制造业业务作业流程与需求分析

制造业业务步骤和需求分析本章导读：本章首先从企业管理历史发展谈起，介绍了和大规模生产模式相适应科层制管理特点和和现代企业管理不适应之处；接着介绍了波特企业价值链概念，价值链将企业经营活动分为基础活动和辅助两大部分。然后分别介绍了基础活动中采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中财务管理基础步骤和管理职能；因为成本在企业管理关键性，尤其将成本管理作为独立章节。经过上述章节介绍使学生对企业管理有一个初步了解。最终从价值链角度说明企业管理信息集成和共享对于管理现代化关键意义。学习目标：经过本章学习，应该关键掌握以下知识点：1、了解制造业企业价值链内容。 2、了解制造业企业关键业务步骤及职能，对企业管理过程有一个等级了解。3、了解中国企业管理普遍存在问题。关键概念：科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理

第一节中国企业管理现实状况（一）企业管剪发展历史回顾人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代发展，现在正进入一个崭新时代——知识经济时代。企业管理理论和实践是伴伴随工业化进程发展而不停产生、创新和发展过程。企业管理目标是打造企业竞争能力，使企业在不停改变市场环境中取得最大经济利益。18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。伴随机器和电力使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化早期特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理关键就是提升生产效率，降低单位产品劳动成本和设备成本并提升单位时间产出量，进而实现企业利润最大化。亚当·斯密首次提出劳动分工原理，经过分工工人各自负责产品一个工序，比每个工人全部独自完成全过程生产效率高几百倍。美国汽车业先锋亨利·福特（HenryFord）将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产以后成为人类历史上现实。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部很简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得很复杂。劳动分工理论应用到管理部门专业人员上，造成了企业管理部门金字塔式“科层制”组织模式。企业等级结构形成根本原因是有效管理幅度限制，即当组织规模扩大到一定程度，必需经过增加管理层次来确保有效领导。工业革命早期，“科层制”以其动作稳定、连续并可预见特点，盛行一时。这种重视纵向分工、强调命令控制高耸式等级体制在今天企业中全部能找到其踪影。科层制组织模式是和大规模生产模式相适应，在工业化进程中曾经起到主动作用。科层制中组织层次过多会引发沟通成本剧增，而且伴随企业规模扩大，延长了信息沟通渠道，从而增加信息传输时间，造成了商机延误和决议过程失误。另外，在科层制管理体制下，因为缺乏有效沟通和共享信息手段，信息相对封闭造成沟通不畅，企业经营步骤被割裂成一个个相对封闭职能板块，各子单位往往会精心构思自己行为，追求局部最优和小团体利益最大化，使自己目标凌驾于整个组织目标之上，形成了多头利益目标多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益提升，但却弱化了整个组织功效。到二十世纪中期，短缺经济情况已经大大改观。为了增强企业在市场中竞争力，企业重视对内部各个步骤改善。这一时期，很多新管理理论、实践和方法应运而生。比如全方面质量管理TQM、按时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务步骤进行改善方法，假如实施适当，也会显著改善企业管理绩效。但需要指出是，这些方法全部有是面向企业业务管理各个单一步骤，而不是面向企业整个业务步骤。图2-1科层制管理和步骤管理比较在目前全球经济一体化和信息技术飞速发展今天，现实社会发生了革命性改变。企业所处商业环境已经发生了根本性改变。用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，这些组成了影响现代企业生存和发展三股力量：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）（简称3C）。为了适应以“用户、竞争和改变”为特征外部环境，过去在工业经济时代商业规则和“科层制”管理模式已经不再适适用于今天企业发展，甚至严重影响到企业生存。为了满足快速改变市场和用户个性化需求，企业管理在结构和系统理论影响下，产生了新思想和方法，比如二十世纪末期美国兴起业务步骤再造，变局部为全方位重新考量和梳理业务步骤，在思索新市场环境背景和新技术前提下重新设计企业业务步骤，带来了美国企业又一次辉煌。波特教授推出价值链管理方法，从用户角度拉动整个经营步骤，搭建出价值链科学构架，从系统视角观察辅助步骤支撑作用；跨越职能部门审阅采购、生产、物流、销售和服务整个经营步骤运转是否实现了企业价值最大化目标。开创了引入工程结构学理论系统分析经营要素体系方法。生产模式创新是在JIT基础上发展精益生产，经过生产组织和布局改良，提升了生产线柔性，增强了企业满足市场日益增加个性化需求能力。同时社会生产专业化分工发生了愈加深刻改变，纵深发展产业链已不再受到大家青睐，倾向于企业专业化分工更细生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表灵敏制造；以至影响到产品设计和工艺设计变革，产生了以标准化、通用化为基础大规模定制生产设计方法和生产模式，并将成为二十一世纪制造业发展趋势。如巴比娃娃用有限品种肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同个性化产品，满足全世界不一样国家、不一样文化背景、不一样个人偏好产品需求，而且能够实现从订单需求提出，一周内用户收货快速定制生产模式。优异管理理念和科学管理方法离不开科学技术发展，上个世纪信息技术发展使以上这些优异管理方法得以实现。（二）中国企业管理现实状况旧中国工业体系基础微弱，企业管理理论和实践也是一片空白。新中国成立后，中国从一穷二白基础之上建立起了门类齐全工业体系。因为历史原因，改革开放前中国企业管理体系基础沿用前苏联管理体系和方法，也是以科层制为特点企业管理体系。在以短缺经济为关键特征计划经济时代，它对建立较为系统工业体系和企业管理系统曾起到过主动作用。以美国为代表发达国家工业化进程经历了二百多年历史，而中国工业化进程起步晚，管理基础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。其次，几千年小农经济为主经济环境形成传统商业管理逻辑认知，重视是人际关系，而不重视步骤和规则。有删减所以中国企业管理水平和发达国家相比，存在很大差距。从以下几组数据我们能够看到中国企业和国际优异管理水平差距：有删减国际上公认库存商品和中国生产总值经验百分比，发达国家不超出1%，中等发达国家不超出5%，而中国却高达37%。1990—1998年，美国、德国和日本制造业因为普遍实施了MRPII或ERP，使库存总额平均只占销售总额1.3%—1.5%，而同期中国仅产成品资金占销售总额百分比就高达8.2%。1999年中国国有及国有控股工业企业流动资本高达3.1万亿元，流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业流动资金速度即使在经济很不景气90年代仍高达7次以上；中国商业流动资本年平均周转2.3次，日本则为15—18次，而部分跨国连锁企业如沃尔马企业、麦德龙企业、家乐福企业年平均周转全部在20—30次之多，这些快节奏经济指标现在中国多数企业全部望尘莫及。6—7倍资本周转速度差距，比我们相对美、日、德经济总量差距还可怕！这些差距很大部分原因是因为企业物流、资金流不畅，缺乏信息化管理手段造成。