第07讲项目费用管理

工程项目管理与建设监理办公电话：E-mail：smullh@163.com1§7.1费用估计costestimating§7.2费用预算costbudgeting§7.3费用控制costcontrol第七讲项目费用管理2§7.1费用估算一、费用估算的一般过程3二、费用估算的方法经验估算法由上向下估算WBS全面详细估算类比估算参数模型估算自下而上估算41、由上向下估算上中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组最底层。需要建立上下管理层的畅通的沟通渠道。管理人员能较准确地掌握项目整体费用分配，合理控制费用。52、WBS全面详细估计先把项目任务进行合理细分；估算每个WBS要素的费用；计算量大，更准确。63、类比估算将目前项目与具有精确费用和技术资料的项目进行比较，进行项目费用估算。估算的不确定性很大。74、参数模型估算可定量度量（成功概率、风险水平）；应用最广泛；需要一个构建良好的模型。85、由下向上估算与项目相关的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，在加上各种杂项开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个费用估算费用。费时费力。9§7.2费用预算将估算费用分配给各个工作包，建立费用基线（基准费用计划）。面向阶段时间，把‘按阶段估算的费用’汇总后制定的预算。主要用于测量和监控项目费用执行情况。10费用预算的两个特点比费用估算更权威；具有约束性和控制性。11费用预算的一般过程121、项目费用基线的绘制方法在经过网络分析后，按各活动的最早时间输出横道图，并确定相应项目单元的工程成本。假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，得到各活动的计划成本强度。按项目总工期将各期的各活动的计划成本汇集，得各时间段成本强度。作成本——工期图。计算各期期末的计划成本累计值，并作项目费用基线图。13例：工期网络分析已知，确定各工程活动的计划成本如表，求该项目成本模型曲线。工程活动ABCDEFGHIJ合计持续时间410610421062232计划成本840606024184018106284计划成本强度241066943538.8814ABCDEFGHIJ时间工程活动24106694353212223141312111092487564123151617181920252627282930313244420202020202041616161622224413134488333333合计累计15213211292725624408246216201344835101520投入曲线累计曲线15项目的费用基线理想化的图示见下图，一般是按照工程活动的最早时间绘制的，从成本方面反映工程进度，又叫做“S曲线”。S曲线是项目整个生命周期内的费用累计曲线，描述了到生命周期某个时点为止的累计费用。工期成本100%16为了便于对比和实施控制，将最早时间和最迟时间的曲线图作于同一张图上，形象地将其称为“香蕉图”。它反映了项目成本进度允许调整的余地。工期成本100%17§7.3费用控制一、费用控制的过程二、费用控制的方法18一、费用控制的过程监控费用执行情况，查明与预算的偏差。确保在费用基线中记录下所有适宜的更改。把已批准的更改通知相关部门。监控影响项目费用的内外部因素，必要时调整基准费用计划。19二、费用控制的方法挣得值分析S曲线分析运用挣值分析进行项目成本预测201、挣得值（EarnedValue）分析挣得值表示已完成工作的计划费用或预算费用。这个值往往用正在完成工作预算费用的实际完成百分比来计算，譬如30%，50%，70%。有的挣得值分析仅用0%或100%来计算（未完成或已完成）。有的用0%、50%或100%（未开始或已开始或已完成）来计算。21计划费用值（PV-PlannedValue）：在规定时间内计划在某个活动上的预算费用。挣得费用值（EV-EarnedValue）：在规定时间内在已经完成活动上按计划应当花费的预算费用。实际费用值（AC-ActualCost）：在规定时间内在实际已完成活动上实际已经花费的费用。22两个差异分析变量⑴费用偏差（CostVariance，CV）

CV=EV-AC挣得费用值EV与实际费用AC之差

CV<0,表示超支；CV>0,表示节支。⑵进度偏差（ScheduleVariance，SV）

SV=EV-PV挣得费用值EV与计划费用值PV之差SV<0,表示进度延误；SV>0,表示进度提前。23两个指数变量(1)费用绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）

CPI=EV/AC挣得费用值EV与实际费用AC之比CPI<1,表示超支；CPI>1,表示节支。(2)进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）

SPI=EV/PV挣得费用值EV与计划费用值PV之比SPI<1,表示进度延误；SPI>1,表示进度提前。24挣值分析示意图工期成本100%AC测量时点EVPVCVSV252、S曲线控制的方法把挣得值、费用基线、实际花费的费用在不同报告期的值画在一张时间表上，称为S曲线费用控制的方法。26a提前且在预算之内

已完成工作的实际费用AC挣得值EVb提前但超支

d滞后且超支27c滞后且在预算之内

d滞后且超支已完成工作的实际费用AC挣得值EV28

计划费用PV价值实际费用AC挣值EV预算（计划)比率%（万元）0.51234

工期（年）400300200100500100755025CV=EV-ACSV=EV-PV例129挣值分析方法

●项目进度偏差SV=EV-PV=50-200=-150万元（图中红色线段），即实际挣值比项目成本预算额少150万元，进度延误。●进度绩效指数SCI=EV/PV=50/200=25%，这意味着工期计划完成程度只有25%。●费用绩效指数CPI=EV/AC=50/100=0.5，即相同作业量，实际费用是预算成本的2倍。303、运用挣值分析进行项目成本预测预测项目未来完工成本（ForecastedCostAtCompletion，FCAC）的方法有三种：假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法。重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。31

1．假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。FCAC=总预算成本(TBC)/成本绩效指数(CPI)=400万元/0.5=800万元FCAC=总工期(TD)/进度绩效指数(SPI)=4年/0.25=16年利用这种方法，并结合上图给出的线性变化规律，可预测该项目需用16年才能完成，而该项目总共需要800万元的成本。322．假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法FCAC=总预算成本(TBC)+[已完成作业的实际成本(AC)－挣值(EV)]=400万元+（100万元－50万元）=450万元即在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，项目的完工成本将比原预算高出50万元。333．重估