行为的有效性

行为的有效性

第一节有效的信息沟通一、沟通的含义二、沟通的过程三、沟通渠道或方式第2页,共66页，2024年2月25日，星期天沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接着不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，达到共识。第3页,共66页，2024年2月25日，星期天一、沟通的含义《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。”美国学者桑德拉.黑贝尔斯、里查德.威沃尔在其最新的《有效沟通》一书中，则将沟通定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境――即赋予信息含义的任何东西。”中国学者苏勇在其编著《管理沟通》中，将沟通定义为“沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。”第4页,共66页，2024年2月25日，星期天用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程,就叫做沟通。沟通=传递+理解第5页,共66页，2024年2月25日，星期天二、沟通的过程一些专家已经总结出了沟通过程的一般模型，并将沟通过程恰当地分解成为沟通过程七大要素。它们分别是：1，信息1，2，编码，3，通道，4，译码，5，信息2，6，噪音，7，反馈第6页,共66页，2024年2月25日，星期天沟通过程信息源渠道或媒介发送者编码接收者解码反馈噪声第7页,共66页，2024年2月25日，星期天编码:是发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。译码:是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。信息沟通过程中的相关概念第8页,共66页，2024年2月25日，星期天第9页,共66页，2024年2月25日，星期天人际沟通媒介无声有声语言非语言OHT7-2口头类语言体态书面第10页,共66页，2024年2月25日，星期天通道：是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。言语类语言、文字、图形、模型、实物等非言语类动作：肢体、五官、与接收者的距离等语调第11页,共66页，2024年2月25日，星期天第12页,共66页，2024年2月25日，星期天各类体态语言第13页,共66页，2024年2月25日，星期天各类体态语言第14页,共66页，2024年2月25日，星期天各类体态语言第15页,共66页，2024年2月25日，星期天体态、声调、内容的影响体态内容声调55387第16页,共66页，2024年2月25日，星期天沟通无效实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。第17页,共66页，2024年2月25日，星期天上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无效实例第18页,共66页，2024年2月25日，星期天上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无效实例第19页,共66页，2024年2月25日，星期天上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无效实例第20页,共66页，2024年2月25日，星期天上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无效实例第21页,共66页，2024年2月25日，星期天噪声:干扰信息发送者与信息接收者之间交流的因素。典型的噪音主要包括发送噪音、传输噪音、接受噪音、系统噪音、环境噪音和背景噪音及数量噪音七大噪音。第22页,共66页，2024年2月25日，星期天发送噪音是指发生在沟通过程当中的信息发送环节的噪音。传输噪音是指发生在沟通过程的信息传递过程当中的噪音。接受噪音是指沟通过程中信息接受者在接受信息的过程中发生的噪音。系统噪音指的是沟通系统中的重要部分＿沟通的信息代码系统差异或缺陷所引发的沟通噪音。

环境噪音指的是在沟通过程中，影响沟通效果的一切客观外在环境干扰因素。第23页,共66页，2024年2月25日，星期天背景噪音主要是指在沟通过程中，由于沟通背景因素而产生的沟通噪音，而沟通背景又主要是指沟通过程的心理背景、社会背景和文化背景，而不把物理背景包括在内。数量噪音是指在沟通过程当中所传递的信息量过大或者严重不足，因此而引起的使对方无法及时全部接受、或分清信息主次、或因信息量太大而无法及时达成充分理解、或因信息量太小,而使沟通成为小题大做、浪费时间和物资，沟通的信息缺乏必要的有意义的内容。第24页,共66页，2024年2月25日，星期天反馈:反馈是指接受者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接受者是否正确理解了信息进行核实。第25页,共66页，2024年2月25日，星期天三、沟通渠道或方式（一）、正式沟通的分类正式沟通是由正式组织系统的渠道进行的沟通。1、下行沟通2、上行沟通3、平行沟通4、斜向沟通Quote第26页,共66页，2024年2月25日，星期天（二）、正式沟通的网络第27页,共66页，2024年2月25日，星期天类型特点解决问题的速度准确性集中化程度下属满意度组织士气链式纵向沟通网络取决于组织层次层次多易失真高平均满意度较低低轮式控制型快高高低低Y式纵向快易曲解或失真高低低环式链式的封闭式结构慢低低较一致高全通道式开放式慢较低低高且差异小高信息沟通网络