伴随中国进入世界经济体系所面临日益加剧市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界级制造科学方法，利用ERP等优异信息管理手段，在企业管理领域有所突破，提升企业经营运作效率和效益，已经成为中国企业参与全球竞争，建立竞争优势迫切任务和必由之路。第二节企业价值链体系价值链概念是由美国企业竞争战略教授、哈佛大学商学院波特教授提出，她把企业活动分成运行步骤和支持性作业活动，分析每一项作业活动或步骤和竞争对手相比，找出自己优势和劣势。波特把企业发明价值战略性活动给予结构上分析和步骤上分析，再将其整合为一个完整体系。她认为，“每一个企业全部是用来进行设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用多种活动集合。”进而从结构和步骤相关性角度确定企业竞争战略。企业价值链图8-1所表示。图2-2企业价值链示意图整个企业价值链，是由两大部分活动组成。一部分为基础活动，一部分为辅助活动。基础活动发明价值，辅助活动确保基础活动运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中间接性，而不是说它不关键。基础活动通常来讲，制造业企业生产经营基础活动包含采购、物流、生产、销售和服务5个关键业务步骤。采购。企业生产经营活动所消耗材料和其它多种资源购置活动。这一活动本质是对生产物料供给保障。物流。和原材料和产品相关物料接收、存放和分配活动。这一活动本质，是对生产输入和对产品输出。生产。将原材料等投入转化为企业产品多种活动，包含产品加工、包装、设备维护、检测等。这一活动本质，是输入向输出转化。营销。对买方进行引导，吸引买方购置产品多种活动。包含广告、促销、用户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。这一活动本质，是产品价值实现。服务。服务是和增加产品质量和价值相关活动。包含产品安装、使用培训，维修、零部件供给，依据用户需要进行产品调整等。这一活动本质，是产品价值确保和增值。辅助活动企业关键辅助活动包含战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，即使这些步骤不直接为企业发明价值，却对企业基础活动起着强有力支撑作用。战略管理。包含企业发展战略、绩效管理等。技术开发。技术开发不仅指专门研发，而是指全部改善工艺和提升产品性能活动。这一活动本质是对企业连续经营提供技术保障。人力资源。包含全部些人员招聘、培训、酬劳、管理、开发等方面活动。这一活动本质是对企业连续经营提供人力资源保障。财务管理。包含企业经营活动成本核实、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面活动。这一活动本质是对企业连续经营提供财力保障。信息系统。企业经营信息沟通和公布平台，包含企业报表和汇报体系，和企业信息化管理系统。以下我们分多个章节分别进行介绍。第三节企业采购管理采购是购置生产产品所需原辅材料、劳务所进行计划、实施、控制和分析等一系列活动总称。采购管理目标是科学规范企业采购行为，建立稳定供货渠道和通畅供给链体系，以适宜供给商（rightvendor）；合适质量(rightquality)；合适时间(righttime)；合适数量(rightquantity)；合适价格(rightprice)从市场取得很好性价比物资及劳务，保障企业生产经营高速运转并取得很好经济效益。采购管理在企业生产经营步骤中地位十分关键，通常制造企业物流时间为总时间90%，产品成本组成中60－70％和采购业务直接相关，所以做好采购管理工作是降低产品成本关键路径；采购计划按时完成是销售订单立即交付保障；良好供给商管理对企业尤为关键，只有供货商顺畅供给物料，才不会造成停工待料；而进料品质稳定，是提升成品品质前提；交货数量和交期正确，是保障企业对用户承诺基础；对目前很多灵敏制造模式装配型生产企业，供给链管理水平甚至决定了企业发展速度。（一）采购管理职能采购管理工作步骤见下图：图2-3采购管理业务步骤企业采购管理职能关键有制订采购策略、加强供给商管理、采购基础管理、采购业务管理、采购工作评价和分析，具体内容以下：1．制订采购策略。经过跨部门运作，对不一样供给商采取差异化策略、方法、业务步骤及政策规则，以期降低企业采购物料、商品及服务总成本。并经由系统化步骤建立，达成连续改善目标。企业在制订采购策略时往往要成立矩阵式组织，组员包含采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资供给商、外加工单位等市场资源动向，搜集供给商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制订最终策略。通常包含:整合供给商数目，将各机关数量集中，将不一样商品项目数量合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供给商起源，开发新供给商等。新形势下采购管理新范式是把采购提升到战略位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于和供给商建立这种“战略合作模式”采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道过程，而不是以最低采购价格取得目前所需原料简单交易。战略采购管理充足平衡企业内部和外部优势，以双赢采购为宗旨，重视和供给商长久战略合作关系。企业战略性采购是基于以下考虑：界定企业和供给商间相互关系价值组合；基于对供给商市场及其动态改变深入了解，提出处理方案；利用差异化采购技巧以达成最好经济效果；将所需变革制度化，以使改善过程能连续不停。和传统采购方法不一样，战略采购把关键精力放在优化分供方工作上。经过优选分供方(ABC供给商)；依据不一样产品和供给商制订差异化采购模式；降低分供方数量，发展/整合供给商；激励供给商和企业技术进步同时发展；采购策略/步骤方案优化和监督实施得到加强；用更多时间和精力对供给市场进行分析和研究，从而提升整体采购能力。2．加强供给商管理。经过对供给商日常交易信息统计分析，对供给商进行定时评价；将供给商评价结果和采购政策挂钩，对供给商进行激励、督促和淘汰，以培育企业连续、稳定供给商群体，建立企业稳固供给链体系。供给商激励具体包含增减采购份额、提升或降低付款优先级、警告、限期整改、淘汰等，实现优质优价、优质优供、优质优付款，和供给商建立互惠共赢战略伙伴关系，确保企业生产经营过程顺利进行。有效供给商管理能够极大地改善工业企业运作效率，如缩短生产总周期、提升生产效率、降低库存、加紧资金周转、增强对市场需求应变力。供给商管理工作内容包含：供给商选择和评审、供给商考评评价、供给链优化等。首先供给商选择是确定供给商供货资格，全方面了解供给商信息，科学、公正进行初审和评价是建立供货资源基础，也是建立技术、品质同时发展战略伙伴第一步。供给商评定要素包含：技术水平；工艺设备情况、产品质量水平、生产规模和供给能力；价格；地理位置；可靠性（信誉）；售后服务；提前期；交货正确率；快速响应能力。其次供给商考评评价是日常管理关键工作内容，目标是了解供给商表现、促进供给商改善，并为供给商奖励、供给商优化提供依据。供给商日常管理关键内容是质量、供给和经济三方面信息搜集、统计和对比分析：质量指标包含来料批次合格率、来料抽检缺点率、来料在线报废率等，参考关键指标是一次交检合格率；供给指标是同供给商交货表现及其管理水平相关原因，关键有是按时交货率、交货周期、订单改变接收率等；经济指标和采购价格和成本相联络；支持配合和服务方面表现，相关指标有反应和沟通、合作态度、参与本企业改善和开发项目、售后服务等另外，供给商优化是依据日常管理数据和中长久采购策略思索所采取淘汰、集中、互通信息、双方更深介入（共同产品设计、工艺改善）等方法，双方建立紧密战略伙伴关系共同进步发展，使企业供给链一直保持行业领先水平。3．采购基础管理采购基础管理工作关键是和采购相关标准化，以期建立规范、高效采购步骤。采购标准化包含文件模板和期量标准。采购标准化也是采购管理信息化建设基础。采购文件模板是制订不一样标准是针对不一样供给商、不一样类型物料、不一样采购方法建立不一样采购协议模板，用于方便、快捷、规范协议签署，防范采购风险；建立供给商日常管理、绩效评价工作步骤、模板和标准体系，以规范企业对供给商管理要求。