企业如何建设自己的人才培养标准体系这事儿太重要了

企业怎样建设自己人才培养体系？这事儿太关键了！人才培养体系IDO工作法1、以终为始深入调研分析在调研分析模块，要以终为始，处理好为何学问题。要把握好人才队伍培养方向，在组织战略要求下，以学员为中心，深度了解学员需求，确定课程体系并明确学习目标。不调研分析用户，不把握组织战略，我们就难以确定明确学习目标。2、以用导学系统设计开发在设计开发模块，要以用导学，处理好学什么问题。要依据成人学习特点，开发学员愿意学、易了解课程；同时，为了让学习内容更符合实际业务情况，还要选拔和培养内训师共同参与课程开发，为提升未来课程讲授效果打好基础。所以，在设计开发模块，要并行运作课程开发和内训师培养两个子模块。按我们多年经验，强烈提议企业内部课程开发和培训师培养一同进行，既确保了课程开发质量，同时又培养了内训师，事半功倍！3、学以致用深入实践运行在实践运行模块，要学以致用，处理好怎么学问题。要结合学员心理，创设学习环境和机制，综合利用多种学习方法，把正式学习和非正式学习相结合、线上学习和线下学习相结合、培训教室学习和工作现场学习相结合，以组织力量，采取混合式学习手段开展学习活动，提升学习转化率。一、以终为始深入调研分析（一）综合调研分析看全貌只有基于最终目标了解事物全貌，并抓住关键问题，才有可能真正处理问题。为此，就必需对企业所处外部环境和内部管理现实状况等情况进行全方面了解和诊疗。比如：调研对象既要包含企业内部也包含外部竞争对手，现有总部又要有各分子企业，既要包含有上游原材料供货商，还有下游经销商；在调研方法上既包含少数人员深度访谈，也包含群体头脑风暴和更广泛问卷调查。经过综合诊疗方法，掌握了上级要求和一线情况，外部机遇和内部需求，为明确问题、设计处理思绪打下了坚实基础。（二）战略落地抓住着眼点为了确保企业战略落地，需要明确企业战略和目前工作逻辑关系。比如：企业战略实现需要增加营销网络，实现规模扩张，并提升分销渠道销量和人效，对于人力资源管理就是要在人才数量、质量和综合效益方面做文章。（三）基于培训对象梳理关系比如：在现有阶段，对于很多企业而言，怎样经过人员培训帮助企业扩大业务量还是企业关键工作。所以，培训管理人员要充足了解企业战略，能直接扩大业务市场广大职员，全部要列为关键培训对象，在这种情况下，人才培养体系要先以她们为中心展开。为此，则需要理清人员内外部业务关系图，不仅需要知道企业职员在面对外部用户时需要掌握知识技能，同时还要了解组织内部各部门分别要对企业职员提供支持和服务。这就找到了企业职员学习内容及内容起源，同时也为快速向企业职员交付知识和后续培训内容运行打下了基础。（四）明确课程体系依据企业战略和发展阶段要求，经过对企业职员内外部业务关系梳理，结合新时代管剪发展趋势和职员本身培训需求等多方面原因，确定最终课程体系。同时，依据整体课程体系要求，明确每门课程讲课目标，为每门课程开发实施指明方向。对于很多有理想企业而言，我们常说，大家不仅挖掘是本企业人才成长需求，也是在为行业树立人才培养标准。我们某用户做导航地图业务，招人很辛劳，高校没有对应专业，她们只能招计算机或工民建专业。我们提议，不要单纯依靠高校，发挥行业领先者优势，自行培养人才，树立行业人才标准。和君亦是如此。高校没有管理咨询专业（有高校MBA有管理咨询方向），也没有企业家专业，我们便自行培养。今日看来，成效越发显著，社会影响力也越来越大了。现在，和君商学把培训模块做到新三板。从这个意义上来讲，大家企业大学有没有可能？完全有可能。我们最近谈多个企业内部培训中心全部有这个想法，再结合国家大力提倡职业技术教育，空间大，机会多，看你能否想得到了。从这个角度来看，培训这件事，很有意思！二、以用导学系统设计开发（一）开发适用课程确定了课程目标后，要确保课程开发质量需要兼顾两个方面：首先是从课程开发者角度，要确保课程设计专业性，才能帮助学员学得会；其次从课程使用者角度，则要确保课程内容和企业实际匹配性，才会有利于学员和日常工作相结合而学以致用。为此，应选择遵照经济性、实用性、规范性标准进行课程开发，同时结果也将根据课程类别和学员发展阶段给予针对性应用。1、整合资源组织课程开发根据多创新多整合内训资源经济性标准，整合内外部资源进行课程开发，关键表现在：聘用外部专业讲师和内训师共同参与，协作开发课程；外部专业理论知识框架和内部真实素材案例结合；上游厂商和下游合作伙伴也需参与其中提出意见和案例素材。同时，在课程开发阶段让内训师提前参与课程开发，首先确保课程实用性，其次也能够起到内训师培养效果。2、基于实际应用设计课程结构在设计课程纲领结构时，应秉承实用性标准，努力争取符合职员实际应用时思维逻辑，让学员看到课程内容就能和真实工作场景建立起联络，不需要在大脑中对课程逻辑进行二次整理，课后就能够直接应用于工作中。