3、某集团人力资源管理信息系统

正本正本北京京煤集团有限责任公司人力资源管理信息系统技术应答书2010年12月15日京煤集团人力资源管理信息系统技术投标书文档控制修改记录日期作者版本备注2010.12.08魏立刚、吴卫强、郭翔、刘秀华、史蕾V1.0京煤集团项目组2010.12.12魏立刚、吴卫强、郭翔、刘秀华、史蕾、黄春凤V2.0京煤集团项目组审阅人姓名职位审阅日期鲍雷北分HR业务部总监2010.12.11苏华e_HR事业部总经理2010.12.13归档姓名地点归档日期朱良友用友软件园2010.12.15京煤集团人力资源管理信息系统技术投标书页提交文件在项目的实施过程中，需要交付大量的文档，这样才能保证项目的顺利进行。下面为本项目实施过程中文档列表但不限于以下文档：阶段项目文档文档描述项目准备《双方项目组成员名单》包含双方项目组成员的姓名、职务及通迅方式《工作任务书》双方项目组成员具体的工作任务《双方项目组成员职责》双方项目组成员具体的职责描述《项目组织结构图》项目组织架构图，包含项目指志委员会及二级单位领导组及关键用户《项目实施主计划》项目总体实施计划，包含三个阶段《项目管理手册》项目运行过程的管理手册，包含沟通制度，例会制度等《项目启动会PPT》项目启动时，用户项目经理发言时所用PPT，包含项目背景、要求及实施范围、项目主计划介绍及相关要求、风险防范等《项目启动会议纪要》记录项目启动的会议纪要蓝图设计《需求调研计划》具体调研的时间表，计划时间点《需求调研问卷》发放给调研人员所填写的需求调研内容《访谈纪要》和用户沟通需求时，所记录的需求内容《需求调研报告》需求调研情况的总结《需求分析报告》将需求进行整理、分析，得出客户认可的需求情况《业务解决方案》具体业务的解决方法，是蓝图设计阶段重要的文档《全部编码设计方案》组织、人员及各种单据的编码方案《产品安装确认报告》产品安装的记录情况，包含京煤集团服务器的配置及安装路径等系统建设系统建设《测试用例》测试业务方案的例子《测试计划》系统设置的具休测试时间表《测试问题记录》记录测试过程中出现的问题，并进行统计跟踪《测试报告》测试情况的总结报告《数据采集方案》数据采集的计划、要求及采集具体解决方法《数据采集计划》采集数据的计划，包含提交数据采集时间《数据采集进度跟踪表》跟踪每一单位的数据采集情况《系统配置确认单》针对系统配置的设置文档《系统权限配置单》用户权限的配置说明，需客户按此进行权限配置《客户化开发详细需求》主要指接口及优化开发的需求详细描述《客户化开发计划》主要指接口及优化开发的开发具体时间《客户化开发产品》主要是接口产品情况《验收标准清单》系统验收的标准，需客户确认《解决方案调整记录》解决方案有所调整，在该文档中进行记录上线准备上线准备《系统运行维护制度》系统运行的具体要求，如：员工入职的处理要求《内部支持体系》内部支持体系的支持情况文档《系统培训推广方案》如何进行其它单位的推广方案《用户培训计划》培训的计划情况《培训考勤记录》培训时用户的出勤情况《培训考核试题》略《培训练习题》略《用户培训考核记录》略《最终用户培训PPT及录像》培训时前所编写的培训PPT及录像课件《用户操作手册》按客户实际业务与实际系统编写用户的操作指南。《培训效果评估表》培训结果后，客户对培训的反馈情况持续支持《系统运行问题跟踪记录单》对于出现问题解决的流程文档《系统应急方案》系统应急备份方案《项目总结报告》针对京煤集团项目的总结，包含项目成果及建议《项目验收报告》项目验收报告（即项目完工报告）《项目交接记录》与用友服务部的交接文档，转入服务部门的交接文档测试与验收集成测试软件部署及配置完成后由项目经理组织进行集成测试。测试由用户方实施团队，京煤集团共同进行，应首先编制测试计划，测试案例。测试发现的问题修改完善后，重新拟定测试计划、测试案例并单独测试形成集成测试报告，实施团队项目经理，客户项目经理，二次开发经理在集成测试报告签字确认。项目验收方案用友公司针对京煤集团人力资源项目实施，制定相应的系统验收方案，用友公司会从软件系统的实用性、稳定性、可维护性、灵活性、可操作性及系统文档、代码、规范及注释说明等方面满足京煤集团验收要求。验收计划本项目系统实施验收的对象为：组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬管理、福利管理、综合报表具体验收计划为：系统稳定试运行1个月后，进行系统验收。验收过程验收前准备工作1、系统已经全部安装、部署、测试完毕；2、各模块已经应用，并用应用正常3、已建立客户的维护队伍；4、相关文档已经准备完毕。提交申请准备完毕后，用友公司须提前十天用书面方式，向京煤集团提出验收申请，并提项目过程文档、总结文档、运行报告等。申请审核在实施组织规划中成立质量监控小组(领导小组、工作小组)，在实施过程中，以计划内容为基础，以目标和方法为依据，负责对各个阶段的实施工作和相关文档、方案进行审核检测各个应用的完成质量。并为整个信息化体系的成功应用提供检测报告。通过保证各阶段性成果的质量，最终保证整个系统实施、开发和运行的质量。验收会议召开项目验收会，由京煤集团组织项目验收工作组对分别对各阶段进行项目验收，并确认阶段验收报告和终验报告。验收文档项目验收前应提交相应的成果，即本项目建设中所要求的所有技术文件的电子介质、纸质介质及项目接口文档的全部提交。验收文档列表如下：《项目实施主计划》《项目启动会记要》《需求调研报告》《需求分析报告》《系统应用网络框架图》《系统应用功能图》《系统实施方案》《全部编码设计方案》《纵向员工信息接口方案》《系统测试报告》《纵向员工信息测试报告》《压力测试报告》《软件系统维护手册》《培训总结报告》《培训手册》《答疑手册》《总结报告》（含上线计划、通知）《验收报告》《项目完工报告》《项目维护完成报告》系统整体验收要求1、系统按照项目整体建设内容要求，保证各模块功能运行正常，达到京煤集团使用标准要求；2、项目软件产品各功能模块设计与实现是否达到要求；3、项目过程管理是否符合技术协议；4、项目形成文件是否符合技术协议；5、项目成果的准确性、先进性及全面性；6、项目成果的稳定性、安全性；7、用友已经开发、实施完成合同规定的内容，软件系统已通过功能性测试和非功能性测试并提供相应的系统测试报告；8、系统通过上线试运行检测，达到合同约定的功能和性能要求；9、用友已经准备好相关的用户文档，包括《系统维护手册》（含数据维护方案和系统应急恢复方案）和《用户手册》，并且两个文档已经通过用户测试。数据迁移方案对于各单位原来没有系统，用excel进行管理的数据迁移方案为：结合数据采集规范和采集格式进行整理和采集，然后通过数据导入工具导入到用友系统；对于各单位原有系统历史数据迁移方案为：从原系统中取出数据，然后导入到新系统中；数据迁移实现的具体方案和过程如下：数据迁移的实现主要可以分为三个阶段：数据迁移前的准备、数据迁移的实施和数据迁移后的校验。由于数据迁移的特点，大量的工作都需要在准备阶段完成，充分而周到的准备工作是完成数据迁移的主要基础。具体而言，要进行待迁移数据源的详细说明，包括数据的存放方式、数据量、数据的时间跨度，建立新旧系统数据库的数据字典，对旧系统的历史数据进行质量分析，新旧系统数据结构的差异分析；新旧系统代码数据的差异分析；建立新老系统数据库表的映射关系，对无法映射字段的处理方法，开发、部属ETL工具，编写数据转换的测试计划和校验程序，制定数据转换的应急措施。其中，数据迁移的实施是实现数据迁移的三个阶段中最重要的环节。它要求制定数据转换的详细实施步骤流程；准备数据迁移环境；业务上的准备，结束未处理完的业务事项，或将其告一段落；对数据迁移涉及的技术都得到测试；最后实施数据迁移。数据迁移后的校验是对迁移工作的检查，数据校验的结果是判断新系统能否正式启用的重要依据。可以通过质量检查工具或编写检查程序进行数据校验，通过试运行新系统的功能模块，特别是查询、报表功能，检查数据的准确性。