23年-CPA公司战略与风险管理-零基础导学

23年-CPA公司战略与风险管理-零基础导学 (一)题型题量《公司战略与风险管理》考试采用机考形式，共有四种题型，具体题型题量及分值分布如下表所示：《公司战略与风险管理》考试题型题量及分值分布示例表 (每题1分)择题 分) (共26分) (共24分)题量41 (二)命题特点注册会计师考试作为一项综合性的职业能力测试，关注实务、聚焦热点是愈发突出的命题趋势。随着数字化转型、社会责任、ESG等热门话题纳入教材，相关知识也逐渐成为考试新客。因此，同学们需注重实务发展趋势，把握当下商业热点，才能更好地应对案例分析。2.重点恒重《公司战略与风险管理》考试的章节分值分布相对稳定，且重点内容较为突出，虽然每年都有变化，但是核心重点知识点的地位基本牢固，全书有70%以上的知识点是近五年注册会计师考试已经考查甚至是反复考查的内容。因此大家应充分把握这一规律，对于重要知识点，一定要学懂、学透，确保拿高分、拿3.案例带题近几年，《公司战略与风险管理》科目考查知识点直接还原类的题目越来越少，更多是要求同学们能够结合案例进行分析。另外，《公司战略与风险管理》考试每年的主观题(包括简答题和综合题)字数基本保持在5000~6500字区间，阅读量大，这也直接影响了试卷的难度系数，因此提升读题速度和答题速度要。 (三)学习框架根据最近几年的教材框架，《公司战略与风险管理》共分为六章，包括战略管理(第一章至第四章)和风险管理(第五章至第六章)两大板块。章节之间的关系如下图：1现在在哪要去哪儿现在在哪要去哪儿保保障 (一)建立知识体系“战略”一词在很多人眼里是一个很虚的概念，更偏玄学，而非科学，但其实不然。战略所涵盖的领域既有宏观，谈政策、看趋势，也有微观，论管理、讲落地，唯有站在更高的角度去俯瞰战略的内涵，才能更具整体性、全局性的了解这门学科的本质。因此，建立体系就显得格外重要。大家在学习《公司战略与风险管理》时，一定要在头脑中形成清晰的知识体系，要能够对每一章节绘制知识脉络，从而对全书的内容做到“心中有数”，这对于快速定位知识点有重要作用。 (二)理解底层逻辑大家可以回想一下自己从小到大接受过的教育，是否会感觉我们似乎从未接受过基本的逻辑和思维训没错，在我们的教育体系中，这些东西是缺位的，也正因为如此，我们会看到很多成年人，乃至是有一定社会阅历与地位的人，也会时常犯非常低级的逻辑错误和思维谬误。也同样因为如此，很多人会发觉每当自己接手一项新工作或者解决一个新问题的时候，总会找不到做事的章法。其实，这些都是逻辑缺位《公司战略与风险管理》是一门很适合培养逻辑思维的学科，它内嵌了很多企业战略管理、经营管理以及风险管理中的底层逻辑，有助于培养大家的战略思维与管理思维。例如：1.战略管理中最基本的战略规划逻辑战略分析战略选择战略实施战略管理中最基本的战略规划逻辑示例图2产品原材料渠道商供应商消费者产品原材料渠道商供应商消费者2.经营管理中的价值链逻辑：1个支持：管理与支持活动2个产物：原材料+产品3个活动：供应、生产、销售4个角色：供应商、竞争者、渠道商、消费者企业企业生产 管理与支持活动供应销售竞竞争者经营管理中的价值链逻辑示例图3.预算管理中的闭环逻辑预预算目标确定预算分析调盘预算编制审批预算执行监控预算考核预算管理预算管理中的闭环逻辑示例图 (三)多积累，多应用当我们建立了知识体系，并逐渐培养了逻辑思维后，接下来要做的就是举一反三，活学活用。正如我们前面所提到的，《公司战略与风险管理》考试的案例量越来越大，同学们需要根据案例快速反应相关知识点，因此建议各位在平时多做类似的训练，对商业新闻保持一定的商业敏感度和考点敏感度。 (四)别偷懒，必须背《公司战略与风险管理》是典型的文科类学科，因此大量的背诵记忆是不可避免的。你没看错，是“大量”的背诵记忆——这不是危言耸听，而是事实。战略考试流传一句话，“背都不一定有分，不背就根本没分”，所以没有第二选择。但如前文所言，战略是具有丰富内涵逻辑的学科，即使内容繁多，但背诵压力还算适中。未来课程中，将会为同学们介绍各类花式妙招，背诵困扰，一网打尽，敬请期待吧！3第二模块认识战略高地，表示高瞻远瞩、全局观；右边为“戈”，常做兵器之意，可引申为工具方法或具体措施。其次是“略”，左边是田，本意为封疆土地，延伸理解可作经营领域之意；右边是“各”，解释起来最为困难，组词“各个”，可粗略理解为各方利益相关者。于是，一个非官方的说文解字或许可以将“战略”概括为以下几个关键词：战略有高度、有全局观；战略是一系列工具、方法或措施；战略明确了企业的经营领域和范围；战略需满足企业各方利益相关者的诉求。如果追根溯源的话，“战略”一词其实最早起源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重大军事活动的方针、政策与方法。随着生产力水平的不断提高和社会实践内涵的不断丰富，“战略”一词逐渐被人们广泛地运用于军事以外的其他领域，从而给“战略”一词增添了许多新的含义。