中小企业绩效管理考核与薪酬标准体系设计实操基础手册

目录第1章中小企业绩效和薪酬管理 71.2中小企业绩效考评和薪酬管了解读 71.2.1中小企业绩效考评 71.2.2中小企业薪酬管理 81.2.3绩效管理激励效应 91.2.4薪酬管理激励效应 10第2章绩效管理系统激励设计 122．1绩效管理系统体系设计 122．1．1绩效管理系统框架 122．1．2绩效管理系统设计关键点 132．2绩效管理系统设计工作规范 152．2．1设计目标和管理宗旨 152．2．2实施主体和管理标准 172．2．3组织实施和操作步骤 21第3章绩效考评指标激励设计 273．1绩效考评指标体系设计 273．1．1绩效考评指标框架 273．1．2绩效考评指标量化设计 283．2绩效考评指标设计工作规范 313．2．1定量指标和定性指标 313．2．2设计标准和设计步骤 36第4章绩效考评标准激励设计 404．1绩效考评标准体系设计 404．1．1绩效考评标准框架 404．1．2绩效考评标准设计关键点 414．2绩效考评标准设计工作规范 424．2．1标准组成和标准分类 424．2．2绝对标准和相对标准 46第5章绩效考评计划激励设计 475．1绩效考评计划 475．1．1绩效考评计划框架 475．1．2绩效考评计划设计要求 485．2绩效考评计划设计工作规范 495．2．1计划界定和计划效用 495．2．2计划目标和计划内容 52第6章绩效考评和教导激励设计 596．1绩效考评和教导体系设计 596．1．1绩效考评和教导框架 596．1．2绩效考评和教导设计关键 606．2绩效考评和教导设计工作规范 626．2．1考评界定和教导界定 626．2．2考评问题和教导问题 65第7章绩效反馈和面谈激励设计 687．1绩效反馈和面谈体系设计 687．1．1绩效反馈和面谈体系框架 687．1．2绩效反馈和面谈体系设计关键 697．2绩效反馈和面谈设计工作规范 707．2．1面谈内容和面谈技巧 707．2．2面谈步骤和面谈标准 71第8章绩效改善和提升激励设计 748．1绩效改善和提升体系设计 748．1．1绩效改善和提升体系框架 748．1．2绩效改善和提升设计关键点 758．2绩效改善和提升设计工作规范 788．2．1实施标准和实施策略 788．2．2实施主体和管理标准 82第9章岗位分析和评价激励设计 859．1岗位分析和评价体系设计 859．1．1岗位分析和评价体系框架 859．1．2岗位分析和评价设计关键 869．2岗位分析和评价设计工作规范 889．2．1分析内容和信息起源 889．2．2评价要素和评价指标 93第10章薪酬内外部调研激励设计 9810．1薪酬内外部调研体系设计 9810．1．1薪酬内外部调研体系框架 9810．1．2薪酬内外部调研设计关键 10010．2薪酬内外部调研设计工作规范 10110．2．1调研内容和调研目标 10110．2．2实施主体和对象范围 10210．2．3组织实施和操作步骤 104第11章薪酬预算和控制激励设计 11011．1薪酬预算和控制体系设计 11011．1．1薪酬预算和控制体系框架 11011．1．2薪酬预算和控制设计关键 11111．2薪酬预算和控制设计工作规范 11311．2．1薪酬总额和影响原因 11311．2．2薪酬平均率和增薪幅度 116第12章薪酬水平和结构激励设计 11812．1薪酬水平和结构体系设计 11812．1．1薪酬水平和结构框架 11812．1．2薪酬水平和结构设计关键 12012．2薪酬水平和结构设计工作规范 12212．2．1设计目标和设计标准 12212．2．2设计步骤和注意事项 125第13章职员奖金和津贴激励设计 12913．1职员奖金和津贴体系设计 12913．1．1职员奖金和津贴框架 12913．1．2职员奖金和津贴设计难点 13113．2职员奖金和津贴设计工作规范 13213．2．1奖金类别和津贴类型 13213．2．2奖金制订和津贴设计 135第14章职员福利项目激励设计 14014．1职员福利项目体系设计 14014．1．1职员福利项目标框架 14014．1．2职员福利项目设计要求 14114．