数据迁移的技术准备数据转换与迁移通常包括多项工作：旧系统数据字典整理、旧系统数据质量分析、新系统数据字典整理、新旧系统数据差异分析、建立新旧系统数据之间的影射关系、开发部署数据转换与迁移程序、制定数据转换与迁移过程中的应急方案、实施旧系统数据到新系统的转换与迁移工作、检查转换与迁移后数据的完整性与正确性。数据转换与迁移程序，即ETL的过程大致可以分为抽取、转换、装载三个步骤。数据抽取、转换是根据新旧系统数据库的映射关系进行的，而数据差异分析是建立映射关系的前提，这其中还包括对代码数据的差异分析。转换步骤一般还要包含数据清洗的过程，数据清洗主要是针对源数据库中，对出现二义性、重复、不完整、违反业务或逻辑规则等问题的数据进行相应的清洗操作，在清洗之前需要进行数据质量分析，以找出存在问题的数据，否则数据清洗将无从谈起。数据装载是通过装载工具或自行编写的SQL程序将抽取、转换后的结果数据加载到目标数据库中。对数据的检查数据格式检查：检查数据的格式是否一致和可用，目标数据要求为number型。数据长度检查：检查数据的有效长度。对于char类型的字段转换到varchar类型中，需要特别关注。区间范围检查：检查数据是否包含在定义的最大值和最小值的区间中；例如年龄为300，或录入日期在4000-1-1。空值、默认值检查：检查新旧系统定义的空值、默认值是否相同，不同数据库系统对空值的定义可能不同，需要特别关注。完整性检查：检查数据的关联完整性。如记录引用的代码值是否存在，特别需要注意的是有些系统在使用一段时间后，为了提高效率而去掉了外键约束。一致性检查：检查逻辑上是否存在违反一致性的数据，特别是存在分别提交操作的系统。数据抽取和转换的准备数据抽取前，需要作大量的准备工作。具体如下：1、针对目标数据库中的每张数据表，根据映射关系中记录的转换加工描述，建立抽取函数。该映射关系为前期数据差异分析的结果。抽取函数的命名规则为：F_目标数据表名_E。2、根据抽取函数的SQL语句进行优化。可以采用的优化方式为：调整SORT_AREA_SIZE和HASH_AREA_SIZE等参数设置、启动并行查询、采用提示指定优化器、创建临时表、对源数据表作ANALYZES、增加索引。3、建立调度控制表，包括ETL函数定义表（记录抽取函数、转换函数、清洗函数和装载函数的名称和参数）、抽取调度表（记录待调度的抽取函数）、装载调度表（记录待调度的装载信息）、抽取日志表（记录各个抽取函数调度的起始时间和结束时间以及抽取的正确或错误信息）、装载日志表（记录各个装载过程调度的起始时间和结束时间以及装载过程执行的正确或错误信息）。4、建立调度控制程序，该调度控制程序根据抽取调度表动态调度抽取函数，并将抽取的数据保存入平面文件。平面文件的命名规则为：目标数据表名.txt。数据转换的工作在ETL过程中主要体现为对源数据的清洗和代码数据的转换。数据清洗主要用于清洗源数据中的垃圾数据，可以分为抽取前清洗、抽取中清洗、抽取后清洗。ETL对源数据主要采用抽取前清洗。对代码表的转换可以考虑在抽取前转换和在抽取过程中进行转换。具体如下：1、针对ETL涉及的源数据库中数据表，根据数据质量分析的结果，建立数据抽取前的清洗函数。该清洗函数可由调度控制程序在数据抽取前进行统一调度，也可分散到各个抽取函数中调度。清洗函数的命名规则为：F_源数据表名_T_C。2、针对ETL涉及的源数据库中数据表，根据代码数据差异分析的结果，对需要转换的代码数据值，如果数据长度无变化或变化不大，考虑对源数据表中引用的代码在抽取前进行转换。抽取前转换需要建立代码转换函数。代码转换函数由调度控制程序在数据抽取前进行统一调度。代码转换函数的命名规则为：F_源数据表名_T_DM。3、对新旧代码编码规则差异较大的代码，考虑在抽取过程中进行转换。根据代码数据差异分析的结果，调整所有涉及该代码数据的抽取函数。数据迁移后的校验在数据迁移完成后，需要对迁移后的数据进行校验。数据迁移后的校验是对迁移质量的检查，同时数据校验的结果也是判断新系统能否正式启用的重要依据。可以通过两种方式对迁移后的数据进行校验。对迁移后的数据进行质量分析，可以通过数据质量检查工具，或编写有针对性的检查程序进行。对迁移后数据的校验有别于迁移前历史数据的质量分析，主要是检查指标的不同。迁移后数据校验的指标主要包括五方面：完整性检查，引用的外键是否存在；一致性检查，相同含义的数据在不同位置的值是否一致；总分平衡检查，例如欠税指标的总和与分部门、分户不同粒度的合计对比；记录条数检查，检查新旧数据库对应的记录条数是否一致；特殊样本数据的检查，检查同一样本在新旧数据库中是否一致。新旧系统查询数据对比检查，通过新旧系统各自的查询工具，对相同指标的数据进行查询，并比较最终的查询结果；先将新系统的数据恢复到旧系统迁移前一天的状态，然后将最后一天发生在旧系统上的业务全部补录到新系统，检查有无异常，并和旧系统比较最终产生的结果。快速交付保障项目实施中，项目目标最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施团队（即咨询实施顾问）、实施规范（即项目实施方法，规范和流程）、实施工具（即实施过程中采用的相关工具）。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。为了保证京煤集团人力资源管理系统能有良好而快速交付，用友公司将从以下四个方面的保障项目的快速灵活的交付。1）用友的实施方法论用友方法论包含五个阶段：1、实施准备阶段；2、蓝图设计阶段；3、项目建设阶段；4、上线切换阶段；5、持续支持阶段。2）专属实施团队：用友本次为京煤集团提供专门的实施服务团队，该团队成员均深度参与过大型央企的人力资源信息化项目；具备娴熟的产品知识，丰富的项目实施经验，同时能协助京煤集团有效实现快速的知识转移。3）知识转移：在项目实施过程中，用友公司将通过多种方式向京煤集团进行系统技术知识的转移，通过双方的合作和努力，争取达到京煤集团可以独立进行系统维护的能力，承担未来整个京煤集团人力资源业务系统的运行维护服务。4）对系统实施快速见效的实施工具有：数据采集工具、数据校验工具、体检工具、项目管理论坛、用友项目管理平台、知识管理平台、项目管理交流平台等。千锤百炼的721原则用友e-HR系统实施交付遵循7/2/1原则，即客户70%的需求都能通过标准产品满足，20%的需求可以通过系统的灵活配置满足，10%的个性需求可以通过二次开发解决。而客户化配置-参数配置包括：币种、编制控制方式、权限控制方式、人员分类方式、各类编码生成规则、岗位序列、职务、人员信息集配置方式、薪资项目配置、每个项目参照内容配置等都能自由定义。所有的工作流程、系统业务流程都可以可视化配置；集团型HR项目推广经验积累项目管理论坛有效的监控项目进度，为用户提供知识共享和学习的平台；快速交付工具之用友UFPMP平台对项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿项目全过程的重要内容。对于一个实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。快速交付工具之数据采集保障实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理基础，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在HRMS实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。人力资源系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。通过用友的数据采集工具可以将海量的数据采集。数据采集工具可以通过格式校验和逻辑校验来检查数据是否符完整和符合要求。下图是数据较验的处理原理。