采购期量标准是依据不一样供给商、多种物资采购过程经历时间，确定不一样供给商、不一样物资最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；依据生产经营及物资供给方情况确定采购经济批量，并依据实际情况改变立即进行调整；依据企业物料消耗水平确定多种物料最大库存量、最小库存量和安全库存量。采购期量标准是制订采购计划关键依据。合理期量标准是确定采购间隔期，满足安全库存，降低运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购成本基础。4．采购业务管理采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程管理。其内容包含请购计划、采购计划、订单管理、验收入库、退库处理等。企业采购战略落实，供给链体系建立和优化，供给商管理和激励政策兑现等全部必需在采购业务实施过程实现。请购计划是采购活动第一个步骤，在请购过程中，要由使用部门直接提出所需物料明细和用量，经过部门领导审核后报采购部门，请购管理能够控制越权或超范围请购。采购部门对使用部门物料需求进行合并和汇总，作为制订采购计划依据。制订采购计划采购部门依据各使用部门物料需求，结合库存情况编制多种原材料和零部件采购计划、零部件委托加工计划，以确保产品生产需求；连续不间断生产类型企业可依据安全库存、订货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用具等可将请购项目合并产生采购需求，需求汇总产生采购计划。采购计划是确保当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配关键步骤。在实施了信息化管理系统（ERP）企业中，采购计划是企业统一计划体系中关键步骤。ERP系统依据企业主生产计划、产品结构和库存数据，根据MRP计算方法，编制出采购计划。询价管理物品价格信息除了搜集各供给商报价，查询企业历史采购价格，还能够从多种媒体上搜集相关物品报价并长久积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设置采购限价，同时能够了解市场价格改变情况和趋势，结合多种价格进行比价采购。采购方法选择企业根据关键程度、采购难易程度、价值大小对采购物资分类管理，便于企业针对不一样物料类别采取对应采购方法提升采购工作效率、降低采购成本。1）根据和供给商之间关系紧密程度和采购协议期限长短能够分为交易型采购和关系型采购。交易型采购是指企业和供给商之间关系仅以实现一次采购为目标，采购协议通常仅以当次采购交易为对象。关系型采购是以和供给商之间建立长久合作关系为目标采购方法，通常采取签署长久供货协议方法和供给商确立合作关系。关系型采购还可深入分为定点采购和即时制采购。定点采购是指企业经过事先评价选择少数几家供给商作为某类物料采购起源，和之建立较为长久合作关系，企业采购只能在这几家供给商中进行选择。定点采购是关系型采购初级阶段。即时制采购是指经过和供给商建立紧密合作关系，经过共享信息，实现采购物料在适宜时间抵达适宜地点，从而实现零库存目标。即时制采购是关系型采购高级阶段。2）根据选择供给商方法不一样能够分为公开招标采购、选择性招标采购、竞争谈判采购、比价采购等。公开招标采购是指企业经过公开公布招标公告形式吸引供给商竞争投标，经过对投标人多种原因进行综合比较分析，确定其中最适宜一个或多个投标人作为供给商采购形式。选择性招标采购是对限定范围内供给商发出招标邀请，经过对其多种原因综合比较确定最适宜一个或多个投标人作为供给商采购形式。竞争谈判采购是指企业经过和多家供给商进行部分谈判，选择其中最适宜最为供给商采购形式。比价采购是指关键比较供给商价格，选择价格最低者最为供给商采购形式。反拍卖采购是比价采购和公开招标结合特殊方法，通常适适用于市场供大于求、技术质量标准简单明确通用产品。首先制订严格规则，选定含有资格供给商，在网上集中很短时间，在总量固定前提下，由各供给商背靠背进行价格向下竞标，超时无人应标即可判定中标单位，此方法可实现大幅度简单采购成本，但不适协议供给商建立长久伙伴关系。5．采购订单管理在采购活动中，企业和供给商交易依据是双方共同签署采购协议。采购订单物料明细起源于采购计划。为了保护企业利益，首先企业应该依据不一样物料、不一样采购方法制订规范协议模板，其次要制订不一样授权等级审批步骤，因为协议签署是控制采购活动关键，通常企业领导在协议上签字时，对协议包含物品单价、供给商选择是否适宜，只能依据采购部门汇报来决定，缺乏可供正确决议数据，所以，正确价格情报，客观合理供给商信息，对协议同意是至关关键，另外订单管理关键之一是采购订单实施跟踪，目标是确保根据订单要求保质、保量、按时交付。企业日常经营中可能会出现因为供给方生产组织、运输、天气等原因产生延迟交付或提前交付，全部会给生产经营带来不良影响，如延迟交付不良影响：1）造成制造部门断料，影响生产节拍及效率。2）因为物料交期延迟，间接造成成品交期延迟。3）因为效率受影响，需要增加工作时间，造成制造费用增加。4）因为物料交期延误，采取替换品造成成本增加或品质降低。5）断料频繁，易造成相互配合各部门人员士气受挫。如提前交付也会有不好影响，关键有：1）造成库存成本之增加。2）造成流动资金周转率下降。3）因为交期常常提前，造成库存囤积、空间不足。所以跟踪采购业务进展情况，控制采购业务进度，出现异常情况立即汇报相关部门或人员，并制订对应应对方法避免企业损失。确保订单实施质量是企业实现JIT按时制生产关键步骤。到货管理供给商物品到货后要立即进行收货、验货、入库处理，对于供给商交付情况和协议不符时，立即办理退换货、索赔、让步放行处理，同时统计相关信息如到货时间、到货数量、实收数量等，这些数据将作为对供给商评价关键内容。对于需进行检验采购物品，经质检部门检验后，依据质检部门检验结果入库。到货管理是供给商管理日常管理信息采集关键渠道。退货管理在生产过程中发觉材料质量问题，需对供给商退货，要立即进行相关退货业务处理；追溯责任进行索赔、统计该供给商日常管理台账；要求供给商进行整改方法并限时反馈。付款管理依据到货物资验收入库结果，和发票查对相符后财务部门要立即进行应付账款帐务处理，如货到票未到根据暂估入库方法进行帐务处理，企业才能取得完整账龄和欠款资料，企业能够根据欠款情况和订单付款要求制订付款计划，经过资金平衡和必需审批手续就能够办理付款事宜。6．采购统计分析：在现代企业管理中掌握信息就掌握了经营主动权，采购管理每个步骤全部需要正确数据进行评价，也需要详实数据进行分析，找到管理短板，响应市场改变，建立含有行业竞争力供给链体系，提升企业关键竞争力。企业采购统计分析通常包含以下内容。采购计划完成情况分析。分供给商/物料/采购员员采购计划（订货/交付）完成情况分析、上述内容采购业绩同期比较供给商业绩评价和分析。供给商供货数量、价格、按时交付率、质量、响应能力应付账款账龄分析。用户应付账款账龄结构采购费用分析。不一样物料/供给商采购成本和费用、投入产出分析。价格分析。不一样时期各原料产地采购价格（平均价格、最高、最低价格）、企业实际采购价格（平均价格、最高、最低价格）；多种原料在不一样地域、不一样季节采购价格；多种运输方法运费价格、多种原料在不一样季节采购价格、多种原料历史价格、当年各月份供给商报价、平均交易价格；多种原料不一样采购批量价格分析等。采购员业绩分析。了解采购人员在一段时间内采购物品、对应供给商、采购数量、价格、金额、当初企业计划价、最高限价等，进行业务人员激励和业务人员优化和提升。（二）采购管理存在问题显而易见这些信息对企业很关键。但没有信息平台支持无法做到正确、立即、完整信息采集和历史资料积累，所以在未使用信息化手段管理状态下，很多弊病和漏洞极难改善：因为无法确保信息传输立即、正确、便捷，造成采购计划不准，形成物料短缺和积压并存，短缺造成停工待料，销售订单按时交付率不高，用户埋怨甚至流失；库房库存过多形成存放时间过长造成物品过时淘汰或报废，也造成成本居高不下。手工操作不足和低效率，轻易形成管理步骤流于形式，无法严格实施，也不能确保对每一项物资价格进行正确判定和合理控制，以至于让供给商钻了空子，同时也掩盖了操作人员本身工作失误。