甲乙双方实现职能的基础是软件开发过程的可视性，即从甲乙双方角度得到软件开发过程的可见性。如下图所示：图（a）表示一个对甲乙双方可见性极差的过程，甲方给出需求后，经过乙方的开发过程得到的是最终结果，甲方对软件开发过程没法参与。乙方中只有具体的开发人员了解局部的软件过程，高层管理人员没法得到开发过程中具体的过程状态信息，不能根据过程状态做出决策。图（b）表示一个对甲乙双方可见性较好的软件过程，在软件开发过程的特定阶段设置阶段控制点（也称为里程碑），甲乙双方依据阶段成果，从各自的角度提出过程改善与修改意见，控制软件系统生产的质量、开发过程的效率及项目资源消费。（六）提高项目质量管理的方法1.加强人员的执行力和技术影响软件项目质量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。很多时候导致企业缺乏核心竞争力的原因是执行力太差。对质量管理目的的偏差，是造成执行力低这一问题的很大因素。我们总是常常提到利润最大化这个词，如果开发公司不断盲目强调收益，而且是“用最小的投入获得最大的利益”。这会导致开发团队不得不最大限度地甚至不择手段地去取得财务的增长，从而大大降低了他们的执行力。质量的目的只是为了解决销售，质量管理真正实现的根基就不存在。我们应当逐步让公司企业选择一种更和谐的盈利方式。使自己的开发团队去注重用户的感受，选择与客户、合作伙伴的长远利益。此外我们应当认识到软件行业中人才的重要性以及人才对软件质量的重要作用，特别是领头人的作用。一个项目的主管、开发经理、实施经理对项目的把控水平、相互之间的沟通、协调、配合，以及项目中其他人员之间的合作，是项目质量保证的关键。项目经理需要关注如何才能充分调动项目成员的积极性、主动性，激发他们工作热情和责任感等问题。除了采用目标激励、信任激励、职务激励等精神激励外，还要采取相应的物质激励手段，这些都可以有助于提高人员的执行力。而人员的技术永远是质量过硬的最高保障，企业应当积极提倡和鼓励工作人员参与软考和各类认证考试以及职称评审，这样可以在公司内形成了良好的积极进取向上的科研与学习气氛，有效地提高各成员业务水平。2.明确用户需求明确用户的真实需求是非常重要的，在项目失败的案例中，大部分是由于需求分析的不明确造成的。软件项目的需求决定了软件项目的功能和目标，目标不明确就没法制定下一阶段的工作计划，从而不能按质量完成整个软件项目。因此，明确客户的真实需求，是保证软件产品质量是否能合格使用的关键一环。需求分析是研发人员对系统需要做什么和怎样做的定义过程。从系统研发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在研发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。所以需求分析一定要做好、做细，确保需求分析的准确性，并做好需求变更风险评估与需求变更记录。此外，软件项目负责人和需求的提出者应该尽可能早地分析项目的相关业务逻辑、明确软件项目的需求。项目需求明确得越早，就能够越早的制定开发计划，软件项目的开发质量就越容易得到保证。在项目的实施阶段，还需要对每个阶段的需求进行进一步明确，制定每个阶段的子计划，从而使得软件项目的开发得以分解。保证了每个子计划的开发质量，就能够保证整个项目的开发质量。3.实行软件测试在项目实施的全部质量管理工作中，测试活动是软件产品质量保障的最直接和最有效环节。由于很多项目在实施中不够规范，因此软件测试一定要把好关。测试是一个验证项目实施阶段是否满足需求的逆向过程，在所有的软件开发过程中都是最重要的部分。测试是软件项目管理质量控制过程实质性采用的工具和技术。经过多方面的测试活动，通过消除各种错误来保证项目的质量，使整个项目的交付成果基本满足了客户的需求。说明了某项目实施过程中通过各项测试后质量问题逐步消除的情况。当然测试不可能发现所有潜在的问题，一些小的功能或操作方面的问题在使用过程中一段时间会出现，这是不可避免的，需要向使用人员事先进行说明，但是大的功能性问题不应该进入正式运行阶段，是质量管理应当解决的问题。4.进行代码走查代码的质量充分体现了软件的质量。程序员编写代码时，要思路清晰，认真负责，好的程序是高内聚、低耦合，同时也是条理分明，结构科学的。但由于项目组中各个成员的能力、编码习惯各有不同，所开发的代码质量也不尽相同。因此，在软件开发过程中引进代码走查是非常有必要的。在一段时间内或是规定的时间，让程序员对其所开发代码的主要部分进行讲解，不仅能促使开发人员自己提高开发代码的质量，而且能够促进组内成员的交流和学习，从而更有力促进软件质量的提高。