理解工作团队

陶玲经济管理学院理解工作团队本章学习目标：学完本章后，你应该能够：1、说明工作团队在组织中日益受到欢迎的原因；2、比较团队与群体的差异；3、比较四种团队类型；4、具体说明有效团队的特点；5、说出组织打造团队选手的方式；6、决定何时使用个体而不是团队7、解释在全球化背景下我们对工作团队的理解有何不同。UnderstandingWorkTeams希捷公司团队建设案例

如今，为200名雇员的一次团队建设活动而花费200多万美元似乎有些奢侈。但是每一年世界顶尖的硬盘驱动制造商希捷科技都会把200名雇员从位于硅谷的总部派向世界的各个角落进行为期一周的团队建设。员工可以在马来西亚和泰国的大街小巷骑自行车，也可以到或近或远的地方去远足。为什么希捷公司每年都要把如此多的精力投到这项昂贵且痛苦的活动中呢？公司CEO沃特金斯和希捷公司认为团队和团队建设对公司的成功具有至关重要的作用，因此有必要进行这种团队建设性的冒险活动。“对于硬盘驱动器，最吸引人但有时也让人感到万分沮丧的就是任何个人都不知道怎么知道它”。沃特金斯就说：“这需要来自不同学科和不同文化背景的人精诚合作。”，通过让队员们在一种大多数人都不熟悉的环境中齐心协力、同舟共济，这使得队员们过得工作之外终身受益的经验，而且他们也非常愿意将这些经验带回到工作中来。UnderstandingWorkTeams一、尽管个人主义在西方文化体系中是一种占据主导地位的价值观，但它在丰田公司却没有获得相应的强调。相反，该公司更加强调系统。比如，在生产系统中，产品和员工被视为相辅相成的价值源泉，以便将生产系统打造的更加精益和出色。二、在雇佣之前，丰田公司会对求职者进行测试，以确保他们不仅仅具备足够的技术技能，而且是以团队工作为导向——能够信任他们的团队，通过团队合作来解决问题，具有实现团队目标的积极性。三、在该公司的结构中，工作是围绕团队来设计的，这并不令人惊奇。每位员工都知道公司的格言：团队的智慧比个人的智慧更胜一筹四、丰田公司认为团队是组织的权力核心。领导者为团队服务，而不是团队为领导者服务。丰田公司的团队文化

工作团队研究中心(TheCenterfortheStudyofWorkTeams)称，80%的《财富》500强企业中，有一半以上的员工在团队中工作。

不仅是企业以团队方式组织工作，连圣迪耶戈动物园（SanDiegoZoo）也围绕着跨部门团队重新建构原始生态环境地带。

UnderstandingWorkTeams为什么团队如此普及？Reason1:

有证据表明，当任务需要多种技能、判断和经验时，团队的成效明显胜过个体。

Reason2:

团队能够迅速地组建、开展工作、重新聚集以及解散。Reason3:

团队是管理层增强组织中的民主气氛和提高员工工作动力的有效方式。UnderstandingWorkTeams团队与群体的不同之处：群体:

在工作群体中，成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策（关乎自身工作任务的决策），帮助每个成员各司其职（干好自己的事）。团队:工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。而在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效大于个体绩效之和。

UnderstandingWorkTeamsUnderstandingWorkTeams团队team群体group目标整体绩效，共同目标互享信息，各司其职协同作用积极中性（有时消极）责任个体、集体个体技能要求互补随机的，不同的四种团队的类型1、问题解决型：

在此类团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议。质量圈（qualitycircles）是应用较广的一种问题解决团队。由承担共同职责的员工及主管组成，一般为5～12人。他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的方案。但是，这类团队通常没有权力单方面实施他们所提出的任何建议UnderstandingWorkTeams2、自我管理团队：

自我管理团队通常由10～15人组成，队员承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；对出现的问题采取措施。完全的自我管理团队甚至可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。

Casestory:工作团队帮助波音公司挽救了717项目

波音717是一种100座的短程喷气式飞机，主要用于通勤市场。公司看到了短程飞机正在发展的市场背景，但同时，它的订单却需要很长时间才能完成，而且该项目耗资巨大。他们面临两种选择：一是放弃这个项目；二是大幅度改善该机型的生产效率。管理层选择了后者。他们组建了自我管理团队，员工按照他们的工作职能而不是头衔组合在一起。例如，他们并不是把所有的工程师安排在一个单独的办公楼上，而是把他们分配进具体的任务团队中。所有职能部门的员工，如财务部、工会、工程部、产品支持部，都根据具体任务的需要（诸如内部设计、最终装配、动力装置、产品运输）进行组合。他们对工作流程也进行了重新设计，从而使员工在设备齐全的生产线上并行工作。一位主管说：“在这一环节中，设计座位的人之后就是建造座位的人，再后就是安装座位的人”。