2职员福利项目设计工作规范 14214．2．1福利作用和福利类别 14214．2．2法定福利和企业福利 144第15章股权期权长久激励设计 14815．1股权期权激励体系设计 14815．1．1股权期权激励框架 14815．1．2股权期权设计难点 15015．2股权期权激励设计工作规范 15215．2．1设计标准和注意事项 15215．2．2股票起源和资金起源 154第16章战略性绩效薪酬激励设计 15516．1战略性绩效薪酬体系设计 15516．1．1战略性绩效薪酬框架 15516．1．2战略性绩效薪酬设计要求 15716．2战略性绩效薪酬设计工作规范 15816．2．1发展战略和生命周期 15816．2．2影响原因和指导理论 162第1章中小企业绩效和薪酬管理1.2中小企业绩效考评和薪酬管了解读1.2.1中小企业绩效考评绩效考评管理是实现企业发展战略目标、培养关键竞争力关键手段，也是企业管理关键内容。绩效考评有效应用不仅有利于促进企业发展和绩效提升，也有利于挖掘职员潜力，提升职员个人能力，达成企业目标和个人发展平衡，实现企业可连续发展。不过，企业在绩效考评管理实践过程中，仍然存在部分问题和误区。现在，大多数中小企业绩效管理还存在着绩效考评机制不完善、实施不力等情况。表1-2是对中小企业绩效考评常见问题分析。表1-2中小企业绩效考评常见问题分析绩效考评问题具体说明绩效考评和战略目标脱节1．在绩效考评过程中，没有将企业战略目标层层分解，落实到每位职员身上，绩效考评管理和企业战略实施发生了脱节2．各部门绩效目标不是从企业战略目标逐层分解得到，而是依据各自工作内容提出，难以引导职员实现企业目标考评制度和考评步骤不完善、不合理1．在考评实施前，没有制订健全考评制度和步骤，或制订制度和步骤不合理2．既定考评方法和考评程序不能适应不一样考评目标和不一样考评对象，造成绩效考评不公平、不合理绩效指标缺乏科学性1．绩效指标设计缺乏科学性，没有将指标评价标准量化，可操作性不强2．指标太多、太复杂使管理难度增加，同时也降低了职员满意度，影响绩效考评对职员行为引导作用追求短期绩效而忽略长久绩效1．采取单一财务指标进行绩效评价，偏重企业短期利益，引发企业管理者和职员行为短期化2．没有建立财务、用户、内部运行和职员发展等指标在内综合绩效指标体系考评评价主观性偏差1．考评主体单一，主观性、随意性强，缺乏评价基础2．晕轮效应、情感效应、近因效应等主观性偏差，影响考评结果可信度和效度绩效结果反馈和应用机制不完善1．缺乏公开、立即反馈机制，职员得不到连续评价信息2．考评结果是否含有权威性、是否得到有效利用，没有得到有效验证1.2.2中小企业薪酬管理薪酬管理是指企业在组织发展战略指导下，对职员薪酬支付标准、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬组成等进行确定、分配和调整动态管理过程。薪酬管理是企业人力资源管理关键步骤，薪酬管理体系建立和完善对企业发展起着举足轻重作用。在中小企业管理实践中，存在部分薪酬管理方面普遍性问题。表1-3是对中小企业薪酬管理常见问题分析。表1-3中小企业薪酬管理常见问题分析薪酬管理问题具体说明薪酬战略模糊1.忽略薪酬设计战略导向标准，没有将企业薪酬体系构建和企业发展战略结合起来，使薪酬体系不能发挥实现企业发展战略杠杆作用2．薪酬战略模糊造成薪酬水平失衡、不一样人员薪酬组合错位、静态薪酬和动态薪酬百分比失调等一系列矛盾薪酬内部公平性不足1．职位价值没有量化，造成薪酬体系设计内部公平性不足2．不一样部门之间或同一个部门不一样人员之间，薪酬水平不能有效地反应岗位责任和能力大小，薪酬差异设计不合理，影响职员主动性薪酬结构设计失衡1．薪酬结构设计失衡，如忽略了福利原因，而完全变成了保健原因，激励效果就较差2．岗位薪酬组合百分比失调，如固定工资百分比过高、绩效工资百分比过低，造成薪酬激励作用无法有效发挥升薪通道单一职业发展通道缺乏，单一管理岗位升薪通道无法引导职员业务能力提升，无法调动职员工作主动性薪酬和绩效脱节1．薪酬和绩效表现关联性不强，无法发挥薪酬激励作用2．