链式Y式环式轮式全通道式第28页,共66页，2024年2月25日，星期天1、链式沟通模式在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行沟通。

第29页,共66页，2024年2月25日，星期天２、Y式沟通模式有一个成员位于沟通的核心地位，是上下沟通的媒介，也有利于快速解决问题，但由于这个人同时接受来自不同主管的信息，如果主管间意见不统一，会使下属处于矛盾之中．第30页,共66页，2024年2月25日，星期天３、轮式沟通模式

也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。第31页,共66页，2024年2月25日，星期天４、环式沟通模式每个人在沟通中处于平等地位，都有机会参与组织决策，员工士气相对较高，能较快适应工作变化。速度慢，信息在传播中容易变形，没有领导。第32页,共66页，2024年2月25日，星期天５、全通道式沟通模式所有成员都有机会参与组织的决策，无核心人物，具有很强的民主气氛和合作精神，成员士气高，易于发挥员工创造性。通常任务小组、委员会或非正式群体成员间容易形成这种沟通网络。第33页,共66页，2024年2月25日，星期天.王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到十个人，所有人都直接向王先生负责。后来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：

A.由轮式变为链式B.由轮式变为Y式

C.由链式变为Y式D.由链式变为圆式第34页,共66页，2024年2月25日，星期天.比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各自特点，可以得出以下结论：

A.链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真情况

B.全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方式，具有较高的管理效率

C.全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神

D.链式网络比全通道式网络更能激发士气，增强组织的合作精神

第35页,共66页，2024年2月25日，星期天（三）、非正式沟通指正式渠道之外进行的信息交流和传递。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快。缺点：容易使信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视听。第36页,共66页，2024年2月25日，星期天非正式沟通类型1、单线型每一个传播者都只告诉另外一个人。2、闲聊型流言式传播，信息由一个人主动传给其他所有人。3、随机型某人因偶然的机会将信息传给一部分人，这些人又随机传给另外一些人。4、组串性又称葡萄型，某些人将信息有选择的告诉其他人。第37页,共66页，2024年2月25日，星期天第二节对组织变革的有效管理一、组织变革的概念二、组织变革的动力三、组织变革阻力四、组织变革内容五、组织变革的过程模式第38页,共66页，2024年2月25日，星期天一、组织变革的概念组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地对组织要素作出调整与修正过程，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。第39页,共66页，2024年2月25日，星期天二、组织变革的动力组织变革的动力来自组织的外部环境系统和组织内部力量两方面。1、组织的外部环境社会政治因素社会经济的发展科学技术的影响市场变化因素2、组织的内部力量人的变化组织运行、成长中遇到的矛盾和问题

第40页,共66页，2024年2月25日，星期天当代企业面临的不断变革的压力和动力新的管理原理

和方法的出现劳动力素

质的变化价值观改变技术进步知识爆炸工作生活

质量的提高政府法令、

政策的改变产品迅速老化第41页,共66页，2024年2月25日，星期天

三、组织变革的阻力变革中个体的阻力

习惯。人们通常总是按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应。而这种习惯却成为组织变革的一大阻力。当你面对变革时，以经常习惯了的方式做出反应的趋向会成为阻力源。

安全。变革往往是以前没有做过的事，采用过去没有用过的方法，往往会带有一定风险性，有些人担心变革的失败会威胁自身的安全，因而抵制某种变革的实施。第42页,共66页，2024年2月25日，星期天经济因素。第三个个体阻力源是认为变革会降低收入。实际变革的目标之一是要有利于改善人们的物质文化生活。若变革直接或间接地降低了某些人的经济收入的话，那么变革就会遭到这部分人的抵制和阻挠。另外一个原因是人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。