那么，什么是企业战略？在管理学的文献中，对战略的定义可以说是众说纷纭。其中，对战略最为经典的描述之一当属美国学者钱德勒在其《战略与结构》(Chandler，1962)一书中给出的定义。他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。这标志着“战略”一词被正式引入企业经营管理领域，由此形成了企业战略的概念。 (一)传统概念(波特)“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”传统概念的特性全局性+长期性”，关注“终点+途径”。 (二)现代概念(明茨伯格)“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的 (或非计划性)战略。现代概念的特性为“风险性+应变性+竞争性”，只关注“途径”(因为企业自身也不知道或无法掌握路径的终点)。 (三)综合概念(汤姆森)“战略既是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略，反映了组织的有限理性)。”综合概念关注“事先计划+突发应变”，即先制定一个策略计划，然后随着事情的进展不断对它进行调整。我相信只要是有点理想、有点抱负的人都会想过这个问题，但似乎我们又没有人讲的清楚什么是“诗和远方”。类似地，很多人也会觉得“使命、愿景、价值观”这几个词汇太虚，不知所云。但其实，这个4问题的本质就跟“你有梦想吗？”一样，企业当然也需要有自己的梦想。而这三个词只是对梦想不同角度的阐述而已，它并不虚，相反，它是企业所有员工万众一心、齐心协力的原动力。 (一)使命公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，简言之，指的是企业存在的意义。由于是本源，那就不大可能轻易改变，只要企业一直存续下去，使命就会持续有效。使命要足够的长远、崇高、富有使命感，才能在企业不同的发展阶段都不过时，也才能不断激励全体员工为之奋进。假如你要做一家蔬菜贸易的企业，你不能仅仅将自己的使命定义为“卖蔬菜的”，换成“提供高质量的蔬菜”或许就稍微好点，而若能提炼成“做连接田间到餐桌最好的纽带”，则显得更为高级、更具使命感。别以为这只是文字游戏，因为关于使命文字的改变将牵连着企业一切的战略举措。1.GE(通用电气)的使命爱迪生在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。迪士尼的使命是“Maketheworldhappy”(让世界快乐起来)。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，这就保证其不局限于通信设备、消费电子，可以进入各种软硬件领域，所以在面临制裁后进入多个领域，让企业的发展空间可以无限大。 (二)愿景愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的一个美好图景。简言之，指的是企业的长远目标(对应官方教材中的“目标——长期目标”)。如果说使命是一个“大帽子”，愿景则是进一步确定的一个更明确的方向以及目标。比如“中国工业2025”就是愿景，有时间节点，有明确目标。还以刚刚提到的那家蔬菜贸易企业为例，可以将愿景定为“自主运输、仓储、批发，对接北京50%的农贸市场”，或者“立足北京，辐射华北，建设1000家网点”。由此可见，愿景比使命更具象、更明确，且通常时间跨度较长，是企业长期奋斗才能达到的目标。若时间设定太短，例如3~5年，这便不再是愿景，而是企业的短期目标，本质上就是战略目标。需要注意的是，战略目标仍不等同于“战略”，战略目标是方向，但战略是具体路径，是经过外部环境分析和内部环境分析之后所得出的策略，包括产品策略、业务策略、组织结构、管理机制等。5 (三)价值观使命和愿景确定了企业发展的上限，但并未明确企业行事的底线。因此，价值观这个概念应运而生。价值观是什么呢？简单来说，就是企业做事的准绳，能做什么，不能做什么。若企业缺乏价值观，做事就会不择手段，少了是非判断的标准。价值观未必一定要提炼出几个词、几句话，一定要贴在墙上(当然很多企业都会这样做)，关键是要有得到全体员工的认可。比如，如果一家企业倡导诚信，那就要让管理层、核心骨干认可并做出表率，选拔管理者、做人员评价时也都要将诚信作为重要标准。如果有人违反了，那就要坚决严惩。通过各种正激励、负激励，反复引导，就能让更多人形成思想上的“条件反射”，这就说明价值观被贯彻下去了。一般将战略分为三个层次：总体战略(corporatestrategy)、业务单位战略或竞争战略(businessorcompetitivestrategy)和职能战略(operationalstrategy)。