缺乏和薪酬计量直接相关绩效考评，无法经过薪酬水平高低或薪酬调整达成激励和警示作用3．动态薪酬发放即使和绩效考评结果挂钩，但绩效考评结果不是实际绩效真实反应，无法有效发挥激励作用1.2.3绩效管理激励效应企业能够有效利用绩效管理激励效应，产生绩效管理激励良性循环，不停提升职员个人和组织整体绩效水平。企业经过绩效管剪发挥激励效应，从而形成了绩效管理激励机制。绩效管理激励机制关键包含三个步骤，具体内容图1-5所表示。1．目标管理3．激励控制绩效管理激励机制定时经过有效绩效评定，肯定成绩，指出不足，并对组织目标达成有贡献行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标行为和结果进行一定约束图1-5绩效管理激励机制其中，目标管理步骤关键问题是确保组织目标、部门目标和个人目标一致性，确保个人绩效和组织绩效得到同时提升，这也是绩效计划制订步骤需要处理关键问题。绩效考评步骤是绩效管剪发挥激励效用关键，只有建立公平、公正绩效考评评定系统，对职员个人和组织绩效做出正确评价，才能对绩效优异者进行奖励，对绩效不佳者进行鞭策。假如没有完善绩效考评评定系统或绩效评定结果不正确，造成激励对象错位，就会影响整个绩效考评系统激励作用。在绩效管理激励机制中，激励控制步骤起着很关键作用，激励效应取决于目标效价和期望值乘积。目标效价指是目标达成所取得奖励对个体激励程度或目标未达成对个体处罚程度。期望值指是个体达成目标可能性和组织承诺兑现奖励或处罚可能性，只有这两个方面可能性全部很大，期望值才可能会足够高。1.2.4薪酬管理激励效应激励是管理关键，而薪酬激励是企业激励中最关键也是最有效激励手段。薪酬管理激励效应能够有效地激发职员工作主动性，并在此基础上提升工作绩效，最终能够促进企业发展。从对职员激励角度来看，能够将广义薪酬分为两类，一类是保健性原因，另一类是激励性原因，具体内容图1-6所表示。保健性原因保健性原因工资、固定津贴、社会保险、企业内部统一福利项目等激励性原因奖金、物质奖励、股份、培训等图1-6薪酬激励效应分类薪酬保健性原因假如达不到职员期望，可能会让职员产生不安全感，从而出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。真正能够调动职员工作热情是薪酬激励性原因。假如以薪酬刚性(即薪酬不可变性)为横坐标，以薪酬差异性(即薪酬在不一样职员之间差异程度)为纵坐标，能够将薪酬组成划分为四个象限，具体内容图1-7所表示。薪酬差异性薪酬差异性Ⅰ．基础薪资Ⅱ．浮动工资、奖金薪酬刚性低高高Ⅳ．保险Ⅲ．津贴、福利图1-7薪酬组成四分图依据图1-7可知，第二象限激励作用最强，第四象限激励作用最弱。假如职员工作热情不高、工作散漫，企业能够经过加大激励力度手段，采取高弹性薪酬模式，即加大第二象限组成百分比，缩小刚性成份。相反，假如是招聘困难新兴企业，能够采取高稳定薪酬模式，增加薪酬中固定成份，使职员有安全感。绩效管理和薪酬管理全部含有激励效应，使人力资源利益最大化。绩效管理激励效应关键表现在工作任务、业务能力上，而薪酬管理激励效应表现在每个方面。建立一套科学、合理薪酬系统，是对职员最持久也是最根本激励。第2章绩效管理系统激励设计2．1绩效管理系统体系设计2．1．1绩效管理系统框架绩效管理系统是指能够有效管理组织和组织内部职员绩效系统。绩效管理系统能够为组织内部多种管理系统搭建一个管理平台，是多种管理系统正常运行一个纽带。同时，经过绩效管理系统能够验证企业内多种管理系统运作效果。绩效管理系统是一个循环过程，在这个系统循环中不仅需要关注绩效管理结果，还要突出绩效目标、绩效教导、绩效评定和反馈等。绩效管理能够作为管理职能延伸，包含计划、组织、领导、协调和控制。同时，绩效管理系统能够作为人力资源管理一个关键程序。一个完善、含有战略意义企业绩效管理系统框架，应该包含绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系及绩效管理组织和责任体系。绩效管理系统框架图2-1所表示。