公司预期在717的生命周期中能卖出近200架飞机。不过，它的订单已超过了300架。对717的生产要求从6天减为4天，其他的费用也在大幅度缩减。

对自我管理团队效果的研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。如在组织减员过程中，员工常联合起来抵制执行者；缺勤率和离职率更高。此类团队的效果依赖情境变化。它在墨西哥效果并不好，原因是墨西哥文化不确定性规避高，对模糊性的容忍度很低，员工对于层级式权威格外尊重。

3、跨职能团队：

跨功能型团队的兴盛和普及是20世纪80年代末的事。当时，所有要的汽车制造公司，包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用、福特和克莱斯勒，都采用了这种团队来协调复杂项目的完成。下面是三个实例：

（1）Custom研究公司是一家位于明尼阿波利斯（美国城市）的市场研究公司。长期以来一直是职能化的组织结构。后来，管理层把公司进行顾客调查工作的100名员工（来自不同部门）重新组织为客户团队，加强和客户的沟通，客户满意度大大提高。（2）哈雷公司依靠跨功能型团队来管理每一条摩托车产品线。这些团队不仅包括来自设计、制造、采购部门的员工，还包括重要的外部供应商的业务代表。UnderstandingWorkTeams

（3）IBM高管从10万名信息技术员工中抽调21人，针对如何加速项目开发过程，并使产品更快进入市场提出各项建议。之所以选拔这21人，是因为他们有一个共同特点——他们在加速项目运转的工作中均十分成功。

职能功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人们采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。

当然，对此类团队的管理不像管理一个野餐会，它形成的初期往往要耗费大量时间，因为团队成员需要学会处理复杂性和多样性的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，也需要一定时间才能够建立起信任，并且能够真正合作共事。

UnderstandingWorkTeams

4、虚拟团队：虚拟团队将分散的成员通过计算机技术连接在一起，为了实现共同的目标而合作。

它与面对面团队的主要不同是：

第一，缺少副言语线索（语调、声音的起伏、音量）和非言语线索（眼睛运动、面部表情、手势以及其他身体语言）的暗示；第二，社会背景简单（成员间无太多交往的机会）；

第三，能够克服时间和空间的限制。

UnderstandingWorkTeams

为了使虚拟团队变的有效，管理者需要确保：第一，成员之间建立信任（某个团队成员的电子邮件中的一段过激言论就可能会严重破坏团队信任）；第二，密切监控团队的工作进展（这样，团队就不会迷失目标，团队成员也不会“隐形”）；第三，在整个组织内宣传该团队的努力和成果（这样，该团队就不会在组织内变的隐形）。建设高效工作团队组成效率团队的关键元素可归结为四个一般的范畴。第一个范畴是外界条件。第二个与团队构成有关。第三个是过程变量，它表明在团队中运作的一些事情会影响到团队有效性。

UnderstandingWorkTeams外界条件

充分的资源：每个团体都需要依靠本团体之外的资源来维持，包括：信息、技术、人员、鼓励和行政支持。资源的缺乏直接削弱了团队有效开展工作和完成目标的能力。“有效工作群体最重要的特征之一或许就是该群体从组织那里得到支持。”领导和结构：

如果团队无法就谁做什么达成一致意见并且确保所有成员公平分担工作负荷，它就无法正常运转。在决定各成员的具体任务并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都需要团队领导发挥作用。

信任的氛围：

有效团队的成员之间彼此信任。团队成员的相互信任促进了合作，减少了监督彼此行为的需要，信任是领导的基础，它使团队更愿意接受和认同领导者的目标和决策。

绩效评估与奖励体系：

怎样才能使团队成员在团队和个体两个层次上都具有责任心呢？个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，除了评估和奖励员工的个人贡献之外，管理者还应该对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正，以反映团队绩效。基于群体的绩效评估、利润分享、收益分享、小组激励以及体系方面的其他调整，能够强化团队努力和团队承诺。UnderstandingWorkTeams团队构成队员的能力：

要想有效运作，一个团队中需要三种不同类型的技能。第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出建议，权衡建议，做出有效选择；第三，需要具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。UnderstandingWorkTeams

人格特点：

研究发现，在外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队绩效的评估分数也高。

(1)人格特点方面的方差比平均数更重要。人格特点相差大的人（如责任心强的人和责任心弱的人）处在同一团队中会降低绩效。

(2)即使团队仅有一位成员责任心较低，都会严重影响到团队绩效。因为其他成员不仅要完成自己的工作，还要完成这位“搭便车”者的工作，会有不公平的感觉。UnderstandingWorkTeams角色配置以及多样化：九种团队角色团队联络者（负责协调和整合工作）建议者（鼓励寻找更多的信息）维护者（在外部战场上作战）控制者（考察调节并强化规则）生产者（提供指令并完成任务）组织者（提供结构）创造者（产生有创意的想法）推动者（拥护和支持新思想）评估者（对各种方案提供见解深刻的剖析）团队规模：