快速交付工具之系统中的体检工具系统体检工具能够实时为系统进行量身体检，避免因误操作而造成的垃圾数据，也为系统稳定运行提供有力的支撑；项目培训方案持续的知识转移是信息化成功的重要手段。知识转移一方面保证了用户人力资源管理实践向软件厂商的传递，保证软件厂商完全理解用户管理需求，并通过软件产品专业实施落实并应用；另一方面保证了软件厂商对信息化产品的充分认识及时传递到用户方，并将其他客户其他行业的最佳管理实践和信息化实践有效的传递给用户方供参考借鉴。同时，知识转移需要全员共同参与，通过信息化平台的有效使用巩固信息化成果并不断创新，进而沉淀下信息化应用，提升员工能力，推动管理水平的提升，进而提升企业竞争力。持续的知识转移是信息化建设中信息化知识积淀的关键，为了更好的推进信息化项目的实施，必须充分做到业务和技术的知识转移，如下图所示：知识转移包括内部知识转移和外部知识转移：内部知识转移是指企业关键用户向企业内部全员的知识转移，为项目未来的扩展实施和深度应用提供可重复使用的模版和可重复的流程；外部知识转移是指软件厂商向企业关键用户和全体人员持续的知识转移，包括外部信息化应用的借鉴以及项目管理推进经验等，为项目的顺利推进和持续服务奠定基础；知识转移包括业务知识专业和技术知识转移：业务知识转移是指在信息化项目建设过程中用户不断的将管理的需求传递给软件厂商并落实到具体的产品实现，同时软件厂商不断的将行业内或者其他行业先进的管理思想传递给用户供决策是否优化人力资源管理；技术知识转移是指在信息化建设过程中，有步骤有计划的将技术平台、开发语言、配置工具等不同层次的技术应用传递给客户，以供客户在信息化中对产品灵活配置、扩展开发。知识转移的重要载体和形式是结构化的培训，包括结构化的培训对象和培训内容。在本项目中，我们主要采用“培训培训者”的模式，对总部及各分支机构的关键人员进行集中式强化培训，经过总公司项目组考核通过后颁发合格证书，然后由各分支机构的关键人员完成本单位的最终用户的培训。在对各分支机构的关键人员进行培训时，采用用友的TTT培训课程进行培训，完成TrainingTheTrainer。各分支机构的关键人员进行内部最终用户培训时，由总部项目组团队合理安排资源进行远程和现场支持，并通过标准培训工具对培训前的准备、培训后的效果进行全面跟踪，保证培训质量。以下是关于培训实施细则：培训名称京煤集团公司人力资源信息系统产品培训。培训目标通过对京煤集团四类人员的培训，达到京煤集团相关人员能熟练、准确地使用、管理、维护此系统；通过建立此系统，达到提高人力资源管理水平的目的各分支机构人力资源管理人员能够熟练的安装系统、导入导出数据、完成系统客户化、自如操作产品，并能够培训下级机构其他人员对产品的操作和使用。最终交付物交付截止时间对A类对象实现L5，以用户反馈和上级操作测试为标准培训结束后对B类对象实现L1、L2、L3、L4，用户最终对系统的总体架构了解，能进行系统维护和简单的二次开发。培训结束后对C类对象实现L5，以用户反馈和上级操作测试为标准培训结束后对D类对象实现L5，每个试点单位都有一位合格的培训讲师为标准培训结束后中间交付物交付截止时间每期培训出勤率不少于90%每期培训后五个工作日内每期培训的满意度不低于4分每期培训后五个工作日内每期学员结训闭卷知识测试通过率（60分以上）不少于80%；上机操作测试通过率不少于80%每期培训后五个工作日内培训对象定义A——各级领导人员（京煤集团决策人员和项目经理）。B——相关IT人员C——集团总部人力资源业务人员D——全部分支机构人力资源业务人员对计算机系统和e-HR产品的业务流程的熟悉程度K1——具有综合和专业知识，有计算机硬件、软件和相应软件系统的维护和操作经验；K2——熟悉计算机操作，能够不需要外部帮助，就能单独工作，同时能够指导别人；K3——在指导下能够自如操作软件和数据库，熟悉京煤集团人力资源业务方式；K4——基本熟悉和能够操作使用计算机，了解人力资源业务方式。培训的结果分级L1——专业层次L2——方法层次L3——概念层次L4——介绍层次和操作培训内容分类L1——体系架构培训L2——J2EE培训L3——系统功能模块及二次开发培训L4——系统运行与维护培训，包括系统运行与维护，性能监控和调整L5——产品操作培训原则时间上遵循分步培训，阶段进行；根据项目实施进度安排及项目推进需要，针对不同培训对象，在时间安排上分步培训，阶段进行。在试点期间对领导小组、工作小组和部门成员进行培训；在上线期、推广期对所有具体使用人员大规模培训；层次上遵循由内及外，逐层推广；先从领导小组、工作小组，再到部门成员，最后是所有具体使用人员具体使用；内容上遵循区别对待，各有侧重；工作小组成员需要掌握的程度最深，最广；部门成员其次，但在与本部门有关的业务模块上要求熟练掌握；具体使用人员不需要掌握整个系统，但对与工作相关的操作上需要熟练掌握；培训方式集中讲授；按职责分类现场指导和分组培训自学资料；讨论交流；上机操作、现场指导。培训资料培训资料必须统一标准；对注明保密的培训资料，必须按照知识产权要求，未经拥有者允许，不得提供给第三方。培训管理规范提前一周通知具体培训安排（培训时间、地点、人员范围、主题）；在培训前需要把培训资料分发给培训参与人员；涉及各部门应积极组织相关人员参与培训，并提前确认培训人员；参与培训人员应按时参加培训并签到；培训人员培训结束后应按时提交培训感受；培训人员要求参加培训考试并认真对待；沟通与反馈方式培训过程中的提问、组织讨论；培训后或过程中的案例分析及练习；培训后的验收考试；培训结束后提交培训感受；对培训质量进行评估。培训效果评估评估是否达到课程设计的培训目标。自我评价和总结、课程学习心得；组织培训人员进行上岗资格考试，对各成员的理解程度进行评估；考核成绩作为项目成员和最终用户的业务指标；用友公司项目组与接受培训人员之间的交流。上机操作考试.。培训成员及其职责角色人员职责项目总监用友1人京煤集团1人参与项目培训的整体策划，确定整体方案负责对项目培训工作的指导、监督负责项目培训资源的总体协调项目经理用友1人京煤集团1人负责项目培训的整体策划、协调、推进和落实协调培训会务所有培训的组织、协调及其工作质量管理；课程内容的协调与落实；培训评估考核方案的设计与落实；组织推进讲师的甄选和培养；负责项目经费的管理；核心团队成员会务助理2人由京煤集团提供组织和落实所在培训期次的训前中后的会务工作；每期训前：所有会务准备工作（场地/交通/教材/教具等）；每期训中：培训课堂秩序的维护与保持；学员食宿交通的安排；学员考勤管理；组织知识测试；安排上机操作；费用管理等；每期训后：培训小结（须含满意度统计/费用决算/参训学员出勤情况）；批改并汇总知识测试试卷成绩；讲师的协调和管理；用友讲师3人培训顾问5人参加本次课程培训，承担课程开发任务；接受课程内容与授课技巧辅导，进行试讲；承担授课任务；外围团队成员资源提供1人京煤集团提供培训教学用品的供应与管理培训助理1人京煤集团提供，可以由会务助理兼任1）汇总并维护所有受训员工的培训及其考核记录；汇总并整理学员满意度反馈记录；其他相关需要配合的会务工作；培训推进计划 培训时间计划表具体时间参见实施主计划表。项目阶段培训周期地点培训内容参与人员学员素质要求项目启动会需求调研1天北京项目管理项目经理项目组成员人力资源业务数据库基础产品概述集中数据采集培训,图设计阶段2天北京数据采集培训整体方案设计

项目经理,目组成员