绩效目标体系绩效目标体系绩效管理系统绩效管理过程体系绩效管理组织和责任体系绩效管理制度体系企业战略目标↓企业策略目标↓部门绩效目标↓岗位绩效目标绩效计划管理↓绩效教导管理↓绩效评定和反馈↓绩效结果利用图2-1绩效管理系统框架图在中小企业绩效管理系统设计、修正和实施过程中，绩效管理系统各个体系应该紧密连接，互为依靠，并含有一定战略性和发展性。2．1．2绩效管理系统设计关键点绩效管理系统设计关键点关键包含以下三个方面内容。1．绩效管理程序设计关键点绩效管理是一个完整体系，绩效管理系统能够表现为一个循环性绩效管理过程。绩效管理程序设计关键点如表2-1所表示。表2-1绩效管理程序设计关键点序号管理过程具体关键点说明1绩效计划企业和部门或职员合作，就部门或职员下十二个月度应推行工作职责及各项任务关键性等级和授权水平、绩效衡量、绩效支持、工作障碍及处理方法等一系列问题进行探讨并达成共识过程，是整个绩效管理体系中最关键步骤绩效计划含有前瞻性，能够帮助企业找准路线，定位绩效发展目标2绩效沟通在绩效计划实施过程中，企业和部门或职员利用多种方法和渠道进行沟通和反馈，全程追踪绩效计划进展情况，立即排除多种绩效工作中碰到障碍，并在视情况合适修订绩效计划3绩效评价在充足参与绩效计划和绩效沟通基础上，利用多个评价方法进行绩效考评绩效评价能够激励职员进行自我评价，利用数据、事实来证实绩效结果在绩效考评和评定过程中，应注意把握好评价标准和利用好评价方法，确保绩效评价活动顺利和有效实施4绩效诊疗和教导绩效不佳原因能够分成两种：一是个体原因，如工作态度；二是组织或系统原因，如工作步骤不合理、官僚主义严重等。绩效诊疗应该先找出组织或系统原因，然后再考虑个体原因职员是查找原因关键渠道，但要努力发明一个以处理问题为中心接纳环境。一旦查出原因，相关责任人应该排除绩效管理和发展障碍，主管领导需要对诊疗对象进行有效绩效教导5绩效再计划绩效再计划，即对需要新开展绩效管理活动制订新绩效计划。在制订新绩效计划时，需要对上期绩效计划开展情况进行总结2．绩效管理制度设计关键点绩效管理制度作为中小企业绩效管理系统关键组成部分，通常应由总则、正文和附则等章节组成。企业在设计和编写企业职员绩效管理制度时，应该包含以下十个关键点，具体内容图2-2所表示。概括说明建立绩效管理制度原因概括说明建立绩效管理制度原因、绩效管理地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理关键性和必需性关键点1对绩效管理组织机构设置、职责范围、业务分工，和各级参与绩效管理活感人员责任、权限、义务、要求做出具体要求关键点2明确要求绩效管理目标、程序和步骤，和具体实施过程中应该遵守基础标准和具体要求关键点3对各类人员绩效考评方法、设计依据、基础原理、考评指标和标准体系做出简明确切解释和说明关键点4要求绩效考评类别、层次和考评期限（提出计划、确定计划、计划实施和考评、面谈反馈、绩效结果汇报等时间）关键点5关键点6对绩效管理中报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限和对考评结果偏误控制提出要求关键点7对绩效考评结果应用标准和要求，和和之配套薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度落实实施措施做出明确要求关键点8对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出标准性要求关键点9对绩效考评中职员申诉权利、具体程序和管理措施做出明确、具体要求对绩效管理制度解释、实施和修改等其它相关问题做出必需说明关键点10图2-2绩效管理制度设计关键点3．绩效管理系统设计提醒企业在准备设计绩效管理系统时，不仅需要掌握绩效管理程序、绩效管理制度设计关键点，还需要从企业人力资源管理全局出发，考虑怎样设计一个战略性强、关联性强、有效性强绩效管理系统。图2-3是对绩效管理系统设计十项关键提醒。1．1．从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准2．若将绩效和薪酬联络起来，必需确保绩效管理系统可靠3．现场绩效管理技术有利于绩效管理计划实施4．适时调整绩效管理系统5．