这里插一句，培训课程从场景应用角度去开发，很有必需，我们绝大部分知识和技能应用全部是基于对应场景。这方面华为企业做得很棒，大家能够多了解。3、规范步骤确保课程质量优异课程需要规范步骤作为保障，课程开发分为纲领编写(Outline)、课件编写（Courseware）、课程试讲（Lecture）、课件定稿（Finalize）、课件完善（Improve）五个阶段（见下图），由行业/职能模块教授指导和作为使用者学员进行审核，然后由讲师组织进行修订。对课程进行最终审校，以形成包含学员手册、讲师手册、测试题及答案每门课程文件。4、分类分时地计划课程应用经过各类岗位能力素质模型建立了岗位和能力关系,再将课程进行分类，建立能力和课程之间关系，这就形成了基于岗位素质能力课程体系；同时把学员入职后发展划分为岗位化、职业化和专业化三个阶段，明确各阶段需要学习课程，就组成了学员成长路径图。（二）培养合格内训师程落地实践运行需要同时含有好课程和合格内训师，所以课程开发同时，要同时培养一批符合要求课程内训师。对内训师培养和管理，包含选拔、培养、配置和使用、激励和约束四个方面。1、内训师选拔通常，内训师起源，除了中高层管理人员之外，最关键就是直接相关业务人员岗位。在筛选过程中，经过以往工作经历考量其综合能力，重视讲课经验，同时也充足尊重个人意愿。2、内训师培养内训师培养：TTT+社群方法首先，内训师参与将课程开发任务融入TTT培训；然后，经过所认证课程小组微信/飞信群，建立一个完整学习型小区，并尝试经过小区将内训师这个群体转变为一个由学员组成网络---学员在网络中能够自由地发明和分享知识，而不只是消费知识。同时，针对全部内训师给连续内训师知识、技能和态度（ASK）方面分享和互动。最终，企业培训管理者能够依据准内训师表现确定是否给内训师资格。在内训师培养全过程中全部能够采取小组学习方法，配合以其它多个形式学习方法，提升学习效率，帮助内训师快速成长3、内训师配置和使用因为企业内部课程数量通常较多，但早期参与内训师数量少，为合理配置，能够就企业培训亟需排序，先满足亟需业务和关键管理岗位，后满足其它培训需求。为确保课件质量常规完善，对课程修订全部要以原小组为单位完成，促进内训师之间连续交流和沟通，推进组织内知识流动。4、内训师激励和约束建立内训师信息库，从内训师选拔开始统计其参与讲课、课程开发、教学研究等活动，并给对应奖励积分，奖励积分可用于换取培训资格、购置学习资料、外出学习交流机会等用途，内训师在评优及表彰方面也将有更多机会。同时，对于培训满意度低、不参与内训师培训活动、私自对外讲课等能力不符合要求或违反企业要求内训师，建立对应内训师管理措施，实施对应要求。三、学以致用深入实践运行即使我们有了好课程和合格老师，不过针对人员培养，假如以“要学员学”强推培训课程，并不会取得良好效果，首先必需让企业职员尝到培训“小甜头”，让她们感受到学习新知识技能价值，不是靠至上而下压着学，而是要至下而上“我要学”，以学习者为中心，有了气氛再推出系统性课程供大家学习，从而形成整个学习活动PDCA闭环管理。（一）聚焦实用内容推进学以致用通常企业业务人员，普遍重视效率和投入产出比，偏属于实用主义者，常规培训课程大全部用半天或一天讲授系统性知识，即使课程设计和老师讲授全部很好，从事学员们在没有充足认识到学习课程对自己带来价值时，就不会真正进入主动学习良好心理状态。要处理这个问题，必需向学员“推销”课程，推销方法是拿出一部分知识让学员体验。比如，对于销售人员，具体方法是将课程中和关系最亲密销售话术，谈判技巧等“微内容”干货提炼出来，对企业职员进行1.5-2小时培训，其中还包含半个小时现场模拟演练。甚至能够早晨练习内容，下午就到现场去使用体验。可请第三方顾问企业到现场观察，现场纠偏，现场解答，而且现场打分，连续跟踪。经过这种方法，学员经过对微内容学以致用尝到了甜头，为下一步深化学习树立了信心，做好了铺垫。（二）以点连线成面发明学习需求针对人员学习和演练，首先模拟若干个真实学习场景，根据职员业务步骤，对大家基础规范、产品知识熟悉程度等项目进行打分，让大家看到自己不足。其次，经过组织头脑风暴讨论形成初级版本管理案例、业务技能，在此过程中，大家全部在讲授自己曾经使用方法，其中有些通用好方法被以案例形式统计下来，沉淀为组织知识，可供其它职员学习。再次，沉淀下来案例和管理知识逐步填满了整个业务、管理步骤，在任何一个步骤出现问题全部能找到对应案例供学员借鉴。最终，在实际工作中仍然会有很多问题靠案例小说无法处理，需要站在更高层面，掌握更系统知识才能处理，这就为学习课程发明了新需