人力资源业务数据库基础关键用户培训阶段（培训课程设计、培训员培训阶段）5天北京产品设计架构培训项目组成员、关键用户、信息技术人员人力资源业务信息技术基础系统安装客户化、信息导入系统配置培训功能模块操作培训最终用户培训阶段循环周期北京产品简介最终用户人力资源业务计算机操作基础系统管理、操作具体功能模块操作课程开发计划输入负责方输出负责方数据采集手册用友PPT,WORD用友讲师客户化操作手册用友培训幻灯用友讲师完整测试数据京煤集团配置文档用友讲师培训考核管理规定及附件京煤集团培训学员名单及培训分期安排京煤集团培训师资安排培训内容培训讲师备注产品简介用友讲师由京煤集团协助安排以下人员及相关设备：会务助理2人、培训助理1人（可以与会务助理重）、设备管理和提供1人。客户化设置用友讲师具体模块用友讲师系统技术维护和安装操作等用友讲师物品资源清单名称规格负责方使用者培训教室面积50平米以上京煤集团学员培训用桌椅5张以上京煤集团学员培训计算机人均一台，有一台作为服务器，已安装含有测试数据和客户化完成的产品京煤集团学员人员住宿标准间，在培训教室旁京煤集团学员人员用餐午餐和晚餐京煤集团学员投影仪京煤集团学员/讲师/会务助理白板京煤集团讲师教材京煤集团讲师考卷用友讲师学员课程满意度调查用友/京煤集团讲师除以上项目实施过程中培训以外，用友还提供针对系统管理员、最终操作人员的系统培训服务；质量保证体系用友现有60家地区客户服务中心导入ISO9002服务质量体系，47家地区客户服务中心通过ISO9002质量认证体系；用友的咨询实施服务是ISO9002服务质量保证体系的重要组成部分，主要体现在以下几个方面。“及时、专业、真诚”的服务宗旨作为指导用友咨询实施的用友实施方法论，已被纳入用友ISO9002服务质量体系。所有承担实施咨询服务的机构，都必须通过认证。所有咨询实施服务人员都经过资质认证、培训教育和持证上岗。标准化、规范化的实施流程，是实施质量的可靠保证。推广ISO9002电子管理系统。系统实施质量保证体系有效的项目控制是项目实施质量的基本保证。在大型项目的实施过程中，实施质量保证体系应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。实施质量保证体系具体包括：项目计划机制、项目报告机制、项目沟通机制、项目例会制度、问题跟踪机制、文档管理机制、需求变动控制机制、风险控制机制、项目进度控制、质量控制机制。项目计划机制本项目实施的所有工作都必须制定相应的计划，所有项目活动都必须按计划进行以保证项目活动的可控性、可衡量，便于实施资源综合高效的利用。项目的计划分为项目主计划、阶段性计划、项目工作周计划等。项目报告机制双方项目组成员必须对自己每天的项目工作内容进行记录（工作记录单），汇总定期向自己直接项目领导汇报；如出现项目问题项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列，逐级及时向项目组长报告，项目主管向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。各方项目经理、项目主管应定期向各自领导汇报项目进展情况、项目存在问题。项目沟通机制双方项目组每周提交项目状态报告。实施项目组成员应于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。双方项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划。项目例会制度项目例会每周或每两周举行一次，用友方项目组经理、实施顾问、京煤集团项目经理、项目组成员、各相应业务部门的相关人员成员参加，目的在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。项目重大问题各方项目经理、项目主管提请项目高层管理人员参加会议。问题跟踪机制所有项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展。文档管理机制规范的项目文档管理是成功实施必要的措施，记录所有与项目有关的文件。所有项目文档将为纸质和电子两份分别为京煤集团项目组、用友项目组留存。项目文档包括：项目中的需求调研、设计、开发、测试、实施各个阶段的计划、方案、报告和质量标准、项目进展状态及文档。所有的文档双方都应该采用正式的文档交换机制来接收和回复，文档的交换要有文档交换记录。文档的保存应该一式三份，双方项目经理各一份、监理一份，所有文档都应该有三方的正式签字方可生效。任何一方接收到对方的文档后在3－5个工作日内应该有正式的回复，回复应表明对文档内容的意见和建议，意见和建议要尽可能有明确的看法和观点，避免出现双方因分析口径不一而造成的歧义理解。若在3－5个工作日内提交文档一方没有接到对方的回复文档那么则视为对方已经同意所提交文档的内容。回复的方式包括：正式的纸质文档、正式的电子文档、电子邮件和传真，尽量不要使用口头通知的方式。为了保证接收方能够及时的接收文档，提交文档方若采用非纸质的文档提交文档，应及时通过手机短信或者电话的方式告诉对方文档已经提交请及时查收。需求变动控制机制所有涉及到要改动已签字执行的方案、计划等项目需求均由双方方项目组讨论通过，并提交京煤集团方项目经理审核确认并签字留存；如双方项目经理认为需提交高层批准，则提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。风险控制机制对实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在地各种风险。双方项目组成员应对项目实施中出现的或即将出现的问题随时进行沟通讨论，并通过协商及时的调整项目实施活动以规避风险，如因权限、资源等其他因素无法对项目进行调整须及时向高层领导书面汇报，请示解决。项目进度控制项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。双方项目经理应按周检查工作进度，并向项目领导小组提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。质量控制机制双方项目经理需定期通过会议、调查等方式检查实施人员、项目组人员的实施工作，并对工作的结果进行评估，如果发现工作的结果偏离了计划和项目目标的要求应对当事人进行批评并令其改正，严重者需报请处罚。我们还设立投诉热线、信箱对实施服务进行反馈监督以保障项目活动及结果不偏离项目的目标从而保证项目成果的质量。系统实施质量保证计划与具体措施系统实施质量保证计划，即按前述系统实施保证体系的规范，在标准化、系统化的实施工具指导下，严格按实施规范要求做好各阶段关键工作，保证系统实施交付的时间进度和质量要求。项目实施各阶段关键工作任务与保证计划详细见第8.2节《京煤集团人力资源系统实施主计划》。质量保证的关键在于风险防范与问题解决。风险防范与问题的解决，有赖于项目沟通机制的具体落实，其中沟通方式、项目会议、项目报告、项目变更的具体保证措施直接影响风险防范与问题解决的工作成效。沟通方式1）提前一或二周的周工作计划和需求匹配确认；2）会议；3）定期汇报；4）项目交付件确认；5）培训-知识转移的主要方式；6）调研配合；7）备忘录、电子邮件等其他方式。项目会议安排项目启动会（京煤集团项目经理主持，全体项目人员和特请人员参与）周项目例会（每周星期五，工作小组、项目成员、项目经理参与；同时用友软件公司和京煤集团有自己约定的内部碰头会）每月项目状态汇报会议（每月月底，由京煤集团项目经理主持，全体项目成员参加）向领导小组汇报会（月项目状态会议结束后，由京煤集团项目经理汇报，用友软件公司项目经理参与）项目阶段结束汇报会议（每个阶段结束时，由京煤集团项目经理主持，参与人员为领导小组、实施小组，以及京煤集团的高层领导）项目结束总结报告会（由京煤集团项目经理主持，全体项目成员、领导/实施小组以及项目外的相关人员参与）项目状态定期报告1）项目组成员周状态报告与项目组成员月状态报告；2）项目周状态报告与项目月状态报告；3）项目阶段报告与项目总结报告；4）会议纪要、问题记录、变更记录；5）项目成员和状态报告主要内容包括：6）基本信息：工作时间周期、报告人、报告签收人、报告编号；7）本周/月工作情况概述总结；8）本周/月各工作日详细工作情况；9）变更情况与问题情况、本周/月项目存在问题和解决方案建议；10）下周/月工作计划。