下图概括了企业各层次的战略所涉及的管理战略层次理层次体战略业务体战略业务单位战略职能战略公司最高管理层事业部门管理层职能部门管理层公司战略的结构层次示例图 (一)总体战略(公司层战略)总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源(企业级)，使各项经营业务相互支持、相互协调。 (二)业务单位战略(竞争战略)业务单位战略是公司战略(包括企业目标、发展方向和措施)的具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。 (三)职能战略(职能层战略)主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发(R&D)、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源(职能部门级)，为其他各级战略服务，提高组织效率。6如果说战略是一门艺术，存在偶然性和不可复制性，那么战略管理则是一门科学，是要见到必然结果的科学，并需要通过科学的管理过程把战略转化为市场结果。企业战略管理的含义可以界定为：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析、战略选择和战略实施。首先，战略分析是指了解组织所处的环境和相对竞争地位，可以将其概括为“现在在哪”；其次，战略选择，是指基于战略分析结果进行的战略制定、评价和选择，可以将其概括为“要去哪”；最后一步，战略实施，也是最考验企业战略管理能力的一步，是指使战略落地、发挥作用的措施，可以将其概括为“怎么去”。同时，需要注意的是，战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。7宏观环境产业环境竞争环境 宏观环境产业环境竞争环境 第三模块战略分析外外部环境分析(OT)PEST模型产品生命周期、五力模型、成功关键因素竞争对手分析、战略群组内部环境分析(内部环境分析(SW)资源与能力分析、价值链模型、业务组合分析一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类，即： (1)政治和法律因素(politicalfactors)； (2)经济因素(economicalfactors)； (3)社会和文化因素(socialfactors)； (4)技术因素(technologicalfactors)。中国邮轮产业的PEST分析1.政治和法律因素分析：政策持续加码，发展可借东风2006年6月，国家发展改革委员会发布了《促进我国邮轮业发展的指导意见》，这是我国第一份关于邮轮产业的国家指导性文件，该文件指出“发展邮轮业符合我国加快发展现代服务业和深化沿海开放的战略导向，有利于扩大就业规模、带动海洋资源开发、满足人们多样化的生活需求以及促进我们邮轮相关产业的发展”。从第一份指导意见发布至今逾10年里，国务院、发改委、国家旅游局、交通部相继出台文件，鼓励、支持、培育我国邮轮旅游市场的发展，且逐步细化国家层面的政策方向，将邮轮产业作为供给侧改革的一大着力点。2016年12月26日国务院印发的《“十三五”旅游发展规划》更是将邮轮游艇旅游发展作为一项专栏，提出从加强基础设施建设、开发特色旅游线路、壮大邮轮市场主体、培养邮轮游艇人才四个方面推进邮轮产业的发展。文件同时提出支持天津、上海、广州、深圳、厦门、青岛等地开展邮轮旅游，并为推动国际邮轮入境外国旅游团15天免签政策扩大试点范围提供了政策基础。2.经济因素分析：全球重心“东进”，迎来黄金时期从全球范围来看，2010年全球邮轮游客人数突破了2000万。全球邮轮发展趋稳的同时，全球游客的分布却出现了突出变化。2010-2015年，欧美地区的邮轮游客占全球市场的份额从85%下降到了75%，而亚太地区的占比则由原来的1.2%增加到7%。亚太地区的增长主要得益于中国邮轮游客级数倍8的增长，2010-2015年之间中国邮轮游客占全球邮轮游客的占比从2%增加到5%。根据《邮轮绿皮书：中国邮轮产业发展报告(2015)》中的预测，预计2020年，我国邮轮游客数量将从2016年的226万人增加到450万人，约合900万人次，占全球份额约15%。中国邮轮行业正处于快速发展阶段，虽然总体份额占比仍不算大，但正在以超过35%左右的年均复合增速迅猛发展，远超世界平均水平4%。以我国为代表的亚太地区邮轮市场需求激增，吸引了世界邮轮巨头的目光，也标志着我国邮轮市场发展进入到“黄金时期”。3.社会和文化因素分析：契合消费者诉求，理念仍待培育根据国际邮轮协会统计数据显示，2010-2015年全球邮轮游客的平均年龄为55岁，其中50岁以上游客占比高达62%，占到绝大多数比例。从邮轮旅游性质来看，邮轮旅游具有一站式服务、完全放松的慢生活体验的特点，非常符合中老年人旅游的需求，因此格外受到老年人群的青睐。我国人口结构变化带来的“银发游”的兴起，将显著促进邮轮游客流。但是，作为邮轮游客主体的中老年人，消费习惯趋于保守，在选择邮轮产品的过程中仍主要以价格为导向，定价较低的经济型邮轮成为游客的主流选择，豪华邮轮旅游产品销售困难。