中建《工程预结算管理办法》

中国建筑第四工程局有限公司工程预结算管理办法1.1坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，一切从实际出发，理论联系实际，实事求是，贯彻新发展为全面推进项目精细化管理，规范中国建筑第四工程局有限公司（以的规范性、编制的时效性和准确性，更好的利用施工图预算指导项目生产工作；提高工程结算质量和效率，防范工程结算风险，维护企业本办法适用于局及下属各级单位的工程施工项目。基础设施项目可参1.4.1因资料不齐全，人员责任心不足或者双方核对进度认可存在差异等原因使得工程预结算产生纠纷，可能导致预结算完成延迟，正常工程款序号术语定义1施工图预算根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件、图纸会审、合同等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。是企业和建设单位签订承包合同、实行工程预算包干、拨付工程款和办理工程结算的依据;也是建筑企业控制施工成本、实行经济核算和考核经营成果依据。2工程结算本办法中有两层含义，一是项目与业主之间的总包结算；二是项目与分供方之间的分供结算。3总包结算指与业主的结算。4分供结算分包结算：劳务分包、专业工程分包及其他专业服务分包等依据合同约定的条款，通过计量计价确定分包承包范围内的造价，包括分包报量（月结）、完工结算（包括阶段、停缓建、完工结算）供应商结算：物资及设备供应（购买、租赁等方式）等过程价款结算以及完工结算。5分包验工计价指是对各项目工程分包合同、协议（包括补充合同、补充协议）中已完成的合格工程进行计量和计价活动的总称。包括合同内验工计价、零星用工、现场签证及合同外验工计价。6期中结算阶段/节点结算：在一定阶段/节点范围内完成的结算7完工结算2.1.3检查、评估局属单位本工作的开展情况；2.1.4督促二级单位报送数据资料，收集、整理建立局层级的指标库；2.1.5负责建立健全全局工程结算管理体系，督导各单位实施及落实总包及局工程管理部是全局工程供应商结算的业务主管部门，负责建立健全2.3.2组织、指导、编制项目施工图预算；检查、跟踪、指导项目施工图预算的工作质量。收集、整理二级单位/三级单位资料，并完善公司层级2.3.3负责二级单位/三级单位总包及分包结算的管理，包括健全总包及分包结算管理体系；建立项目总包及分包结算台账；制定总包及分包年度结算工作目标和工作计划，动态跟踪结算进度；与相关部门联动，对项目的结算工作进行指导、监督、检查、审核、考核及评价；定期向上级商务部反馈总包及分包结算跟进情况等。对于无法正常履行结算职责的项目，根据各单位实际情况，二级单位/三级单位商务管理部可2.6.4项目部是工程结算的直接责任机构，负责记录、收集、整理工程结算资料并建立结算台账；负责施工过程中产值计量的申报、确权及进度款的申请、收取工作；负责编制总体结算及竣工结算策划书，及时报送、核对和确认总包结算；及时完成和落实分供方的履约情况及结算工作，以此为依据支付分供方进度款；及时完成项目完工成本盘点与3.1.1编制原则：准确高效，可复查性，有条件的可实行背靠背算量，算量3.1.2.3编制责任部门：原则上均由各项目部编制，项目经理为第一责任人、3.1.3.2由三级单位主导编制时，可采取集中办公模式，在保证编制进度和编制质量的条件下，小组成员由三级单位临时抽调，但该项目的商务人3.1.3.3由三级单位主导编制时，但自身力量不足时，可采取外包或与咨询单3.1.4.6各类预算定额、费用定额及工程量清单规范3.1.5.1二级/三级单位商务管理部（算量中心）应在业主下发施工图纸两个月内或合同约定时间内（两者取小值）完成或组织、督促项目经理部完3.1.5.2项目商务部针对重大设计变更、工程签证、工程联系单、合同外委托3.1.5.3施工图预算算量工作以软件算量为主，手算为辅。3.1.6.1按定额计价的预算书包括：总封面、编制说明、预算书、工程量计算3.1.6.2按清单模式的预算书包括：总封面、投标总价表、总说明、单位工程费用汇总表、分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、零星工作项目计价表、分部分项工程量清单综合单价分析表、措施费项目分析表、主要材料价格表、主要材料含量指标表、工料消控表等内容；清单模式投标的工程需严格按照《工程清3.1.6.3对建设单位的施工图预算书由各项目部或二级单位/三级单位算量中心人员，按要求编制，经二级单位/三级单位商务管理部审核后，方可报3.1.7.1施工图工程量的表现形式为编制工程量清单计量底稿，主要是软件算3.1.7.2编制说明中需要列清施工图纸及编号、工程主要特征、主要实物量、1）如二级/三级单位算量中心负责编制，应在规定时间内完成，审核后交底项目部完整的标准版施工图预算书（电子版与纸质版做2）如项目部编制，经过项目部初评后报送二级/三级单位商务管理部审核。项目部应按照评审意见重新调整，再次报送二级单位/三级3.1.9对施工图纸问题及施工图预算书意见的反馈对施工图纸中存在的问题，三级单位算量中心通过《施工图纸问题反馈单》等不同形式，将问题传递至项目商务部，项目部商务部应在尽可能短的时间内，将答复以书面方式传递至三级单校核过程中，如发现有异议，需将校核的范围和校核意见汇总后，填附有支撑性资料。