变更管理提出变更提出变更需首先填写变更通知书(RequestForChange，以下简称RFC)。RFC需提交京煤集团和用友软件公司项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由双方有关人员做出书面规定，其中任何一方都可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响做出评估。经批准的RFC将转给用友软件公司，未被批准的RFC将退还给提出变更的本人。用友软件公司的反应用友软件公司将在接到RFC的5天内给出收讫说明以及分析RFC所需的时间，做出相应的工程变更建议书(EngineeringChangeProposal，以下简称ECP)。用友软件公司可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知京煤集团收费标准，用友软件公司将于京煤集团同意收费标准后15天内或规定时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。变更的认可本协议或有关ECP费用或进展的变更，需由京煤集团一方授权的代表以书面形式提出，或由评审小组主席批准。批准后的ECP将以书面的形式列入本协议。变更的实施变更程序流程：京煤集团或用友软件公司一方提出RFC；将RFC提交评审小组作技术可行性评定；用友软件公司以书面形式接受RFC并给出准备时间和所需费用；评审小组讨论用友软件公司提出的时间和费用以及是否批准RFC；用友软件公司做出ECP并确认所需费用和进度；评审小组讨论ECP并提出实施建议；京煤集团对ECP提出认可并同意用友软件公司对合同进行变更；经京煤集团同意用友软件公司对控制程序进行变更。系统实施过程规范体系用友公司将京煤集团人力资源管理信息化建设从步骤上划分为三个不同的阶段：系统规划阶段：包括人力资源管理信息系统项目启动、环境部署；京煤集团人力资源管理需求调研、全集团基础信息及相关人力资源规范；确定集团人力资源编码方案、人力资源信息结构；确定人力资源报表表样及相关公式；确定集团相关接口等；系统部署、实施：包括系统产品安装、调试、网络调试；数据采集、校验、导入、系统初始化；实施方案测试、调整、优化；推广培训、试运行；系统上线运行及运行支持等；应用、提升：在人力资源管理信息系统上线后，用友公司将持续跟进系统的应用，包括在日常应用中解决使用问题；通过高级培训提升应用水平；处理高级管理应用问题；设置特定查询，供集团决策查询等。基于用友公司实施方法论，结合京煤集团人力资源管理信息系统建设的推进步骤，小结京煤集团项目组实施过程规范体系以及各个阶段需要提交的项目文件如下：项目准备阶段关键任务：确定双方项目组、制定《项目管理办法》；召开项目启动会；保证计划：骨干人员专职专岗，严格遵守项目计划；高层领导强力推动，重点决策；动员会，让所有项目参与人明了项目进程和各自的职责；阶段成果示例：《项目实施主计划》；《项目管理办法》；《项目启动会记要》；需求调研阶段关键任务：确定需求调研计划；开展关键调研人员培训；重点单位调研、问卷、集中交流等多方式调研；整理需求调研报告与整体解决方案设计；保证计划：不同的层面确定不同的调研方式（决策层、管理层、操作层、IT）；项目组关键人员通过重点培训熟悉产品；结合产品整理需求调研；阶段成果示例：《需求调研计划》；《调研问卷》；《需求调研报告》；《需求分析报告》；《软件需求规格说明书》；系统设计阶段关键任务：根据《需求分析报告》制定《实施方案》；参数、基础设置；编码体系建设；层级权限设计；可扩展性设计；严密安全性设计；开发需求设计；保证计划：用户方与实施方按项目沟通机制和需求变更规范要求确认系统实施方案；阶段成果示例：《系统实施方案》；《关键流程模拟报告》；《编码设计方案》；《权限分配体系说明》；《系统设计规格说明书（开发功能）》；《数据备份和数据恢复方案》；《系统应急方案》；系统建设阶段关键任务：准备服务器硬件、网络环境；软件产品安装；网络速度调试；客户端环境调研；海量数据、高并发测试；外部系统集成设计与开发；系统建设与二次开发；保证计划：从人员、设备角度保证技术环境准备质量；按实施主计划完成系统建设与二次开发；阶段成果示例：《系统配置说明书》；《客户端、网络环境调研情况说明》；《系统测试方案》；《系统接口方案》；数据准备阶段关键任务：使用系统人员调查，预置操作人员及操作组，分配权限；人力资源系统初始化数据准备；人力资源数据导入；人力资源数据校验；二次开发代码部署；系统应用测试；保证计划：借助数据采集、校验工具完成数据准备工作；阶段成果示例：《人力资源系统人员权限分配表》；《人力资源系统数据结构说明》；《人力资源系统数据校验说明》；系统培训阶段关键任务：确定系统培训方案；对系统管理员、操作人员、领导等角色人员分批次培训；撰写培训手册、答疑手册；保证计划：双方协商相关的措施保证培训质量，加速系统上线的过程；阶段成果示例：《培训方案》；《培训手册》；《答疑手册》；《培训总结报告》；系统试运行阶段关键任务：新老系统并行、数据同步建立内部支持体系保证计划：建设系统运行制度，保证系统应用的推行；阶段成果示例：《系统试运行报告》；《系统测试案例及报告》；《压力测试报告》；《软件系统维护手册》；《用户手册》；项目验收阶段关键任务：制定项目验收总结报告提交项目过程文档召开项目验收会阶段成果示例：《项目验收总结报告》《项目验收会议记录》系统实施验收计划与验收标准验收计划建设系统稳定试运行1个月后，进行系统验收。项目验收前应提交相应的成果，即本项目建设中所要求的所有技术文件的电子介质、纸质介质及项目软件产品的全部提交。只有该项目所有成果均提交京煤集团后，用友公司才会提出项目成果验收申请。项目达到验收标准后，用友公司向京煤集团提出验收申请，协助京煤集团组织项目验收工作组，验收通过后由验收工作组出具验收证明。验收内容验收内容包括但不限于：1）项目软件产品设计是否合理、是否全部实现技术协议中所有要求的功能，性能是否达到要求；2）项目软件产品各功能模块设计与实现是否达到要求；3）项目过程管理是否符合技术协议；4）项目形成文件是否符合技术协议；5）项目成果的准确性、先进性及全面性；6）项目成果的稳定性、安全性；7）其他京煤集团要求验收鉴定的内容。验收标准1）用友已经开发、实施完成合同规定的内容，软件系统已通过功能性测试和非功能性测试并提供相应的系统测试报告和压力测试报告；2）系统通过上线试运行检测，达到合同约定的功能和性能要求；3）用友已经准备好相关的用户文档，包括《系统维护手册》（含数据维护方案和系统应急恢复方案）和《用户手册》，并且两个文档已经通过用户测试；4）用友已经准备完成软件工程过程文档，包括《需求规格说明书》、《系统设计规格说明书》；5）用友已经准备完成交付的系统源代码（仅限二次开发部分）、可执行软件包和测试环境。1）用友提交了合同所定义的全部交付物；2）用友实现了合同所定义的全部功能范围；3）用友实现了合同所定义的全部非功能性需求；4）在数据测试时，要求达到下列标准：没有严重错误（由于程序错误导致的系统功能不能使用）；一般错误（在系统功能使用时，出现内容错误，但是不影响使用）不能超过5个；缺陷（在系统功能使用时，由于用户操作不当，系统出现异常反应，但是不影响使用）不能超过10个。售后服务体系服务宗旨用友始终坚持“做客户信赖的长期合作伙伴”的经营宗旨，以热情真诚的服务在用户中享有良好的信誉。希望在与京煤集团的合作过程中，能够成为京煤集团信赖的长期合作伙伴，共同发展。为京煤集团服务的目标通过用友软件股份有限公司提供的多种解决问题的方式，解决京煤集团在实际使用过程中遇到的各种应用问题，使系统能安全、高效、稳定运行。通过多样的回访行动，和京煤集团建立良好合作关系，构建顺畅的沟通渠道，保障合作双方能及时了解项目和系统的真实情况，对各种问题采取有效措施。