代码走查的作用是非常有效率的，它可以检查到其他测试方法无法监测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，许多项目证明这是一个很好的质量控制方法。六、项目协调合作对项目实施中的沟通是项目完成的顺利与否的重要因素，所以在整个项目实施的过程中要有一套完善的沟通机制。（一）协调与合作管理方案在项目实施中，将以项目经理为核心，实现全面、有效的沟通管理。其中：1.项目经理从始至终控制整个项目的工作进展与步骤，是信息的收集者和发送者。2.项目经理要密切联系了解各干系人信息，及时传达给项目组其他成员。3.项目经理要每周与项目领导小组交换项目工作进展情况，确保项目按计划有步骤地进行，并提交全部项目管理报告给项目领导小组。4.项目经理要每周组织项目组成员召开会议，了解项目进展情况，分派工作，了解项目实施中的问题，及时解决。5.项目主管定期联系用户负责人，倾听用户对项目的建议和意见，并采取相应的措施，最大程度保证用户满意度。6.销售人员和用户保持正常通畅的沟通渠道，及时接收用户反馈意见。（二）协调手段作为沟通的手段，采用如下方式进行项目的交流：1.进程报告（工程简报）：工程实施期间，各实施人员每天向项目经理报告工作进展；项目经理按照要求每周向公司提交《项目进展报告》；同时，项目经理每周向用户单位提交项目进展文件。2.周例会：必要时参加由项目管理组、用户方在每周共同召开的周例会，会议将对一周以来的工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定解决方案。对下一阶段的工作任务进行部署。会议结果由项目管理组发布会议纪要。3.工程阶段总结：在实施的每一个阶段，进行工程阶段总结，评估上一阶段工作得失，为下阶段的工作进行必要的预沟通，解决隐患问题；4.多种形式的交流：项目经理与项目领导小组、用户、其他厂商之间、以及项目队伍成员之间保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方式进行沟通。七、项目配置管理公司采用相应的配置控制程序来管理新系统的各个部分，包括文档，需求，设计，数据库设计，编码，文件和数据。并在项目实际实施时制定配置管理计划，并委任一名配置管理员。配置控制的目的是控制系统的物理和功能特性，确保整个系统的完整性。配置控制既是技术活动又是管理活动，它的过程包括：1.配置项目发现和保存每个配置项目要有一个编号，用来区别有不同需求和实施要求的其他项目。它还有一个版本号，用来标明该项目所处的阶段，在配置项目修改时，版本号要更新。配置系统要能够容纳新的配置项目，不必修改现存项目。配置项目要保存在软件库里面。为确保足够的安全以及对所有可交付软件项目的控制必须建立如下典型的软件库：名称状态开发库动态的主库控制的静态库静态的开发库是软件作为一系列模块进行开发和测试的动态库。主库是一个被控制的库，项目的放入和取出必须按规定并以一定的控制方式进行。例如，在单元测试成功之后，模块可以被转入到系统主库，然后供系统集成和系统测试。任何经过以上测试需要修改模块都要放回开发库，以供测试。当主库达到一定程度的稳定后，就可以将它合成一个基准。每当基准发布以后，相关主库都要进行拷贝产生静态库。之所以叫做静态库，因为以后不再更新，并且归档。2.配置变动控制只有当项目已经成为基准的一部分时，软件配置控制才能够进行，它主要控制：评估对配置项目的变动以及协调批准的变动。在本项目的执行过程中，项目经理将与用户一起定义处理配置变动以及变动授权管理方法。作为对于已经通过的单元，系统的验收测试项目的变动，需要更高级别的授权。3.配置状态记录（1）配置状态记录包括所有配置项目跟踪报告，并且贯穿整个系统开发周期中，配置项目状态将通过配置管理员来跟踪和控制。（2）为有效进行配置状态记录，应该详细记录以下信息：（3）每个基准版的日期，版本和问题；（4）每份问题审阅以及文档修改的日期状态；（5）每份软件问题报告、修改请求、和修改报告的日期和状态；（6）每个配置项目的总结描述。4.软件版本公司将在版本文档内记录软件的版本，后续版本要附一个版本说明。该说明列出了版本内的配置项目，并且说明其安装步骤。而且，所有已经修改的错误和已经合并的新的需求都要有记录。要在提交新版本之前重新测试修改过的软件。对于每个版本公司保证文档和代码的一致性，而且保存旧版本。八、项目变更管理产品的完整性需要通过变更管理来维持。用户需求的变化、系统需求的变化和系统设计的变化都被监控和跟踪，从而了解被批准变动