在设计高效团队时，管理者应该尽量使人数不超过10人。因为当人数过多时，团队内聚力和相互信任就会下降，社会惰化现象会增加，越来越多的人所做的工作越来越少。队员灵活性：如果团队由灵活性强的个体构成（什么都会），队员之间可以相互替代完成任务，则显然会增强团队效力，并使团队对任何单一个体的依赖性降低了。因此，在人员甄选时，要挑选那些自己很重视灵活性的员工，然后对他们进行交叉培训以使其能够完成其他人的工作，随着时间的推移，这种做法能够带来更高的团队绩效。对团队工作的偏爱：

对于那些更喜欢独自工作的人，在要求他们组成团队时，会对团队士气和队员的满意感产生直接的威胁。因此，在选择团队队员时，除了考虑能力、人格特点和技能之外，也应考虑个人偏好。高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一分子的人员组成的。分配的角色：

不同团队有不同的需求。团队在挑选成员时，应当确保所有必要的角色都获得填补。成功的工作团队会根据成员的技能和特长来安排他们扮演所有这些角色。

例如：球队中并不是经验丰富，技术娴熟的队员数量越多，球队表现的越好，应该让最有能力、最有经验且最有责任心的员工扮演团队最核心的角色。多元化：多元化的团队能够受益于不同的观点和视角，进而表现的更出色。但是团队极其关注成员当前共享的信息。对于多元化团队成员来说，关键是既要与其他人交流自己的特长知识，又要就自己所不了解的地方与他人进行沟通。团队过程潜在的群体效果+过程收获-过程损失=实际的群体效果共同的目标：

成功团队中的队员通常会用大量的时间和精力来讨论、塑造和完善一个大家都接受的目标。一个团队需要有一个好的计划，但是它也必须愿意并且能够根据具体状况的要求来调整自己的计划。

具体目标：

成功团队会把他们的共同目标分解成具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。具体的目标能促进明确的沟通，有助于团队把精力放在如何获得结果上。德鲁克(1969)强调：“对于任何组织，目标界定越明确，生命力就越强；组织的绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有效能。”团队效能：

高效团队很自信，他们相信自己能够成功。管理层可以做些什么来提高团队效能感？有两种可能的方案：一是：帮助团队实现较小的成功来树立该团队的信心；二是：进行技能训练。管理者应考虑通过一些培训来提高员工的技术和人际技能。团队队员的能力水平提高，团队越会树立信心。

心智模式：有效团队能够共享准确的心智模式——关于如何完成工作的知识和信念（一种“心理地图”）。如果团队成员的心智模式是错误的（在巨大压力下的团队特别容易发生这种情况），他们的绩效就会受到严重影响。例如在伊拉克战争中，许多军事领导都说他们低估了伊拉克各教派间的叛乱和内杠的破坏力。团队成员的心智模型的相似性也非常的重要。如果团队成员对如何做事具有截然不同的看法，那么他们往往会就此进行争斗，而忽略了需要完成的目标。冲突水平：关系冲突——那些基于人际关系失调、关系紧张以及对他人仇恨的冲突，更可能是功能失调的和破坏性的。但是，成员之间在任务内容方面的意见不一致（称为任务冲突）常常是有益的，因为它降低了群体思维的可能性，激发了队员之间的讨论，促进了对问题和备选方案的分析，能够带来更佳的团队决策。最低水平的社会惰化：社会惰化出现的一个直接原因是个人的贡献无法直接衡量，顺势搭上群体努力的便车，在里面滥竽充数。有效团队让成员在团队和个体这两个层面上对团队的目的、目标和行动方式承担责任，从而削弱社会惰化倾向。

使个人转变成团队选手甄选：雇佣团队选手

有些人已经具备必要的人际技能，可以成为有效的团队选手。在招募团队成员时，除了确保候选人具备必要的技术技能，还要确保他们能够完成自己在团队中要扮演的角色。培训：打造团队选手培训专家可以通过各种联系让员工体验到团队工作带来的满意度。比如：解决问题、沟通、谈判、处理冲突和指导他人等技能。欧莱雅公司发现：成功的销售团队不仅需要高素质的销售人员，管理层还需要将大量精力投入到团队建设上。顶尖销售团队的许多成员都因其出色的技术技能和执行能力而被晋升了。奖励：刺激员工成为优秀的团队选手

一、组织的激励机制是鼓励员工共同合作而不是增强员工之间的竞争氛围。