通过京煤集团HR运行中的关键业务处理提前提供解决方案和指导，规避可能出现的问题。通过各类培训，协助京煤集团不断提高人力资源信息化整体能力。通过软件的不断升级，有效保证京煤集团在京煤集团HR建设中的投资，使京煤集团HR的投资得到有效保障，不因时间推移而落后。对京煤集团HR业务处理流程提供建议，优化业务处理流程，提升京煤集团HR使用价值。对软件中一些高级功能全面使用，提高产品使用价值，并为京煤集团带来更大的效益。售后服务工作基本策略用友软件和京煤集团组建联合的售后服务团队，为京煤集团HR和所有使用者提供长期、稳定的服务。用友软件在京煤集团总部安排专职人员，以驻场服务模式为基础，开展面向全国的京煤集团各级单位的各项运维工作。保证京煤集团HR的稳定运行是运维服务工作的主要目标。在此基础上，可以有扩展的服务内容，拓展系统应用范围和深度，增加服务满意度。售后服务组织京煤集团项目售后服务组织建立原则为了保证京煤集团HR从建设阶段平稳过渡到后续运维阶段，用友软件项目组会在项目建设阶段的中后期开始做相关准备：第一、所有参与项目建设的开发人员、实施人员都要在项目建设的末期和运维服务的初期直接或间接参与运维服务工作，以保证系统的稳定，运维服务工作的顺利开始。第二、在参与项目建设的开发人员和实施人员中保留足够的人员直接转入售后服务团队，保证对京煤集团人力资源系统的服务支持质量。第三、提前在用友项目组内部进行从实施人员到售后服务人员的知识转移。第四、运维人员在项目验收前提前进入项目组，熟悉京煤集团项目的实际情况，熟悉人员情况，熟悉工作环境，为顺利接管项目并开展运维服务工作打下基础。我们建议京煤集团也建立相应的内部支持体系，负责集团内部京煤集团HR的持续支持工作。京煤集团HR售后服务组织双方将成立京煤集团HR支持服务组，全面负责京煤集团售后服务工作。在京煤集团HR实施交付完成前，与用友软件京煤集团项目组进行内部沟通，了解项目实施方案和客户情况，并进入京煤集团项目现场，开始服务前期工作的沟通和交接，保证项目验收后，平滑接管，顺利开展各项服务工作。售后服务组织角色和职责：职能部门角色职责成员来源京煤集团用友项目指导委员会京煤集团项目经理最终决定系统验收后的服务方针负责系统验收运行后重大变革的决策及宏观控制京煤集团——用友软件京煤集团项目经理监管用友售后服务小组的工作听取用友系统售后服务小组汇报，讨论并决策较大问题的解决策略———用友北分HR业务部京煤集团售后服务小组京煤集团总部支持服务组配合用友售后服务项目团队服务经理工作监督用友售后服务项目团队工作质量检查各种服务文档制定服务计划细化内部支持服务小组职责制定内部支持服务小组工作流程全面了解系统运行状态对紧急问题作出决策向指导委员会汇报系统运转情况京煤集团总部——总部及二、三级单位关键用户配合用友售后服务项目团队业务顾问工作负责收集下级单位业务问题负责了解下级单位系统使用总体状况负责收集下级单位业务改进需求收集、整理业务需求京煤集团二、三级单位人力资源部——京煤集团信息化组配合用友售后服务小组技术顾问工作负责维护与系统运行相关的硬件系统、操作系统、网络系统、客户端负责检测系统应用效率，进行日常维护病毒防范补丁管理京煤集团信息中心——用友售后服务小组服务经理配合京煤集团内部支持体系负责人工作监督用友售后服务小组工作质量检查各种服务文档制定服务计划细化用友售后服务小组职责协助制定京煤集团内部支持体系工作流程全面了解系统运行状态对紧急问题作出决策和用友软件研发部门协商解决各种问题向指导委员会汇报系统运转情况———北京分公司支持服务部京煤集团现场服务顾问配合京煤集团内部支持体系业务负责人工作解决京煤集团内部支持体系业务负责人反应的各单位业务问题了解京煤集团系统使用总体状况指导京煤集团内部支持体系业务负责人完成应用层面系统管理员职责配合收集京煤集团业务改进需求，配合开发顾问完成需求分析补丁管理填写相关服务文档向服务经理汇报系统业务情况———北京分公司支持服务部技术顾问配合京煤集团内部支持体系技术负责人工作技术巡检配合京煤集团内部支持体系技术负责人完成维护与人力资源系统运行相关的硬件系统、操作系统、网络系统、客户端负责检测系统应用效率，进行日常维护填写相关服务文档向服务经理汇报系统技术情况———北京分公司支持服务部集成、产品开发工程师配合京煤集团内部支持体系开发负责人工作配合业务顾问收集下属单位新的需求抽象业务需求制定开发计划配合京煤集团内部支持体系开发负责人组织开发测试填写相关服务文档向服务经理汇报系统定制开发情况———北京分公司支持服务部售后服务规范化用友软件的服务体系已经通过了ISO9001：2000（版）的认证，因此用友服务团队在服务过程中非常重视服务的规范性，我们认为良好服务质量的提供离不开对服务的规范性要求。因此为京煤集团服务，我们尤其重视如下几个方面：服务过程的规范性在日常的工作中，我们将依照服务规范来执行我们的各项服务工作，以确保我们各项工作的计划性。并且在执行每项具体工作时，严格按照规定的步骤来开展。在每个服务事件的处理过程中，用友京煤集团服务团队都要求形成闭环的处理流程。服务成果的规范性对每次的服务事件，无论是主动提供的服务事件还是被动响应的服务事件，用友服务团队都将对事件的处理过程、结果以文档的形式记录下来。这些文档记录将会是整个项目知识沉淀和积累的最原始资料。无论对服务工作质量的监控还是对将来知识的转移、沉淀，都有着巨大的作用。服务工作内容日常应用维护服务日常应用问题解决服务在人力资源系统日常应用过程中，用户将面临各种应用问题，用友服务团队将针对具体问题给出针对性的解决方案，为京煤集团用户提供专业化的服务支持。通常系统应用过程中会遇到以下几类问题：产品操作问题、数据质量问题、系统环境问题、程序错误问题、需求实施问题。根据以往经验，前两类问题会占有较大比例，在项目前期实施过程中，需要加强数据采集质量控制，同时产品推广培训要做到位，保障培训质量。系统补丁管理服务由于人力管理系统集群部署的特点，产品补丁的测试及部署相对烦锁，必须严格管理，预防补丁部署过程中引发产品应用服务器无法正常工作或导致数据丢失。测试环境进行严格测试，确认补丁有效性之后放可在正式环境部署；正式生产环境变更之前，进行软件应用程序的代码备份、应用日志备份，确保软件系统变更的零风险；做好补丁管理，对系统打上的补丁，用友服务团队将做好相关记录，并备份保存，建议用户同时在专用服务器进行留存备份，填写README文件进行说明；补丁部署不能够影响系统正常运行，除特殊情况外，正式环境部署需要在正常8小时工作时间外进行。技术支持服务数据安全服务用友服务团队将协助京煤集团内部相应的系统管理人员，定期检查服务器系统的运行日志，对操作系统的账户进行安全管理，并在必要的情况下协助实行对系统环境的备份工作。1、数据备份执行性检查协助京煤集团的用户定期进行系统数据库及系统代码的备份工作，并跟踪检查，发现异常，及时采取措施并向相关负责人反馈。检查内容：检查数据库备份计划是否成功执行；检查数据库及系统代码备份文件是否真实存在；检查数据库及系统代码备份文件存放路径是否混乱；检查备份文件存放分区空间剩余情况等。2备份数据可用性检查协助用户定期对人力管理系统的数据库及系统代码备份文件进行有效性检查，发现异常，及时反馈。检查内容：检查数据库及系统代码备份文件是否损坏，能否成功解压；检查备份系统代码恢复后是否能正常启动；检查启动后的代码各功能节点是否能正常使用；检查数据库备份恢复后数据有无异常等。专家巡检服务技术顾问定期对客户系统环境进行检查，及时发现隐患，主动规避风险，最大限度确保系统的安全及业务的连续，提高系统运行效率。巡检内容包含：检查服务器的荷载情况；检查NC系统的日志，分析确认是否有异常记录；检查中间件、数据库配置是否合理；对应用服务器进行必要的调优；对数据库配置进行必要的调优；检查结束后会出具巡检报告并由用户确认。