要想成功地实施绩效管理，需要主管人员掌握一系列技能6．组织内部透明和公开化有利于绩效管理系统实施7．绩效管理系统设计一个关键是制订完善绩效标准体系8．绩效管理系统和职员职业生涯计划紧密相连9．绩效指标既可量化，又可验证10．设计用户或团体精神绩效指标，以影响和改变组织气氛图2-3绩效管理系统设计十项关键提醒2．2绩效管理系统设计工作规范2．2．1设计目标和管理宗旨拥有明确设计目标和管理宗旨是绩效管理系统设计首要一步。任何管理体系开发和设计全部是为一定目标服务，这就要求绩效计划内容和管理宗旨相照应。所以，绩效管理系统设计和实施应根据一定工作规范和标准进行。通常而言，设计目标和管理宗旨以下。设计目标设计目标通常情况下，企业依据不一样绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。企业引进和设计绩效管理系统关键目标应包含以下11项内容。1．建设一个绩效取向文化或将现在企业文化改变成更趋于绩效取向文化。2．将拥有不一样文化组织部门融合在一起。3．借助绩效驱动绩效管理来改善职员个人或团体绩效。4．借助发展驱动绩效管理来提升职员技能、开发职员潜能。5．借助酬劳驱动绩效管理来为绩效工资发放提供所需信息。6．借助激励驱动绩效管理来提升和保持职员主动性。7．合理授权，使职员有更多权利自由支配和处理自己工作。设计目标设计目标8．将组织、功效、部门、团体和个人目标整合在一起。9．增加工作信息沟通渠道。10．为管理者明确职责、授权、监测和回顾绩效、发展职员等，提供一个运作系统。11．支持全方面质量管理。管理宗旨管理宗旨企业要站在一定高度上设计绩效管理系统，绩效管理系统管理宗旨包含“战略强化，系统整合”、“过程沟通，闭环管理”、“潜能开发，全方面评定”、“人人参与，实现多赢”。以下是对这四项绩效管理宗旨具体说明。1．战略强化，系统整合（1）战略强化战略性绩效管理要求企业在明确战略基础上，梳理部门职能和关键职位职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。战略性绩效管理系统通常和组织战略、组织文化、管理者承诺和支持等有效结合，使绩效管理能够衔接组织战略和企业日常管理工作。（2）系统整合①在明确企业战略前提下，正确分解战略总目标，具体做法：一是从时间维度分解目标；二是从空间维度分解目标。②在目标分解过程中重视整合：一是组织目标和个人目标整合；二是组织内各部门整合。2．过程沟通，闭环管理绩效管理系统是实现组织战略目标闭环式管理过程，是动态绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和改善管理循环整体。其中，沟通贯穿于绩效管理系统一直。3．潜能开发，全方面评定（1）企业层面企业绩效评价内容应涵盖平衡计分卡法提出企业绩效管理四个指标维管理宗旨管理宗旨度，即财务、用户、内部运行、学习和成长。不停地开发职员潜能，提升企业和职员学习和成长能力是企业关键工作。（2）职员层面职员个体绩效评价不仅包含工作结果和表现，还包含工作能力。提升职员绩效首要任务是开发职员潜能、甄别可能产生高绩效高素质人才。（3）考评者层面全方面绩效评价宗旨指出考评主体不仅包含上级，还包含同事、本人、下属和用户。4．人人参与，实现多赢实现多赢是绩效管理目标，人人参与是实现多赢目标基础。2．2．2实施主体和管理标准绩效管理实施主体需要在遵照一定管理标准前提下组织实施绩效管理。绩效管理实施主体能够是主管绩效管理、自我绩效管理、同事绩效管理、下属绩效管理和外部教授绩效管理；绩效管理标准包含公开和开放标准、反馈和修改标准、定时化和制度化标准、可行性和实用性标准、可靠性和有效性标准等，具体内容以下。实施主体实施主体绩效管理实施主体是组织绩效管理人员，合格绩效管理实施主体应了解被考评者职位性质、工作内容、要求和绩效考评标准，熟悉被考评者工作表现，最好有近距离观察其工作机会，同时管理要公正、客观。下表是对各类绩效管理实施主体特点分析。