对供给商考评缺乏有效统计，使管理即时性和有效性大大降低，无法对供给商实施公开、公平和公正考评，无法形成企业虚拟主体周围竞争环境，就无法建立和连续优化供给链体系，形成支撑企业连续发展关键竞争能力。采购工作同技术设计部门、生产部门、库存部门、销售部门全部有亲密联络，但传统管理方法下，各部门不能共享相关信息，各自为战造成协同效应差，内部沟通成本高，严重影响了企业运行效率。所以利用信息平台进行科学采购管理，建立含有行业优势供给链体系，适应市场快速改变，帮助企业获取最好采购效果，提升经营效益是企业采购管理当务之急。第四节企业库存管理一．库存管理特点库存管理是物流管理关键组成部分，狭义物流管理指企业内部库存之间物料流转过程及相关事项管理。存货是企业在经营过程中为销售或生产耗用而贮备资产，包含库存中、加工中和在途多种原材料、燃料、包装物、产成品和发出商品等。企业为了确保生产经营过程连续性，必需有计划地购入、耗用和销售存货，并保有适量库存满足生产流转需要。库存管理是物流管理中一个关键问题，其业务处理过程同技术、质量、采购、生产、销售、财务等部门亲密相关，承载着管理步骤中计划实施、监督、反馈和校正等关键职能；存货管理水平，数据质量影响着成本核实真实、正确；另外库存成本在企业总成本中占了相当大百分比，如企业物流成本占营销成本50％，其中存货费用大约要占35％，而物流成本又会占产品全部成本30％～50％。在美国，直接劳动成本不足生产成本10％，而且还在不停下降，全部生产过程只有5％时间用于加工制造，余下95％时间全部用于储存和运输。所以怎样实施正确库存管理模式和策略，达成存货管理基础目标，即在对用户负担义务同时实现最大程度低库存保障，加速物料流转，提升企业运行效率和效益是现在企业十分关注课题。库存管理通常职能为降低超额库存投资；降低库存成本；确保资产安全完整；预防延迟或缺货；降低呆滞商品。现代企业库存管理还要满足目前市场经营环境下库存管理特点：产品系列化、多样化造成库存水平上升关键是用户对产品个性化需求日益强烈而造成。过去企业产品单一，依据估计销售量，即可确定对应周转库存和保险库存。现在，伴随用户对个性化产品需求增强，企业产品花色品种增加，为每种产品保持库存将造成企业总库存大大上升。存货形式多样化加大了库存管理难度在传统用户/供给商交易中，当库存物理流动同时，全部权也随之变动。但当今被普遍采取一个新型存货方法是寄售（Consignment）库存：一个情况是，用户（生产企业）要求供给商在自己方便位置存放物料，既可确保原材料、零部件等物料立即供给，又大大降低了本身物料库存资金占用，确保JIT供给落实；另一个情况是，生产商在用户（分销商、零售商）所在地方资源库存放产品或备件，既提升了响应速度，又有利于企业节省在产品库存方面仓库建设投资和日常仓储管理投入。利用寄售库存，用户努力争取把维护库存成本负担转嫁给上游供给商，而仍将保持一样安全库存，即实际上供给商“拥有”库存，直到用户在生产中使用它或再出售它。这种新型存货方法被用于物料安排，经过和合作伙伴协作，提升了整个供给链响应速度。不过现代企业并存着标准库存、寄售库存、消费品等多个存货方法，大大增加了库存管理难度。灵活库存管理机制增加了库存管理复杂性库存管理是企业管理一部分，库存成本管理目标应该受到企业总目标制约。所以，库存并非最小对于整个企业来说是优化，假如合适增加部分库存能够降低其它形式成本，且其节省额超出了库存成本增加额，那么企业应该选择增加库存。所以，到底何时增加、增加多少、增加什么，加大了库存管理复杂性。所以在市场经济环境中企业复杂库存管理迫切需要管理方法和管理手段提升，而且实现库存管理最好状态，既按质、按量、按品种规格并立即成套地供给生产所需要货物，又要确保库存资金为最小，达成数量控制、质量控制和成本控制目标，完全是一个多原因科学动态管理过程，也是一个对具体工作步骤和业务处理细节要求全方位精细化管理系统工程。图2-4库存管理步骤（一）库存管理职能库存管理职责具体内容包含：做好仓库管理基础工作，确保仓库物品账、卡、物三者一致。仓库管理基础工作包含批次、货位、ABC管理、制订安全库存标准等。基础工作是仓库利用科学方法和手段进行精细化管理前提。批次管理是入库物料同订单匹配，即对每一批量同时生产物料在入库时设定唯一批号。设定批次管理目标是为了产品生产过程和原料投入质量追溯和商品召回制实施。比如现在在药品销售领域严格实施国家统一标准GSP管理；生产领域实施GMP管理，使药品管理可追溯到产品流向、产品生产过程和每一批投入产品原料，对于提升产品质量、保障人民生命安全起到关键作用。部分汽车生产企业也实施了产品召回管理方法，任何一个零部件出现问题就要召回该批次全部汽车，进行技术改善；并追究零部件生产厂商责任。实施批次管理不仅对分清责任，避免用户损失相关键作用，对于追查原因，进行质量改善，提升企业对用户诉求快速反应能力也含有十分关键作用。货位管理是对仓库存放空间进行分隔，并对每一分隔单位设定唯一编号。货位管理是货物实施优异先出基础，也为提升货物摆放、盘查、配送等实物管理水平起到关键作用。批次管理结合货位管理是应用信息化对库存实物实现精细化管理基础，它能够使管理者一目了然知道什么时间、谁生产某批物资、放在什么地方，管理者就能够正确根据优异先出规则发出货物，又能够正确核实投入生产实际成本，还能够随时跟踪和追溯质量问题，经过数据积累还能够提供供给商管理和质量改善数据。ABC管理是依据关键性标准对物料进行分类管理。在众多库存物资中，不是每一个物资比重和管理方法全部相同，依据2：8管理法则，通常规律是：仅占品种20％物资，却占了生产物资供给80％，我们把这类物资分类定义为A类物资；占品种30％－40％物资，占生产物资供给15％，我们把这类物资定义为B类物资；而占品种40％－60％物资，却只占生产物资供给5％，我们把这类物资定义为C类物资，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不一样采购策略、存放策略和管理措施，尤其是对关键物品施行关键管理标准。安全库存是一个额外持有库存,是为了应对企业计划变更，确保企业正常生产而设置库存保有量。它作为一个缓冲器用来赔偿在订货提前期内实际需求量超出期望需求量或提前期超出期望提前期所产生需求。安全库存越大，出现缺货可能性越小；但库存越大，会造成剩下库存出现。应依据不一样物品用途和用户要求，将缺货保持在合适水平上，许可一定程度缺货现象存在。安全库存确实定是建立在数理统计理论基础上。安全库存量化计算可依据用户需求量固定、需求量改变、提前期固定、提前期发生改变等情况，利用正态分布图、\o"标准差"标准差、期望服务水平等来求得。2、物料入库做好物资入库工作，确保入库物资和采购任务单、发运单一致，质量合格，数量相符。对于出现数量不符、质量不合格物资，假如需要让步放行，应办理相关手续，同时帮助采购部门做好退换货、索赔工作。因为前面所述市场经济影响下产生了实物和全部权不一样时复杂情况，入库原因就包含了正常采购入库、货到票未到暂估入库、代管库入库、下游步骤退货入库等多个原因，在办理入库手续时就要标明，还要在仓库区分不一样区域进行管理，并分别建立台账。物料入库通常步骤是根据采购订单收货，清点到货供给商、物料种类、规格和数量，将物料摆放在待验区域。填写检验申请单，连同物料取样一起送交质检部门检验。依据检验结果对受到物料进行处理：检验合格物料办理物料入库手续；达不到质量要求物料要求采购员进行退货/换货。物料入库步骤管理关键点：按订单收货把物资入库同订单亲密相关，就使物流管理步骤同采购管理步骤连接起来，供给商管理结果能够落实在订单配额中。收货和入库分为两个步骤目标是为了质量把关，很多企业收货和入库为一个步骤，也没有待验收隔离区，管理混乱造成跨过检验步骤进行生产投入，待生产加工后发觉质量问题，给企业带来很大损失。3、物料出库和生产物资领用人及销售部门亲密配合，做好物资出库工作，确保出库立即，数量正确。物资出库包含生产投入领用、产品销售发出、寄售发出等方面内容。物料出库通常步骤是依据生产订单（生产计划令）产品用料要求进行发料。企业物料领用分为两种方法：批量配送和按单领用。物料出库步骤管理关键点：制造业在生产领用时通常实施配送模式和限额领料管理。配送模式是把生产线零部件提前齐套准备职能放在仓库，仓库作为配送中心不仅负责储存、分拣和理货、配货和分放职能、倒装和分装、装卸搬运、送货，它还负责整个供给链情报工作。配送中心在物流间起衔接作用，这种衔接不仅靠实物配送，也靠情报信息衔接。