如果反映的意见对该单位工程施工图预算总价有较大影响或经项目部复核确有重大遗漏，项目部可随时与编制人员直接3.1.9.3三级单位算量中心收到《施工图预算书审核意见单》反馈的意见，应迅速安排人员核实并答复，对反馈意见及答复按项目部分别汇总，做三级单位商务管理部应上报本年度在建项目施工图预算计划到二级单位商务管理部，按计划节点进行跟踪和指导，二级单位对三级单位年局商务管理部负责监督检查下级单位的执行合理合规性。二级/三级单4.1.1二级单位董事长或总经理作为本单位结算工作的第一责任人，负责本单位年度结算目标的完成，负责与三级单位及直属项目签订《结算责4.1.2二级单位总经济师作为结算工作的主要责任人，负责制定工程结算工作计划与目标，督导、把控本单位的工程结算，重点关注审核所有重点项目及亏损项目的结算，同时组织相关部门每半年全面检查一次项4.1.3三级单位总经理作为本单位结算工作的第一责任人，负责本单位年度目和潜亏项目的工程结算定案审批（亏损项目的工程结算须报二级单4.1.4三级单位总经济师作为本单位结算工作的主要责任人，负责制定本单位工程结算工作计划与目标，督导、把控本单位的总包结算及分包结算，监控本单位的供应商结算，同时组织相关部门每季度全面检查一4.1.5项目（执行）经理作为工程结算第一责任人，负责按照上级制定的结4.1.6项目商务经理作为总包及分包结算的直接责任人，在上级商务管理部的指导、监督、检查下，负责总包过程结算、最终结算的编制、报送及核对工作；负责分包过程结算、最终结算的审核工作；负责组织项4.1.7项目物资部经理作为供应商结算的直接责任人，根据《结算责任书》的要求，在上级单位物资部的指导、监督、检查下完成本项目的供应4.2.1.1局各层级均应将工程结算目标纳入本层级责任目标进行考核。项目经理为项目竣工结算的第一责任人，项目商务经理为竣工结算的直接责任人。其它相关配合部门应包括项目商务部、物资部、财务资上，竣工六个月还未完成结算的，应以结算尾款为基数（从竣工完成的第七个月开始）起算资金成本，计入项目成本b、分包及供应商2）一般情况下，各级单位在达到结算考核节点且收到结算考核申请4.2.2.1二级单位/三级单位应编制工程结算年度计划（包括总包结算的报送及4.2.2.2二级单位商务管理部应于每年年末盘点竣工未结算项目的实际情况，计划及跟踪表》及《分包结算完成计划及跟踪表》至局商务管理部；4.2.2.3二级单位/三级单位商务管理部应依据结算报表，每月定期追踪、更新数据、分析完成情况、制定下一步措施，并于每月末前报送于局商务4.2.2.4二级单位/三级单位商务管理部应建立预警台账，对未按计划完成的项目，应及时向上级主管部门汇报其结算进展情况、未完成原因及下步1）项目商务合约部（以下统称商务部招投设计或施工方案、工程质量抽检、专项工程检测报告/实验报告、2）二级单位应不定期抽查或在企业层面检查三级单位对项目重要商1）结算策划书分为开工时的总体结算策划书以及完工前的竣工结算关人员开始编制，20天内完成，根据项目的实际情况，分析施工4）对重难点及潜亏项目应由二级单位/三级单位总经牵头进行策划，2）总包结算书应在工程竣工后30天内或合同3）向外报送的竣工结算资料，须经二级单位/三级单位商务管理部审位最终审定的工程结算书（或报告）原件移交二级单位/三级单位部成本，在确保劳务正常履约基础上推行阶段结算，当分包方完成一务分供方管理，促进劳务成本逐步降低，在确保劳务正常履约基础上推行劳务总价包干模式。结算价＝重计量包干总价＋变更+签证+合同级单位商务管理部组建编制小组核算工程量后，将预算书提交至项目部初审，项目部复审重计量预算书，经三级单位总经济师审核、总经量、安全、进度罚款资料以及零星用工/机械签认资料、分供签证结算书对于收点下浮模式的分包必须在业主结算定案后一个月3）分包结算需经二级单位/三级单位审批（特殊情况按本办法相关条4）结算完成后，最终的结算资料经二级单位/三级单位商务管理部检查核实后存档，并移交一份原件资料给二级单位/三级单位财务资2）项目其他领导和项目经理对审核的结算进行签批后报二级单位/三3）二级单位/三级单位商务管理部应及时将经审批确认的最终结算资4.2.5.7违反合同约定超计量、计价、超进度付款对企业造成损失的，不及时确权结算导致分包纠纷影响恶劣的，二级单位/三级单位应给予责任人2）合同中约定进行阶段/节点结算的项目，应按以上要求进行分段结算资料的编制、报审和核对。合同中未约定但有条件进行阶段/节送一次性发放报送时间超不予发放报送时间超目标案金额，一次性发放定案1、达到结算保底金额，不2、未达到结算保底金额，额超过保底金额，一次性未达保不予发放结算额超目标奖励4.2.8.2结算情况必须实事求是，严禁弄虚作假；若后期发现不实，二级单位/4.2.8.3结算奖励应由结算经办人提出书面申请报告（附相关证明资料奖励金额＜30万元由三级单位商务管理部审查核实、三级单位总经济师审事长审批。结算处罚直接由二/三级单位商务管理部与当事人沟通并审4.2.8.4结算奖励对象为结算团队，遵循按劳分配、成效优先的奖励原则。由项目部根据考核结果上报奖金分配明细表，经三级单位商务管理部和4）由于业主或审计单位及其它特殊原因造成总包结算超过半年仍不5）无论何种原因造成项目竣工或交付使用超过半年仍不能办理竣工6）对于责任单位久拖不办的项目结算，二级单位/三级单位应站在总8）局、二级单位/三级单位每年考核完成的同时，应形成考核文件并5.1本办法由局商务管理部负