因此从我国游客的消费习惯上来看，与西方的邮轮休闲消费理念相距甚远。同时，“邮轮即旅游目的地”的理念在目前旅游行业白热化的竞争状况下，对用户的培育和理念引导仍有不足。对于邮轮旅游来说，邮轮本身就是移动的海上度假村，是重要的旅游目的地，但是，目前大部分中国游客还是认为邮轮只不过是比较豪华的交通工具，从而过于注重岸上游4.技术因素分析：顺应数字趋势，效率显著提升随着物联网、云计算、图像解析、机器学习等数字化技术的发展，生活的便利性正在大幅提高。目前这些新兴技术已经被应用到景区管理中，市场上已出现“智慧景区管理系统”等信息化产品。在邮轮航站楼、附近的综合体和旅游景点通过应用智慧景区的技术能够为港口管理者和游客提供一体化的信息平台，引导游客更好的利用上船前和下船后的休闲时间，并能帮助管理部门疏导游客避开拥堵地点，有效进行实时管理。另外，数据化技术还能够利用到贸易、通关等领域，实现多个部门信息的互通，使相关办事人员能够方便、统一的处理业务，并提供便捷、实时的信息服务。例如海事部门正在不断完善的“智慧海事”，以及一关三检所推行的“单一窗口”等项目，都是利用信息化、大数据技术提升效率的典范，这些项目的实施也能提升邮轮旅游产业的业务办理效率。刚看到这个标题的时候，可能很多人会觉得奇怪，是不是打错字了呢？应该是产业生命周期，而非产其实，这是波特教授的一个小把戏。波特认为“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”所以在他看来，产品是产业的代名词。不过，大家无聊的时候可以额外思考一下，“产品=产业”这个观点，在今天还成立吗？比如，苏宁、国美是家电行业，还是连锁行业呢？回归到理论本身，波特将产业发展划分成4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。以下总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。9产业竞争对手买方砍价实力供方砍价实力供方产业竞争对手买方砍价实力供方砍价实力供方产业生命周期各阶段特点示例表期期销售量少，只有高收入用户尝试新的产品快速增长缓慢增长：市场巨大，但基本饱和，主要靠老客户重复购买下降(价格差异缩小，只有到多数企业退出后，价格才有望上扬)质量有待提高质量参差不齐改进缓慢产品出现问题很少加剧的价格竞争只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才有竞争力经营风险非常高但有所下降进一步降低战略目标扩大市场份额，争取成为“领头羊”争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来在巩固市场份额的同时提高投资报酬率获取最后的现金流战略路径投资于研究开发提高产品质量市场营销(改变价格形象和质量形象的好时机)提高效率，降低成本控制成本，以求能维持正的现金流量产业五种竞争力，又称波特五力模型，很显然，又是波特先生创造的一种理论。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重潜在进潜在进入者新进入者的威胁现有公司之间的争夺替代产品服务的威胁替替代品五种基本竞争力量示例图 (一)供应商的议价能力供应商对本企业的影响集中体现在产品的成本，这主要取决于供应商的集中程度以及原材料的稀缺程度。如果企业上游的供应商只有那么几家，那么公司的话语权就会削弱，而供应商就有更强的谈判能力。一个典型的例子就是手机行业的芯片供应商。目前来看，国内智能手机行业的芯片供应商以高通公司为主，所以高通则会利用自己的优势，向所有的手机厂商额外索取一定比例的专利授权费，否则就会停止供货。 (二)购买者的议价能力与供应商相反，购买者对于本企业的影响更多集中在产品的价格。同样的是，如果某个行业的购买方只有一两家，购买力集中，那么购买者的讨价还价能力就会增加。继续上面的例子，假设苹果现在是一个购买方的角色。由于苹果采购量非常庞大，所以生产iPhone手机的供应链上有很多中小型供应商(元器件供应商，而非代工厂)，而且他们当中绝大多数公司来自苹果的收入可以达到80%以上。这样一来，苹果在供应商面前的议价能力就变得十分强大。它会要求供应商清楚地报告自己的生产成本以及如何核算，然后加上一个自认为合理的、微薄的利润给供应商，最后就可以轻轻松松地以低价拿到货(其实是把货交给代工厂来组装、运送了)。 (三)潜在进入者的威胁。潜在进入者能否进入某个行业的关键就是看这个行业的进入壁垒有多高，进入壁垒的高低直接决定了行业内竞争者的多少，进而影响了企业的利润空间。对于一个行业来说，进入壁垒的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。前者称为“结构性障碍”，通常包括规模经济、产品差异、资金需求、转化成本、分销渠道、其他优势及政府政策；后者称为“行为性障碍”，通常的形式包括限制进入定价和进入对方领域。