限额领料是制造业定额管理关键组成部分，是经过仓库进行成本控制关键方法，另外经过限额领料管理进行定额消耗差异分析，对不停完善材料消耗定额也有十分关键作用。4、物料退库。退库物资分为生产过程中退货和销售退货两种情况：生产过程中退货是加工过程中因为订单更改、技术图纸改变、质量问题、计划不正确等原因产生退货；销售退货是订单改变或出现质量问题产生退货。退货处理通常要经技术检测（或服务）后将物料连同退货单一起到仓库退货，仓库保管员接收退货物料，同时要依据检验汇报结果进行下一步转储处理。生产过程产生退库关键转储方向有：合格库存，合格物料或在产品，转储到合格品区域待修库存，有质量缺点但能够利用零部件，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理废品，对于严重质量缺点产品，放置在废品区域，向供给商进行退货、索赔；等候加工单位质量处理结果。待处理库存，对于因为技术变更造成临时无法使用物料单独作出标示，以利于以后材料代用。基于用户退换货收货，通常也要进行复检，经过复检或原检验汇报判定结果，关键去向有：待修库存，有质量缺点但能够利用产品，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理废品区域，对于严重质量缺点产品，放置在废品区域，等候质量处理结果。全部退库物资入库后，进入下一步相关处理步骤：产成品返线生产步骤索赔物料处理步骤待处理物料处理步骤管理追踪订单发票处理因为退库是物流和业务处理同主营业务步骤逆向运动，影响原因相当复杂，往往处理起来十分棘手，稍有拖宕就会首先形成呆滞物资；首先造成责任追溯落空；还会影响用户满意度，造成企业形象受损。所以企业不仅要立即进行退库处理，还应该建立退库原因统计分析体系，分类型进行跟踪累计，用于对上游工作质量评价考评，同时还能够立即找到关键改善方向，便于采取对应方法，使管理得到提升。5、盘点定时对库存物资进行盘点工作，出现盘赢、盘亏情况时应分析原因。盘点作业目标：确定现存量，并修正库存；检验商品储存管理情况，发觉潜在问题；对库房管理水平进行评定，发觉管理上问题。库存资产是企业资产关键组成部分，又是生产经营全过程蓄水池，所以库存物资账、卡、物必需保持一致，数据适时、正确、真实对生产组织、订单立即交付、市场产品销售至关关键，所以定时进行盘点、对账、查找原因、盈亏立即处理是十分必需。6、呆滞物资处理定时进行多种物资库龄分析，立即发觉呆滞物资，分析产生原因，确定责任部门和责任人，立即上报相关部门；《呆滞物资处理汇报》经相关领导审批，由呆滞物资处理部门经过出售、代用、置换、报废等手段处理，立即化解不良库存；同时，追溯形成原因，完善相关业务步骤，追究相关人员责任。呆滞物料指物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低物料。对良好状态原材料、外购件及外协件，存放超出3个月，在以后生产中没有机会使用或极少使用；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后用户取消订单、过多库存等原因影响，储存超出1年以上，全部算作呆滞物料。产生呆滞物料原因总能够分为外部原因和内部原因，外部原因比如用户更改或取消订单，供给商送货质量问题，用户退货等，内部问题就是工厂本身问题，关键有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩下等。呆滞物料产生原因，是我们采取对应方法依据。呆滞物料处理策略有以下几点：工艺更改、设计变更产生呆滞物料因为科技快速发展造成部分零部件、电子元器件更新换代很快；也可能是政策改变使很多不符合标准物料立即被替换；设计开发部门因为工艺或用户需要，对企业产品进行变更等全部会产生部分呆滞物料。所以变更时必需填列《工程变更通知书》，第一时间通知相关供给商，全方面停止这类物料生产。对于工程变更后，有库存呆滞物料，尽可能在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用，近期无使用可能进入市场调剂或出售。估计不准或订单变更产生呆滞物料现在市场千变万化，很多制造企业全部是面向订单生产方法，自己计划赶不上用户需求改变。当用户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料数量，包含库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要依据统计出来物料成本，第一时间和用户沟通，并负责收回用户赔款。同时通知仓库负责暂存或报废或出售。假如是因为销售人员估计不准，企业多订或错定部分物料造成呆滞，应改善估计方法。关键是经过用户历史销售数据、经营能力、库存情况及市场改变等情况，对市场需求做出估计，提升订单履约率和估计正确率。另外，企业营销策略及每日库存应立即通知用户经理，确保用户经理在采集市场需求订单时盲目性，主动开展市场需求估计工作，不停调整计划协议，使计划方法逐步向市场方法靠拢，使市场需求估计量愈加贴近实际需求量。用户退货产生呆滞成品用户退货成品，经过质检部门确定，只需返修即可再次发货，应立即安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。用户不再订购这类货物，应在其它用户订单中优先消化。没有能够消化订单，且积压超出三个月，需填列《呆滞物料处理单》，经同意采取折价促销等方法盘活资产。采购宽量、安全库存量引发呆滞物料设置采购宽量目标是为了补充安全库存量。采购宽量标准应适时更改，只能对常见件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，最少每个月排查一次该宽量及安全库存量，是避免采购多采或错采物料而造成呆滞前提。其它物料一律不设采购宽量，也不设安全库存量。对于该宽量或安全库存量物料，必需遵照优异先出标准，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，假如存放时间超出六个月，则由填列《呆滞物料处理清单》报批后进行代用、调剂、销售等处理。总而言之，对呆滞物料产生需要追根溯源，做到提前预防和发觉呆滞。是供给商原因，就需要加强对供给商监督考评；是用户原因，就需要和用户协商处理，对用户专用料在采购前和该用户签署协议是规避因用户改变或取消订单而产生呆滞方法之一。对于已经产生呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理方法无外乎：拆用、修改再用；在不影响功效、安全及关键外观前替下代用类似物料；和供给商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其它供给商及用户（包含物物交换、利润分成、代销等）；或作为废品变卖。7、统计分析库存管理统计分析包含：安全库存额度、库龄分析、代用料分析、供给立即率等。利用库存业务处理信息，利用统计学方法，是企业进行数字化管理关键组成部分。物流是企业经营步骤实物显现，企业运行过程中很多控制点全部在仓库业务处理之中，这些信息很宝贵，从中能够得到规律性和趋势发展走向。比如：安全库存额度管理必需依靠消耗量和提前期数据：安全库存=（估计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期

假如用统计学见解能够变更为：