对未知的恐惧。变革是用模糊和不确定性代替已知的东西。而人们通常不喜欢未知.第43页,共66页，2024年2月25日，星期天组织阻力有限的变革点组织抵制对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁资金的限制群体惯性组织中抵制变革的原因第44页,共66页，2024年2月25日，星期天抵制变革的组织阻力

有限的变革点。组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其它的子系统。群体惯性。换句话说就是指群体规范冲突所造成的阻力。一个凝聚力强又有一定经历的群体，在工作方法、劳动定额、相互关系方面，都有自己一套成文的或不成文的特殊规范。变革前大家遵循着这些规范，并相互相容，在进行变革时，这种约束力就变成抵制变革阻力。

资本（资金）的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。第45页,共66页，2024年2月25日，星期天对已有权力关系的威胁。任何决策权的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系，在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，常常被基层主管和中层主管员视为一种威胁。

对已有资源分配的威胁。对控制一定资源数量的组织，他们视变革为威胁。因为他们倾向于维持现状，变革有可能使他们的预算减少或人员减少，特别是那些最能从现有资源配中获利的组织，他们担心变革会影响到对未来资源的分配。而对另一些需得到可用资源企业，他们不但愿意变革，而且还想方设法地促进变革第46页,共66页，2024年2月25日，星期天四、组织变革内容结构变革

组织结构(如工作专门化、控制跨度和各种组织设计等等)。组织结构可定义为如何划分、归类和协调工作任务。变革推动者可对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动。如，从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构第47页,共66页，2024年2月25日，星期天技术变革早期对管理和组织行为的研究大多着眼于技术变革。例如，在20世纪初，科学管理在时间和动作研究的基础上实施变革以提高生产效率。今天，大多数技术变革通常包括引进新设备、新工艺、新工具或新方法，以及实现自动化或计算机化。自动化是以机器代替人力的技术变革，它开始于工业革命时期，从那时起直至今日一直是一种变革方案。最近几年最明显的技术变革是计算机的普及。现在许多组织都有复杂的管理信息系统。第48页,共66页，2024年2月25日，星期天人事变革变革推动者起作用的最后一个领域是帮助组织中的个体和群体更有效地工作。通常，这类变革主要通过沟通、决策和解决问题过程来改变组织成员的态度和行为以及人与人之间的关系。贯穿这种变革的是组织成员之间的权力再分配．第49页,共66页，2024年2月25日，星期天五、组织变革的过程模式

在组织变革的研究与实践中，一些专家与学者总结出了变革过程的不同模式，划分了相应的变革步骤。第50页,共66页，2024年2月25日，星期天变革步骤管理诊断分析主体方案设计实施方案设计实施准备具体实施评价与循环调整第51页,共66页，2024年2月25日，星期天案例现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

第52页,共66页，2024年2月25日，星期天

处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半。

第53页,共66页，2024年2月25日，星期天现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。

第54页,共66页，2024年2月25日，星期天处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。第55页,共66页，2024年2月25日，星期天A公司效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。第56页,共66页，2024年2月25日，星期天B公司效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变.第57页,共66页，2024年2月25日，星期天组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手段方法上可以明显看出其差距第58页,共66页，2024年2月25日，星期天第59页,共66页，2024年2月25日，星期天勒温的三阶段模式。这一模式认为，组织变革应包括三个步骤：解冻、改变、再冻结。第60页,共66页，2024年2月25日，星期天

解冻。探究人们是否认识到改革需要，使人们看到组织需要变革。通常要打破原有的平衡，激励职工，使他们准备改变，或者增加对职工的压力，消除妨碍变革的障碍。

改变。指出改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为。

再冻结。利用强化的方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。勒温总结的这个模式主要是针对员工的心理态度和行为的。第61页,共66页，2024年2月25日，星期天第三节组织发展组织的发展变化传统的现代的工作是组织的基本单位团队是基本单位信息纵向流动信息横向/纵向流动决策向下传递决策在信息所在地作出高耸