限制进入定价是指在位企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的，是一种偏防守的手段。而进入对方领域则是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。继续回到苹果的例子。刚刚讲的是苹果与元器件供应商的上下游关系，现在说说苹果与富士康的故事。富士康可以说是苹果目前最大的代工厂，与之竞争的对手数量较小且规模不大。一个很重要的原因是富士康培养了大批经过培训的、技术较好的工人，而且也只有富士康才能承载苹果复杂的工艺制造要求。虽然苹果曾考虑过将代工厂迁回至美国，但是最后均没有实施，就是因为富士康拥有着无法替代的核心竞争力。 (四)替代品的替代威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，比如纸质书的替代品是Kindle，单反相机的替代品是拍照功能强大的手机等。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；而后，随着替代品生产者的侵入，现有企业不得不提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。 (五)现有企业的竞争产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来，其竞争的激烈程度会对利润产生显著的影响。对于多元化经营的公司来说，需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵是公司业务组合分析的主要方法。波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森(BruceHenderson)于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 (一)基本原理——市场引力与企业实力决定了企业的产品结构波士顿矩阵基本原理表市场引力(外在因素)市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力(内在因素)企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。市场增长率④产品退市10%⑤产品退市低高1.0低①产品上市市场增长率④产品退市10%⑤产品退市低高1.0低①产品上市 (二)业务组合划分务⑥②②③现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率业务组合划分示例图根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部经营业务定位在1.高增长—强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。2.高增长—弱竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资以支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。3.低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4.低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。肯德基产品的波士顿矩阵在我们身边，有一个波士顿矩阵运用的教科书案例——肯德基。对号观察一下，不难发现，它的菜单就是教科书式的波士顿矩阵实际运用：新奥尔良鸡腿堡、香辣鸡腿堡、墨西哥鸡肉卷、辣翅、鸡块、薯条这几个产品三五年来都一直存在菜单上，不用推广、不做活动，但长期来看购买率都是菜单上相对较高的，它们是肯德基的现金牛还有一些记忆中的产品，如奥尔良鸡腿饭、芙蓉果蔬汤、肯德基油条等“接地气”的产品上市以后，无法取得市场增量，也没有积累市场份额，已经转化为瘦狗产品，最终会销声匿迹。优势劣势内部环境多种经营战略-ST防御型战略-WT优势劣势内部环境多种经营战略-ST防御型战略-WT而在最近肯德基推出了一款新品“避风塘大虾鸡腿双层堡”，口碑极好，该产品迅速增量，是典型的明星产品，而且极有可能变成下一个现金牛产品。当然，我们也见过一些明星产品迅速成长以后又因为季节、潮流等原因直接下市，没有最终转化为现金牛产品，比如当年挑战麦当劳麦旋风的基蜷川实花系列花筒。至于不确定产品，不论是肯德基还是麦当劳，他们的菜单上永远都在出现新的东西，新的产品组合，而这些不确定产品，会在一定时间内向上述三种产品组合转变。 (一)基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，0是指企业外部环境中的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境中的威胁(Threats)。 (二)SWOT分析的应用1.分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素。SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源。这是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。外部环境胁胁增增长型战略-SO扭转型战略-WOSWOT矩阵示例图根据以上的分析，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构建SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。3.制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。一体化战略纵向一体化横向一体化内部发展外部发展战略联盟发展战略密集型战略体战略一体化战略纵向一体化横向一体化内部发展外部发展战略联盟发展战略密集型战略体战略竞争战略职能战略体战略稳定战略第四模块战略选择市市场渗透产品开发市场开发略相关多元化非相关多元化紧缩与集中战略收缩战略转向战略放弃战略总体战略(公司层战略)是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。企业总体战略可分为三大类，发展战略、稳定战略和收缩战略。在抢跑阶段，我们仅讨论最为重要的发展战略的内容。企业发展战略强调充分利用外部环境的机会(O)，充分发掘企业内部的优势资源(S)，以求企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 (一)一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一纵向一体化战略：是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。 (1)前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。 (2)后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。供应商(如原材料供应企业、半成品加工企业)上游本企业下游渠道商竞争企业A竞争企业B横向一体化纵向一体化供应商(如原材料供应企业、半成品加工企业)上游本企业下游渠道商竞争企业A竞争企业B横向一体化纵向一体化横向一体化战略：是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。经营链条经营链条一体化战略示例图 (二)密集型战略研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫(AnsoffH.I.)的“产品—市场战略组合”矩阵，见下表。组合矩阵表有产品品有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品生命周期场市场开发：将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化 (三)多元化战略相关多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。非相关多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元说起多元化经营，不得不提起美国通用电气公司(GE)。GE是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300000人。在韦尔奇时期，通用电气成为整个工业制造业的传奇，他推出的一系列管理策略使得通用成为一家多元化经营却能保持住对主业的专注，规模庞大却很灵活。不过，可惜的是，在2008年的金融危机后，通用也遇到了危机，但还是依靠巴菲特的投资渡过了难关。但是这种需要天才首席执行官坐镇的企业管理战略，并非是一种可持续发展的战略。所以，通用电气的管理层提出了一个难以启齿的建议：多元化完结，将通用电气拆分成喷气发动机、能源系统和医疗行业三家公司。发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 (一)外部发展——并购外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业(收购者)购买和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务股权。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。