安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下前置期标准差按以上公式确定安全库存就愈加需要完整数据积累。库龄分析对于掌握多种物资流转情况，制订采购计划，确定库存策略，确定呆滞物资全部是必不可少。代用料分析能够了解采购计划和生产实际需求差异；也能够掌握技术设计和市场供给偏差；还能够为企业实施标准化、通用化技术战略提供依据。供给立即率、车间作业计划、销售发货计划响应和满足度分析能够观察整个运行过程是否以用户为中心、以订单为龙头生产模式，每个步骤响应速度怎样，提升效率瓶颈在哪里。总而言之传统库存管理期望处理基础问题是：何时订货和定多少货，意在“保障供给而贮备量最小”；而现代库存管理关注关键则增添了在“哪里存货、存什么货、货物种类及仓库怎样搭配”等新内容，其根本目标是寻求“经过适量库存达成合理供给，使得总成本最低”。现代企业运作对库存管理提出了更高要求，管理者必需确保企业物料供给和产品分配像流水线一样顺畅，使库存周转快速。（二）库存管理存在问题因为中国企业IT技术应用水平低、管理模式落后，库存管理普遍存在以下问题：库存管理仍停留在传统物料保管职能，缺乏现代物流管理对生产经营管理控制和制约功效；库存常常和生产、销售、采购、财务、仓储、质检等功效分离；库存信息处理速度低而且易犯错，对外部市场存货供给和产成品需求改变反应迟钝，不能随时了解多种货物确切库存数量，造成库存管理不善，影响了企业销售和正常生产连续性；为了快速响应用户要求，企业常常需要保持高库存水平；价值流难以实现和物流同时管理（手工管理时，财务账和库存账是独立两本账）；难于管理多个形式存货（如寄售库存）；缺乏监视在途物料、库存物料转储能力；难以有效进行收货管理（库存、转走、质检、冻结）第五节生产管理产品制造过程是制造业企业经营活动基础。产品制造是将原材料等投入转化为企业产品过程，包含产品加工、包装、设备维护、检测等。这一活动本质，是输入向输出转化。生产管理目标是使用企业可利用资源（物料、设备、技术、供给商等），以适宜物料、合适质量、合适时间、合适数量和合适成本为市场提供用户满意产品和服务，为用户发明价值同时为企业发明经济利益。生产管理和企业生产类型相关，而生产类型和企业产品特征、生产规模和市场特征亲密相关。传统制造企业生产类型有三种分类方法，三种方法从不一样角度对企业生产类型进行分类。按工艺过程分类。分为步骤式和制造装配型两种形式。步骤式生产工艺过程是连续，从原料投入开始一直到最终产品完成，比如化工、食品、医药等行业企业含有经典步骤式生产类型特征；制造装配型生产工艺过程是按工序划分，生产过程是不连续，比如机械制造等行业企业含有经典制造装配型生产类型特征。2）按物料流动和处理集中度分类。分为大批量生产（流水线）、批量生产和单件小批生产三种形式。标准化程度较高、市场需求量大产品通常采取大批量生产类型，如汽车、家用电器等；个性化和专用性较高产品通常采取单件小批生产类型，如大型机械装备；介于二者之间产品采取批量生产类型。3）按用户要求定制程度分类。根据用户定制要求高低，企业生产类型能够细分为面向库存生产、面向订单装配、面向订单制造和按订单设计四种。MTS是以存货来满足用户需求，通常适适用于市场需求量大通用产品，如食品、药品、家用电器等；ATO、MTO、STO三种方法全部是面向用户订单生产，只有接到用户订单后，企业才能安排生产。只是用户定制化要求越来越高。传统制造业生产管理是以大规模生产模式为基础。以福特汽车为代表汽车制造业开创了大规模生产模式先河，这种生产模式关键目标是高效率和低成本。伴随社会商品越来越丰富，大家选择商品余地越来越大，用户在商品交易中占据了主导地位，传统生产模式和管理方法正在受到越来越严峻挑战。这些挑战表现在以下方面。用户对商品个性化需求越来越高，交货期要求越来越短，要求企业生产系统对用户需求多样性响应速度越来越高。企业经营环境网络化和全球化，使“虚拟制造”成为可能，生产外包成为制造业流行趋势。企业制造资源已突破工厂围墙，趋于全球化。戴尔是虚拟制造生产模式典范，戴尔经过互联网取得用户需求后，将这些信息传达成原材料供给商和合作伙伴那里，进行定制生产，并直接发送到用户手中。戴尔企业以其独特生产和服务模式长久占有全球个人计算机销量第一位置。对用户需求多样性快速响应能力和制造资源网络化环境，对企业生产管理提出了更高要求，不管是发包企业还是接包企业，全部必需对自己可控制造资源有越来越强管理和控制能力。现代制造业企业生产管理目标是以低廉成本、适宜质量，按时、按量提交市场需要产品。生产管理关键是统一计划体系，统一调度企业制造资源（物料、设备和人力等），提升产品按时交付率；同时充足发挥资源效能，降低生产成本，为企业发明良好经济效益。（一）生产管理职能图2-5生产管理步骤企业生产管理职能关键有制订生产计划、生产过程管理、生产统计分析和设备管理、质量控制。具体内容以下：1．生产计划。企业产品制造过程是将多种原材料、辅助材料经过一定工艺制造和装配，转化为用户需要产品，是一个很复杂过程。这个过程包含企业产品研发和工艺设计、物料采购和配送、生产组织、外协委托加工、设备管理、质量检验和控制、库存管理等多部门、多个管理步骤通力协作和配合才能完成复杂过程，任何一个步骤延误全部会造成生产过程停滞，所以统一计划体系对于企业是很关键。企业统一计划体系关键点是各个计划统一性和相关性。企业统一计划体系是以销售计划为源头、以主生产计划为关键计划体系。不一样生产类型企业制订销售计划依据有所不一样。面向库存生产企业依据市场估计编制目前计划期销售计划；面向订单生产企业依据用户订单数量和交货期编制销售计划。生产部门依据销售计划数量和交货期，确定企业主生产计划，作为企业生产活动纲领性文件。研发部门依据主生产计划产品安排产品设计和工艺设计计划；生产部门依据各加工中心生产能力将主生产计划分解为零部件制造作业计划、外协加工、生产外包和产品装配作业计划。同时采购部门依据主生产计划，根据产品结构（BOM）和物料库存情况，编制多种物料采购计划；设备、质检、物流配送和运输部门依据主生产计划或销售计划要求编制对应设备使用计划、质检计划、物流配送计划和产品发运计划。在统一计划体系驱动下，组织和协调企业各职能部门为按时、按量、按技术要求为提供用户满意产品而步调一致工作。图2-6企业统一计划体系生产要素是物料、设备和人工，她们全部是时间函数。就生产部门而言，就是根据工艺路线，将物料放在指定设备上，使用适量人工和时间完成产品制造任务，这就是车间或加工中心作业计划。为了确保作业计划可行性，在计划下达前需要对生产能力和需求进行平衡。能力平衡是将主生产计划和多种生产资源连接起来进行统筹平衡过程，将市场对产品需求转化为对各车间或加工中心生产能力需求，发觉生产能力瓶颈所在，在对需求和能力平衡基础上，制订切实可行生产计划。能力平衡又分为两个层次，粗能力平衡和细能力平衡。粗能力平衡是对主生产计划，从企业整体能力判定生产瓶颈所在，提出切实可行制造、委托加工处理方案；细能力平衡是针对作业层次，依据每个工作中心物料需求计划和各物料工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需多种资源进行正确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后依据工作中心各个时段可用能力对各工作中心能力和负荷进行平衡，编制各生产单位切实可行制造计划。在编制生产作业计划同时，企业其它管理部门要根据主生产计划分别编制原材料和辅助材料采购计划、物料配送计划、能源供给计划、设备使用计划、质量检验计划和产品发运计划等。统一计划体系难点是计划协调和调整。在市场和用户需求瞬息万变经营环境中，用户订单和市场需求改变是常常发生，企业生产计划也要随之改变。所以计划变更和调整也是计划管理关键内容。生产部门接到销售部门订单或销售计划调整信息后，要依据调整项目标紧急程度，合理地安排订单项目标插入、终止、数量和进度调整。对于调整幅度较大项目和加工中心，还需要进行能力需求平衡，以保障调整计划可实施性。统一计划体系基础是生产管理期量标准。要进行科学能力平衡，必需建立一套完整期量标准。和生产计划相关期量标准包含以下内容。产品结构（BOM）。一个产品由若干个部件组成，成为产品子节点；零部件又由若干个零件组成，成为产品孙节点；BOM表是用树型结构表示了产品零部件组成和零部件之间层次和数量关系。复杂产品能够由几层甚至十几层结构。工艺路线。每个零部件从原材料开始，经过若干个工序制造和装配，最终成为产品使用零件，再由这些零件组装成产品。工艺路线正是表示了产品零部件加工次序和步骤。工时定额。在工艺路线上，每个零件在每个工序上加工时间。工时定额通常经过现场实测或统计分析方法取得，是评价操作者工作业绩和制订作业计划基础依据。材料消耗定额。每个零部件所需要原材料材质、规格和数量。消耗定额不仅包含成品零部件本身重量，还包含机械加工过程（如铸造/切削等）消耗量。材料消耗定额是制订物料需求计划关键依据。2．生产过程管理。生产计划下达后，各加工中心进入作业计划实施阶段。在这个阶段，生产管理关键内容就是对计划实施进度跟踪和控制。计划跟踪是以生产订单项为根本，跟踪各生产订单中产品在投料、加工、装配和入库等各节点实施情况，和计划进度偏差，采取对应方法，确保产品按质、按量、按时提交。