持续支持服务业务变更支持服务在业务变更时，例如出现机构重组、薪酬体系调整、绩效考核体系改革等情况时，用友服务团队将配合京煤集团相关业务人员进行新的业务梳理、方案设计、系统配置，保证变更业务快速上线应用。月报、年报支持服务京煤集团的用户报表需求通常包含日常业务查询报表及周期性上报报表两类。系统进入运维阶段，伴随着系统的日常使用及产品应用的不断提升，将会产生新的业务报表需求，系统中已预置的报表样式也会发生变化。用友服务团队将会根据客户申请及时响应。在月末、季末、年末是人力资源部门集中收集汇总各分支机构上报报表的时段，用友公司会现场协助京煤集团完成月报、季报、年报的收集汇总工作；这类报表常见的支持需求分为两类：一是根据业务变化对已有报表模板的调整需求，二是集中上报、收集报表数据阶段，对报表上报、收集、汇总、展现流程的支持。产品升级服务在项目质量保证期结束后，用友软件提供软件产品的优惠升级服务，提供优惠购买新增模块服务，相对于新购软件来说，节省投资、降低实施风险。通过产品升级和新增模块可以随时适应公司不断发展和扩张的需要。内部应用方案分享定期由用友软件的技术服务顾问整理各单位的系统应用问题和需求，发现系统应用中的难点和特点，总结成手册文档分享给各单位。总结京煤集团内部个别单位的系统应用中的解决方案，宣传、传播到京煤集团内其他单位，共同分享有效、安全的系统应用经验。总结京煤集团所属单位在系统应用中比较薄弱的方面，定期组织集中培训，有效进行能力提升，最大限度的节省职工继续教育成本。服务工作形式客户自助服务服务形式描述1、用户通过互联网络在用友软件提供的自助系统网站中解决在使用过程中实际遇到的问题。2、通过自助系统网站中的知识库查找相关问题的标准解决方案。交付流程1、用友软件将具有访问自助系统相关权限的帐号和密码以书面的形式告知京煤集团系统管理人员。2、京煤集团的系统管理员通过互联网络访问自助系统，通过输入帐号和密码后，可进行提交问题、知识库搜索。3、用友服务顾问将对用户在自助系统提出的问题进行解答。4、如果在自助系统中不能解决用户的问题，服务顾问根据用户实际情况，将问题转入常驻现场支持服务。5、用友软件负责及时发布各类产品补丁，定期更新知识库内容。交付结果1、通过自助系统，用户的问题得到解决，系统可以正常运行。2、如果用户问题通过自助系统没有得到解决，需要远程维护或者常驻现场支持服务的，进入远程服务流程或常驻现场支持服务流程。3、用户能够正常搜索知识库。电话服务服务形式描述1、用户通过400热线电话为客户解决在使用过程中实际遇到的问题。2、通过400热线电话，咨询并了解新产品及服务介绍。3、热线电话：4006600588交付流程1、用友软件将具有拨打400热线的帐号和密码以书面的形式告知京煤集团系统管理人员。2、京煤集团的系统管理员通过拨打400热线，通过输入帐号和密码后，可进行提交问题等操作。3、用友服务顾问将对用户提出的问题进行解答。4、如果在热线中不能解决用户的问题，服务顾问根据用户实际情况，将问题转入常驻现场支持服务。交付结果1、通过400热线，用户的问题得到解决，系统可以正常运行。2、如果用户问题通过400热线没有得到解决，需要远程维护或者常驻现场支持服务的，进入远程服务流程或常驻现场支持服务流程。远程服务服务形式描述1、通过电话、邮件、QQ、MSN等进行远程技术支持服务。2、通过远程维护软件对京煤集团系统进行检测、监控或优化。3、通过软件补丁的安装调试，解决系统使用过程中的BUG和新需求问题。交付流程1、用户开放网络端口。2、获取用户的登录信息。3、远程为用户提供服务。4、确认问题得到解决。注：以上交付方式需得到用户许可。交付结果1、系统调试成功，用户的软件应用系统能够正常运行。2、提供远程维护调试报告，对所做工作进行描述。3、需要客户对远程维护调试进行确认。4、关闭远程调试软件和端口。现场服务服务形式描述1、根据用户请求，用友软件派服务顾问到达京煤集团指定的下级单位场所进行的服务。2、对于通过在线服务和远程服务都不能解决的软件应用问题，用友服务组派遣用友分公司的服务顾问到京煤集团下级单位的现场解决问题，并对系统进行系统保障的过程。3、根据问题出现的情况，对问题进行诊断、分析，并着手进行技术处理。4、解决用户的技术问题后，对用户的客户端系统进行全面检查。交付流程1、根据问题出现的情况，对问题进行诊断、分析。2、根据对问题的诊断和分析，向客户提出解决方案，在征得客户同意后，再着手进行技术处理。3、解决用户的技术问题后，对用户的应用系统进行全面检查。4、用户确认问题得到解决。5、离开用户单位前，对用户的系统进行分析，并告诉用户预防办法。6、服务顾问填写《客服维护工作单》，用户签字确认，并留存用户一份。交付结果1、系统调试成功，用户的软件应用系统能够正常运行。2、告知用户此类问题的预防措施。3、《客服维护工作单》用户联。回访服务服务形式描述1、服务经理通过上门拜访或电话、E_mail主动开展回访用户服务，进行服务满意度和服务质量的跟踪。2、服务部门经理根据回馈情况制定服务改善方案并监督执行。交付流程1、京煤集团的用户可针对问题对服务顾问解决问题的速度和质量的情况进行反映。2、服务经理及服务人员根据用户的反映情况填写《客户满意度调查单》。3、服务经理定期对用户进行上门拜访，了解京煤集团系统运行情况和服务方案落实情况，对服务进行改善和监督。交付结果：《客户满意度调查单》服务期限京煤集团HR项目验收后，提供1年的质保期维护和技术支持服务。质保期之后提供长期的维护和技术支持服务。对软件的二次开发提供长期的技术支持服务。服务级别响应时间问题类型问题定义响应时间（工作小时）解决时间（工作小时）特急问题正式运行系统停机或极其重要的系统功能瘫痪将导致重大经济损失1小时4小时紧急问题影响系统运行的重要功能及应用问题2小时8小时一般问题不影响系统运行的应用问题4小时8小时其他问题新需求等问题视具体情况而定视具体情况而定应急预案在售后服务工作正常开展的前提下，有可能遇到紧急情况，例如：系统崩溃，无法启动或拒绝连接等原因导致用户无法获得任何系统服务，并对用户业务的正常运行造成重大影响；或者软件系统主要功能不能正常工作，并对用户业务的正常运行造成较大影响；系统不稳定，或周期性的中断等；软件系统没有故障，仍可全面运行，但用户数据出现错误或严重错误致客户业务系统的正常运行无法进行，用友软件将通过应急小组反应问题，并进入用友内部绿色通道紧急解决。小组名单如下：姓名联系方式成员员来源崔R事业部支持服务部朱良友北京分公司附件-部分成功案例介绍中国电信企业概述企业名称中国电信集团公司企业网站/企业性质国有企业经营项目经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务所属行业通信业企业简介中国电信集团公司是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，是按照国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，注册资本1580亿元人民币，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；通过逐步健全的全球一站服务，为客户提供国际话音业务、互联网业务、带宽型业务等全球网络服务。中国电信是全球最大规模的基础电信网络运营商，连续多年入选《财富》世界500强。旗下拥有世界第一大固定电话网络以及先进的、通达全球的国际传输和交换网络以及业务承载平台，覆盖全国绝大多数区域（20多个省、市、县区），网络通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。行业特性通信业作为我国信息产业的支柱，近年来发展十分迅速，为国民经济的增长做出了很大贡献。