热闹的并购市场(2022年)1.辉瑞公司(Pfizer)以约116亿美元现金收购偏头痛药物制造商BiohavenPharmaceuticals，辉瑞将获得Biohaven公司已获批的药物Rimegepant的使用权。Rimegepant属于一种被称为降钙素基因相关肽(CGRP)抑制剂的偏头痛药物。辉瑞目前持有该公司2.6%的股份。Rimegepant于2020年获批用于治疗急性偏头痛发作，去年5月获得了预防偏头痛发作的更广泛批准。这种疗法在2021年带来了4.625亿2.微软以每股95美元的价格收购游戏巨头动视暴雪，全现金交易总价值687亿美元，预计将在2023财年完成交易。微软表示，交易完成后，微软将成为世界上收入第三高的游戏公司，这笔收购将包括动视(Activision)、暴雪(Blizzard)和国王工作室(KingStudios)的标志性特许经营权，如《魔兽》《暗黑破坏神》《守望先锋》，以及通过美国职业棒球大联盟进行的全球电子竞技活动。这将是微软史上最大规模的一笔收购。3.太一集团宣布正式完成对火币集团旗下社交产品火信的收购，并计划将火信发展为全球首个专注于数藏和元宇宙的社交平台，进一步推动中国元宇宙基础设施的建设。太一集团是专注于区块链技术研发和元宇宙产业落地的综合性科技集团，也是虚幻引擎在中国的官方合作伙伴。目前，旗下的元宇宙底层服务平台已经打造了灵境天坛、大唐灵境、灵境重庆等一系列文化和文旅元宇宙IP，与新华网和中国邮政共同在元宇宙中打造了乡村振兴展馆，同时也与京东、格力、HTC等合作方在赣州南康打造了中国首个家居元宇宙。火信是火币集团于2018年推出的一款垂直于区块链领域的即时通讯社交平台，每年研发运营投入过亿元，从一上线便吸引了大量区块链用户入驻，月活达到百万，截至2022年7月火信平台累计注册用户超700万，是目前行业内最知名的即时通讯平台。4.赣锋锂业董事会同意全资子公司赣锋国际或其全资子公司收购Lithea公司不超过100%股份，该收购总对价包含Lithea公司全部股权价值及公司将承担的Lithea公司相关债务的价值。Lithea公司主要从事收购、勘探及开发锂矿业权，旗下的主要资产PPG项目是位于阿根廷萨尔塔省的锂盐湖项目，包 (二)内部发展——新建内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。 (三)战略联盟20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R.Nigel)提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟作为现代企业组织制度创新中的一种，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。1.小米与徕卡达成战略合作两个月后的首款产品于2022年7月4日晚问世，当天小米正式发布的小米12S系列手机成为双方影像战略下的首发之作，也是首次在手机上呈现原汁原味的徕卡影像体验。雷军表示，此次影像战略升级是小米自两年前启动高端化战略以来再次迈出的关键一步。因为小米相信影像已成为手机的体验制高点，也将是小米持续投入的战略高地。在这一进程中，小米的自研创新与联合研发齐头并进。截至目前，小米已与徕卡、高通、索尼、杜比实验室等国际科技企业，通过深度联调、能力开放等实现了多维度的合作创新。2.2022年6月9日，上汽通用五菱与大疆对外官宣，双方首个全球战略合作成果正式落地，全球首款搭载大疆车载系统的新能源量产车型即将上市。长期以来，上汽通用五菱持续引领智能科技，建立了包含全球109位博士在内、共4000余人的智能研发团队，建成了全球首条集5G通讯、V2X、远程驾控、无人驾驶四位一体的公开测试道路，并于2019年开始布局无人物流，积极开拓智能驾驶领域。而大疆则致力于重塑人们的生产和生活方式，具体到车载领域，大疆充分依托了自身多年来在智能系统软硬件研发的能力以及高效供应链垂直整合的优势，专注于智能驾驶系统及其核心零部件的研发、生产、销售等服务。3.2022年8月19日，饿了么与抖音官宣达成合作，双方“将携手探索本地生活服务的新场景升级，通过优质的内容、丰富的商品和高效的物流配送，深度连接商家与消费者，在视频化时代带来‘即看、即点、即达’的本地生活新体验”。也就是说，未来在抖音刷视频可以点饿了么外卖了。这场合作背后的原因似乎路人皆知。自2018年以来，抖音就看上了本地生活蛋糕，在团购等领域不断发力。2021年，抖音更是内测了颇受关注的“心动外卖”业务，只可惜业务似乎开展并不顺利，到2021年底，心动外卖业务便关停，相应小程序也一并下架。而对于饿了么来说，市场份额的下滑有目共睹，饿了么急切需要淘系以外的流量，与抖音合作，也可一定程度上缓解饿了么的流量焦虑。双方一拍即合，合作将把各自所擅长的部分整合在一起，饿了么需要抖音的内容以及流量，抖音则需要饿了么