现在大多数企业计划跟踪和控制关键手段是现场调度和生产调度会。产品生产过程是物料供给、各作业工序、设备和质检等多步骤协调运作过程，任何一个步骤延误和差错全部会对产品交付产生影响。企业生产管理部门全部设有专职生产调度进行各作业步骤进度控制和现场协调。生产调度是部分对工艺、设备熟悉，实践经验丰富管理人员，她们根据生产计划要求，落实各产品或零部件完成进度、在各步骤物料流转情况，发觉计划实施偏差和造成阻塞步骤，采取方法督促微弱步骤实施进度。在中国很多企业中，尤其是部分管理信息化基础微弱企业，现场调度成为企业生产进度控制关键手段。生产调度会是跨部门生产进度协调，处理物料供给、生产单位之间步骤衔接，处理影响生产总进度关键资源和存在问题。生产调度会通常由生产管理部门或企业生产主管召集，由计划、生产组织和相关部门参与。生产调度和进度控制需要生产完成信息支持。企业生产完成信息关键起源是生产工人工票。生产调度（或班组长）依据作业计划，向每个工人下达工票，安排每个班次工作任务。工票关键内容包含：1）零部件名称、加工工序、工艺图号；2）使用设备、加工数量、工时定额；3）使用材料/规格、领用数量；生产工人完成生产任务后，根据实际情况填写：4）领用原材料材质、规格和数量，材料批次；5）加工实际数量、实际使用工时；质检人员对完工产品检验后，填写检验结果6）检验方法、检验数量、合格数量、不合格项目和数量。工票包含了和生产过程加工、设备、工时和质量信息，是以后生产统计和分析最完整、原始信息。在对产品质量有严格追溯要求、生产批量大企业，也有采取物料流转卡进行加工零部件跟踪。流转卡从材料领用开始建卡，一直跟随零部件实物沿工艺路线向后流转，直至零部件加工完成入库为止，全程统计产品加工过程。建卡时建立原材料基础信息：生产批号、原材料材质、规格、投产数量；供给商名称；每加工一道工序，操作者统计加工信息；加工工序、使用设备、接收数量、加工数量、提交数量；质检人员进行检验后填写检验信息，然后随产品向后流转：检验方法、检验数量、合格数量、不合格项目和数量；流转到加工最终工序时，零部件入库，流转卡入档，以备追溯：提交数量、实收数量。3．生产统计分析生产统计分析是在生产过程管理信息基础上，对企业生产管理各步骤业绩进行评价，找到管理短板，促进管理不停改善，以建立快速市场响应能力，提升企业关键竞争力。企业生产统计分析通常包含以下内容。生产计划完成情况分析。分生产单位/产品生产计划完成情况分析、上述内容生产完成情况同期比较；生产工时统计分析。各产品零件各工序定额工时、实做工时、工时完成率；材料利用率统计分析。各产品零件定额数量、实际领用数量、材料利用率；产品质量统计分析。各产品/零件交检数量、合格数量、合格率；缺点原因、缺点部位、责任单位/人及多种分类数量成本分析。各产品分生产步骤成本计划、实际成本、成本完成率；各产品成本结构（原材料成本、人工成本和制造费用）；各产品原材料、人工成本价格、产量对成本影响。设备使用统计分析。设备台时利用率、设备完好率等。其中工时和材料利用率统计结果对于不停完善企业生产期量标准相关键意义，只有依据多种标准统计结果不停修订期量标准，才能使标准愈加贴近实际，确保计划体系编制科学性和可行性；产品质量统计结果能够对产品和工艺设计、质量、设备和生产等方面管理改善提供全方面、详实信息。4．设备管理生产设备是制造业企业最关键生产资料，设备加工能力是衡量一个企业生产能力关键指标。设备管理是为企业生产部门提供满足生产工艺要求制造装备，提升设备使用性能和效率。企业设备管理关键包含以下内容。设备计划和布局。依据企业发展战略确定企业设备更新和改造计划，合理计划设备布局和配套加工能力，为企业连续发展提供制造装备。设备购置、使用管理和处理。依据设备更新计划选购新设备；对现有设备进行归口管理，包含设备启用、移动、封存、转让和报废处理等。经过建立设备管理台账，具体统计每台设备启用、移动、封存、转让和报废信息。维修备件采购和管理。包含备件采购计划、采购实施和备件库库存管理。设备维修/保养计划编制和设备故障分析。依据设备使用情况，编制每台设备大中小修计划和日常保养计划；维修计划实施落实和质量验收。经过建立设备维修台账，具体统计每台设备使用过程中多种故障出现频次和频率，设备维修统计统计分析能够为设备维修计划和备件采购和管理提供信息。设备使用过程统计分析。评价设备使用水平关键指标有：设备完好率、设备利用率、设备故障率、工作中心工序能力指数、设备折旧率等，应用设备管理台账和维修台账信息，和生产统计信息对设备使用情况进行分析，对于立即采取对应方法，提升设备对生产保障情况十分必需。5．质量控制质量是为用户提供产品使用价值根本确保，也是企业信誉和社会责任所在，质量控制是和生产管理相关关键内容。制造业企业产品质量经过两个路径来保障。首先企业要依据对产品质量承诺建立质量确保体系，包含质量目标、质量方针和质量管理体系，从机制上提供产品质量保障；从技术层面上，需要依据产品特点和质量要求，建立完善产品质量检测体系，包含检测技术、监测标准、检测方法和管理制度。制造业企业质量检测贯穿于从物料进厂到产品售后服务产品生产和服务全过程。经过对各不一样阶段质量检验信息分类统计分析，能够为企业各管理步骤提供管理改善依据。材料检验。根据质量标准对供给商提供多种物品（原、辅材料、委托加工件、外包件）进行检验，提供检验汇报，作为企业接收、退货或让步接收依据。材料检验质量信息作为供给商管理关键依据。零件检验。根据工艺路线和质量标准对产品制造过程多种零部件进行检验，提供检验汇报，作为移交、返修和报废依据。零件检验质量信息能够为产品和工艺设计、设备管理、车间管理改善提供关键依据。成品检验。根据产品质量标准对最终提交成品进行检验，提供检验汇报，作为成品入库和拒收依据。成品检验质量信息能够为产品和工艺设计、设备管理、车间管理改善提供关键依据。缺点产品检验。对用户使用产品过程中出现质量问题进行甄别和检验，提供检验汇报，作为责任划分、对用户赔付依据。缺点产品检验质量信息能够为产品和工艺设计、销售服务、车间管理改善提供关键依据。（二）生产管理存在问题中国工业化进程起步晚，管理基础微弱，管理方法落后，再加上IT技术应用水平低，企业生产管理中普遍存在以下问题：缺乏信息共享经营环境，无法建立企业统一计划体系。各管理部门各自为政，计划自成体系，计划协调成本高。各部门之间推诿扯皮，相互制肘，职能重合和管理空白情况并存，资源浪费和资源短缺现象并存。生产调度和协调基础上是凭管理者个人经验，靠人盯人现场跟踪。生产组织好坏很大程度取决于管理者个人能力和素质。因为生产和相关部门信息沟通不畅，使企业对用户响应速度降低。企业生产过程产生大量信息不能有效利用和共享，尤其是大量质量信息不能为企业各步骤管理改善提供支持。第六节企业销售管理销售管理是企业产品和服务价值实现关键步骤，在市场经济条件下销售管理显得尤为关键。市场销售管理部门是连接用户终端，也是企业对市场改变和用户反应最敏感部门，负担着调研市场需求职责，引导企业产品设计方向和生产管理，确定生产关键产品产量及合理产品结构；努力争取最大程度满足用户不停改变需求，采取正确营销模式销售产品并立即回款。销售工作处于企业经营价值链运转龙头地位，销售工作好坏对企业生存和发展起着至关关键作用。（一）销售管理职能企业销售管理关键管理职能包含市场营销管理、用户管理、产品管理、销售业务管理和内部管理五大管理职能。1．市场营销管理市场营销管理包含销售估计及计划和市场营销策划两方面内容。1）销售估计及计划销售估计及计划是企业营销及产品战略制订前提，是营销工作关键职责。制订销售计划是建立企业经营计划体系龙头，因为规模企业只有在计划标准和通盘计划之下，才能实现企业资源充足利用，才能保障企业有序经营和连续发展。科学市场分析估计需要了解国家相关政策发令及市场发展改变趋势；用户需求改变；竞争对手经营情况及发展趋势；和产品相关信息（相关技术发展情况；替换产品发展情况等），在此基础上结合企业本身经营情况及历史信息制订企业短期销售计划及运行计划。销售计划及运行计划是企业计划体系关键，是制订其它配套计划龙头，是企业经营管理标准，是整合企业资源工具。计划体系建立要依靠详尽信息和正确数据进行科学估计。