电信产业为各产业、部门、企业的信息交换、信息传输以及基于互联网的网络实现平台，一方面是电信服务和产品成为了各产业的直接成本构成要素，从提供社会福利的角度还是降低社会总体的服务成本的角度，都希望电信产品和服务价格不断下降；另一方面，作为引导和推动其他产业发展的工具手段，电信产业的自身发展需要先于其他产业提前发展，这客观上要求电信产业较其他产业通过获得更高的超额利润用于自身的超前发展。中国电信按照科学发展观的要求，适应国民经济和社会信息化需要，着手实施企业战略转型，即从传统基础电信网络运营商向综合信息服务提供商转变，以期向用户提供更加丰富多彩的信息通信服务。随着集团业务的不断拓展和组织变革的日益深化，人力资源管理面临着新问题，信息化建设是中国电信集团发展的必然趋势。信息化动因2002年“萨班斯法案潮流”席卷全球的资本领域，各国政府及相关管制机构加大了对上市公司内部控制与管理的法律约束。中国电信是在美国纽约证券上市的海外上市公司，按照要求必须在2006年7月15日以后通过第三方执行的《萨班斯法案》404条款审计，否则面临高额处罚直至摘牌。中国电信积极面对国内与国际经营环境的变化，在不断完善中国电信的内部管控体系，提高全集团企业管理水平的同时，先后在管理支持系统（MSS）,运营支持系统（OSS）,业务支持系统（BSS）三大领域开展信息化建设，人力资源管理系统作为整个集团管理支持系统（MSS）的核心子系统成为整个信息化建设任务中的重中之重。中国电信集团现有省级公司20家，地市级公司数218家，县局分公司数1325家，省级公司人员数量多达3万人。随着企业的转型，集团业务不断拓展，组织变革日益深化。基于内外因素的综合考虑，中国电信集团明确提出建设集团人力资源管理信息系统的期望。信息化目标人力资源管理系统作为企业集成管理信息系统中的主要部分之一，要求功能完善、适用于全企业范围的系统。这样才能为人力资源的管理提供各个方面的支持，并与企业其他业务应用系统（如财务系统、BW统计系统）完全集成在一起，为企业管理决策提供人力资源信息依据，对变化的竞争环境做出快速反应。新的人力资源系统需要建设一个以业务信息管理为基础、业务过程控制管理为核心的统一架构平台。该平台要求能够支持工作流管理、支持业务流程重组、支持异构系统集成、支持多数据库系统、提供可视化建模工具；减少信息系统开发的风险、降低开发成本，可快速构建应用软件；支持用户在发展过程中各种各样的需求变化，提高应用的价值。这样，系统方能既满足集团公司对全集团人力资源管理的要求，也符合各级单位的人力资源管理的业务功能需求，以提升中国电信人力资源各相关部门的管理水平，最大限度地发挥中国电信人力资源信息系统的作用。因此，中国电信e-HR系统的建设目标具体应包含以下：海量数据：要求能够实现对大并发量数据运算的负载均衡，单点并发用户负载要求超过200人，数据量要求超过万人。业务架构：要求按照组织、对象、职能等不同纬度实现对全集团人力资源的开发与管理。权限分配：系统能够按照不同人员或组，岗位，角色的方式进行权限分配，功能权限要求分配到操作动作级，数据权限要求分配到字段级，同时要实现用户管理，流程配置，所属组织管理等不同角度的权限分配。安全性要求：要求保障系统的数据安全，组织安全，网络安全；能够实现硬件系统层、数据库层、功能应用层等方面的安全需要，保障网络上的数据传输安全需要。项目管理：项目涉及的机构和人员较多，需要沟通和协调的信息资源量大，导致项目管理的复杂性高，需要成熟的项目管理方法实现集团的项目建设要求。用友人力资源管理信息化解决方案（1）总体解决方案中国电信HR系统是采用纯B/S的架构、各省进行集中业务处理的管理模式。该应用模式并不抑制省级公司和二级单位、二级单位和三级单位之间的分级管理特点，如图中虚线为实际的管理层次，实现为系统登录模式，系统集中部署在中国电信，二级、三级单位通过internet/intranet登录到系统中进行各自的业务。同时，系统采用省级集中的业务管理模式，数据集中管理，省公司、二级单位和三级单位的数据部署在统一数据库中，这样可以利用系统内在功能，帮助省公司贯彻总公司建立统一的代码体系、人事管理制、规范人事管理程序和最终实现总公司的实时动态业务查询。（2）关键业务模块描述基础应用平台基础应用平台是系统的应用基础，包括自定义查询、预警管理、权限管理、模版管理和二次开发平台。自定义查询主要是通过用户定制动态实现用户各种统计分析报表；预警管理主要是对人力资源管理中的一些事项进行定制预警，如对合同到期、员工生日、调配离职到期、员工试用到期等进行事先的提醒功能，并支持多种提示方式（如系统登录、手机短信、及时消息、电子邮件等）；权限管理主要解决总公司和下属单位的授权、数据权限、字段权限的限制，系统通过权限管理构建了系统自身的安全机制；模版管理中，总公司和下属单位可以根据自身的管理需求，自有定义自身所需的人事卡片、员工花名册、报表打印格式以及查询内容等；为保障系统的开放性和扩张性，系统提供二次开发平台，允许总公司和下属单位进行二次开发工作。信息处理平台信息处理平台是人力资源管理信息系统的主要构成部分，由基本信息处理、流程处理、和网上自助部分构成。信息处理主要是人力资源管理的事务性处理，即基础档案信息的管理，如组织机构管理、员工基础信息管理和薪资福利管理；流程处理主要是在规范的业务流程的基础上进行人力资源管理的日常事务处理，如员工变动管理、休假管理、出差管理、考勤管理和加班管理；网上自助主要满足不同管理层次的人员进行网上的查询管理、网上事务处理，如总经理自助、直线经理自助和员工自助；综合报表主要是为了定制人事统计报表，同时可以实现下属单位的在线填报、总公司实施汇总和统计分析。数据交换平台数据交换平台主要是满足人力资源管理信息系统和外部业务系统的数据交换，如与BW数据接口处理等。项目实施过程项目建设启动后，用友软件集团与中国电信集团成立了多层级部署、多省市并行、多机构保障的大型项目实施团队。用友软件集团全国各地相应省份的分子公司成立对口实施建设项目小组，双方总部各自成立中央项目管理组。各省成立项目推进组，按照先规划后实施、先试点后推广、先集中后分布、先共性后个性的实施原则，各省并行同时开工建设。该项目的实施开创了业内各省并行建设的先河，3个月内完成试点省份建设，6个月内各省陆续完成上线，于2007年底前各省相继完成验收。北京集中规划北京集团总部统一进行售前咨询、项目规划、蓝图设计等阶段工作。各省项目经理及项目组成员首先集中北京统一进行项目需求调研，召开项目启动会。启动会开始后，各省项目组成员返回本省间隔一周时间，用友方项目组利用这段时间进行调研结果的汇总分析，出具项目调研报告和项目系统规划蓝图初稿。一周后，各省项目组成员再次集中北京，参加全集团项目规划及蓝图设计等工作，完成整体解决方案设计、数据采集计划、数据采集方法培训等任务。各省分布数据采集各省项目组成员参加完第二次集中培训后，返回本省召开本省二次项目启动会，并开始推进本省数据采集培训、数据采集、数据校验等工作。福建原型建设在各省项目经理返回本省进行项目启动会和数据采集工作期间，用友公司项目组成员集中精力在福建省进行系统原型建设，同时完成系统配置培训课程设计、二次开发需求确认等工作。福建集中培训各省项目组成员第三次集中在福建省杭州市参加原型建设观摩，系统设置培训、培训员培训等工作，各省制定本省的系统上线主计划。各省分布实施在各个省执行本省的测试环境安装、数据采集培训与数据采集、数据校验、系统设置、数据导入、推广培训，市县级公司的业务设置及终端用户培训依次类推。集中二次开发与集成开发。用友公司二次开发项目组在确认好二次开发和集成开发内容后集中在北京的研发中心进行系统开发，直至二次开发与集成开发测试完成。系统切换系统推广与测试完成后，各省准备系统切换，制定并执行各项测试计划、完成运行管理制度建设、内部支持体系建设、最终用户培训等工作。验收准备各省完成系统切换后，分省分别进行系统验收，各省分别通过验收后，进行全国项目终验。持续支持项目终验完成后移交项目维护部开始后续运行维护支持。管理方法和流程的变化信息化前的管理流程描述信息化后的管理流程描述实施方