企业在手工管理方法下，无法建立短期销售计划估计体系，缺乏进行有效估计机制和手段，包含信息搜集、储存、查询、分析手段，往往只能凭业务人员经验进行简单估计，正确率低，造成企业计划流于形式，变动和插单占整个生产任务百分比很大，原材料、半成品缺料和冗余并存，造成了运行系统混乱和协同效率低下；另外因为缺乏有效信息系统，市场营销部门取得市场信息不能立即传达成制造、技术、采购等部门，无法对运行计划实施进行反馈和监控；也无法依据市场改变情况立即对运行计划进行调整，严重影响了企业适应市场改变速度和能力。2）市场营销策划市场营销策划是经过科学管理，利用正确方法（即广告媒体、会议及多个市场活动、促销手段等），针对某品牌、某区域、某产品、某类用户群，所采取宣传、促销、让利等刺激购置欲望方法，达成利用较少投入取得最好效果目标。在猛烈市场竞争中正确营销策略尤为关键，选择投入产出效果最好营销方法需要大量信息积累，比如针对某产品选择适宜媒体广告，假如能利用历史信息锁定用户群体，查询曾经在电视、杂志、广播、报纸、网络等媒体使用过营销手段，而且掌握不一样媒体广告所带来销售业绩改变及市场反应后滞时间；还要了解不一样广告媒体在不一样区域达成实际效果，那么依据销售计划增加幅度采取适合方法，在估计时间达成满意目标就是件轻易事了。但现在众多企业因为管理手段滞后，缺乏信息平台，在没有数据依据前提下作出决议极难取得满意结果。所以企业很需要相关用户、产品、历史营销方法投入产出效果、市场响应后滞时间等全方位信息支持，才能做到制订正确营销策略，并对实施立即跟踪，科学评价营销方案，逐步形成历史资料积累。2．用户管理用户管理是销售工作重心，用户是企业最关键资源，满足用户需求是企业永恒专题。用户管理目标就是开发新用户，维持老用户，充足掌握用户信息，而且从不一样角度分类分析，有针对性采取方法满足用户需求，从而实现企业和用户共同价值最大化。用户管理关键内容是对用户进行分类，既对用户类型从多个视角进行分类：按行业或区域进行用户分类，便于行业或区域性特点分析和有针对性服务，同时有利于企业销售组织对应设置。按不一样销售方法分类，如直销、分销、连锁、超市、电子商务等，便于企业观察市场营销方法改变，从而立即采取对应方法适应市场改变。按用户不一样属性分类，企业如性质、规模、信用度域等；个人用户能够按地域、年纪段、收入水平、职业、会员等级、用户价值等进行分类，就能够将企业有限资源聚焦在关键开发用户，提升用户满意度和忠诚度。企业通常从广义市场角度分类：包含商业用户、终端用户、竞争对手、潜在用户等，了解这些信息为制订销售运行计划提供依据；从用户起源类型分类：包含直接联络、用户推荐、广告、展会、促销活动、培训等，为营销广告选择媒体提供参考；从用户生命周期分类：包含潜在用户、发展中用户、活跃用户、停滞用户、流失用户，从销售机会开发新用户以至日常关心维持老用户提供依据；依据用户购置金额及给企业带来利润情况将用户分为VIP用户、较高价值用户、一般价值用户、应淘汰用户，针对不一样价值用户采取不一样销售政策，将有限资源投向关键用户。不一样分类方法针对不一样管理目标，能够同时使用两种或更多交叉分类，细化用户种类，使销售工作有放矢、全方位满足用户需求。销售渠道是用户一个特殊形式，渠道管理关键程度同产品类型和选择营销模式相关，比如针对娃哈哈、蒙牛等企业而言，渠道管理能力既是企业关键能力关键要素。渠道是连接企业和消费者纽带，首先企业能够经过渠道获取大量信息，包含渠道进销存、产品流向、竞争对手及竞争产品信息；其次经过获取渠道进销存信息能够帮助经销商提升库存管理水平，实现经销商之间库存调剂；经过获取产品流向信息，能够了解产品流向，同时能够立即发觉窜货现象，进行严格规范；经过获取竞争对手和竞争信息，能够了解各竞争产品市场表现，掌握竞争对手动态，立即采取针对性方法。现在渠道管理是销售管理难点。不相同级渠道用户、不一样产品不一样销售价格政策、不一样用户不一样信用风险额度、多样化营销方案和促销手段等等，仅靠传统管理方法无法做到正确无误、立即进行管理。我们常见市场推出眼花缭乱营销套餐；市场常常反应窜货问题，渠道忠诚度问题等，没有优异管理手段支持，不依靠信息化手段，渠道管理不仅不能成为企业成功关键要素，反倒是营销管理短板。用户管理还包含用户信用评价、用户满意度评价、用户忠诚度评价、用户价值评价等，经过用户评价，能够帮助企业和员工进行用户甄别，关键发展优异用户，淘汰没有价值和信用差用户；经过满意度评价，能够找出企业不足之处并加以改善。现在中国企业用户管理水平参差不齐，手工操作无法将用户资源集中统一管理，销售人员占相关键用户资料，一旦离开企业，有可能造成企业用户资源流失。缺乏优异管理手段也致使企业无法动态了解用户对企业贡献，影响对用户形成一致评定分析，无法找出企业关键用户，使企业为其提供愈加个性化服务。另外销售、服务、营销人员不能共享用户信息，增加了信息断点，用户接触部门就不能有效相互协作，用户服务出现问题轻易相互推诿找不到责任人。3.产品管理企业经过合理产品生命周期结构和科学产品系列结构来实现满足市场需求产品最好组合。合理产品生命周期结构就是要做到建立合理产品梯队，使主导产品进入衰退期以后能够有新主导产品支撑企业发展，从而避免企业大起大落，保持企业连续经营和发展。建立科学产品系列结构是根据产品特点相近程度对产品进行分类、分层次管理；分类推出主打产品，经过主打产品建立品牌带动连带产品。不一样产品特征需要利用不一样营销方法，包含经营思想、市场销售、服务传输方法等。分析研究企业现有产品生命周期，从而针对不一样周期阶段采取不一样产品策略：怎样改善老产品、扩大产品新用途和发明新用户。怎样依据市场需要，大力开发新产品，确保产品升级换代，以利于提升产品适应能力和竞争能力。怎样设计产品品牌和商标，进和提升包装质量，以新包装设计吸引用户。怎样确定最合理产品库存，既要确保满足市场，又要利于加速资金周转，避免产品脱销和积压。对竞争产品进行比较和分析，提出提升本企业产品竞争力方法4．销售业务管理销售业务管理是对销售业务全过程进行管理，包含销售线索和机会管理、订单交付、回款和应收账款管理、售后服务和销售分析等。1）销售线索和机会管理在销售过程中，首先是对销售机会管理，任何一个潜在用户、任何一个销售机会，从一个阶段向下一个阶段升迁全部需要一定时间、并有一定百分比潜在用户流失，从而形成一个销售按阶段发展销售管线。销售管线（也叫销售漏斗）是科学地反应机会状态和销售效率一个关键销售管理模型。经过对销售管线分析能够动态反应销售机会升迁状态，估计销售结果；经过对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标分析评定，能够正确评定销售员和销售团体销售能力，发觉销售过程障碍和瓶颈；同时，经过对销售管线分析能够立即发觉销售机会异常，便于立即采取方法，提升销售机会实现销售订单百分比。2）订单交付管理图2-7订单交付过程和用户签约后，进入订单交付步骤处理。先审核该订单用户是否在应该享受信用控制额度内，假如超出信用额度，应该立即停止订单实施，避免出现经营风险；假如符合信用控制额度，应开出发货单，办理产品出库，开具正式发票并立即发运，同时登记销售收入和应收账款明细帐。当用户收到货物及发票后，应立即索取发票及货物收到回执，同时根据协议要求回笼货款。在企业管理水平较低状态下，销售业务步骤每个关键点全部会影响经营效率和效果。首先，销售订单签署时是否了解生产线交付能力，订单签署时间至订单交付时间是否满足足够原料采购和生产周期（有些企业还应包含设计周期），这些是订单能够得到满足必需条件。其次，信用控制除了科学制订信用政策和控制标准，还需要掌握两个方面信息：用户真实欠款应该包含收到货已开具发票和未开具发票之和；信用额度欠款应包含在该用户在企业及下属分企业全部欠款之和。很多企业因为管理手段滞后，以上两方面数据不完整造成信用管理混乱，给渠道商业用户管理带来了极大副作用，也损失了企业利益。其三，开发货单步骤是销售业务和库存管理接口，开发货单就要知道仓库是否有货，放在哪里，有没有被别发货单占据，能否实施优异先出策略……，假如管理不到位，就会出现发货单开了没有货，或多个订单抢一批货情况；还有部分企业产品有时效限制，确因为做不到优异先出造成产品报废。其四，发货出库运输管理两个关键点，1、当多产品发运或大型设备分批发运时全部需要很强数据管理能力，不然发错货；发错方向；发错零部件，或一台机器现场组装，出现零件万件缺一等问题就会层出不穷，手工管理只能增加人力多步骤勾对，仍是时有差错，而工作效率立即发运更难以确保，另外发运步骤同用户亲密相连，往往造成很不好影响。其五，发票开具是业务流关键步骤，标志着企业销售收入形成，实物全部权转移，同时带来了流转纳税责任，包含到资