各类绩效管理实施主体特点分析序号实施主体优点分析缺点分析1主管对职员工作表现熟悉，可和薪酬管理相结合，和下属愈加好地沟通下属心理负担重，不能确保管理公正、客观，会挫伤下属主动性2自我适用单一，不足以作为评判标准实施主体3实施主体3同事对被考评者了解全方面、真实受人际关系影响，使考评结果有一定偏差4下属帮助上司进行管理，达成权力制衡目标考评结果可能片面、不客观，影响被考评人工作正常开展5教授有绩效考评方面技术和经验，较易做到管理公正、客观对企业业务不熟悉，须有内部人员帮助，成本较高管理标准在绩效管理系统设计和运行过程中，企业应该遵照以下五项基础标准。1．公开和开放标准公开和开放标准要求绩效管理系统必需建立在公开性、开放式基础之上。开放式绩效管理系统，首先，应表现评价上公正、公平、公开，这么才能取得上下级认同，使绩效管理得以推行。其次，评价标准必需明确，上下级之间可经过直接对话，如面对面地沟通，进行绩效管理工作。在落实开放性标按时，应注意以下几点事项。（1）要经过工作岗位分析，确定对职员期望和要求，制订出客观绩效管理标准，经过制订岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其职员期望和要求明确地要求下来，使考评总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理组成部分。（2）实现绩效管理活动公开化，进行上下级间直接对话，将技能开发和职员发展要求引入考评体系之中。（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开工作绩效评价做出补充。经过自我评价，可促进企业目标实现。假如这种相对评价侧重于能力评价，并在职能资格等级制度范围内进行，则它最少能够发觉职员本身差距，并填补本身不足。（4）依据企业不一样，分阶段引入绩效管理评价标准和规则，使其职员有一个逐步认识、了解过程。2．反馈和修改标准反馈和修改标准要求立即反馈绩效管理结果，将正确行为、方法、程序、步骤、计划、方法坚持下来，将不适之处加以纠正和填补。管理标准管理标准3．定时化和制度化标准绩效管理是连续性管理过程，必需定时化、制度化。绩效管理既是对职员能力、工作绩效、工作态度评价，也是对未来行为表现一个估计。只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解职员潜能，才能发觉组织中问题，从而有利于组织有效管理。4．可行性和实用性标准（1）可行性可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被实施主体及实施客观条件所许可。在制订绩效管理方案时，企业应依据绩效管理目标、要求进行方案设计和可行性分析。①限制原因分析。绩效管理活动是在一定条件下进行，所以企业需要掌握绩效发展资源、技术和其它条件，并对绩效管理方案对象和范围适用性进行深入分析。②目标效益分析。全方面分析和确定绩效管理所要实现目标，全方面评价绩效管理方案给人力资源管理带来直接和间接效益，包含经济效益和社会效益，有利于改善和完善企业绩效管理系统，提升其科学性、可行性和适应性。③潜在问题分析。估计绩效方案可能出现问题和可能产生不良效果，并找出原因，提出应变方法。在实施绩效管理活动前，对多种绩效管理考评工具进行调试，经过调试发觉问题，降低绩效管理误差。（2）实用性相关实用性：一是指绩效管理考评方法方法，应适合不一样绩效管理目标和要求，要依据绩效管理目标采取简便、可行方法方法；二是指所设计绩效管理考评方案，应适合企业不一样部门和岗位人员素质、特点和要求。5．可靠性和有效性标准（1）可靠性可靠性又称信度，是指某项测量一致性和稳定性。绩效管理信度是指采取绩效管理方法确保搜集到人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息稳定性和一致性，它强调不一样评价者之间对同一个人或同一组人评价结果应该大致一致。假如绩效管理原因和绩效管理尺度是明确，那么考评者就能够在一样基础上评价职员，从而有利于改善绩效管理可靠性。管理标准管理标准（2）有效性有效性又称效度，是指某项测量有效地反应其所测量内容正确程度。绩效管理效度是指测量职员工作能力、态度、行为和结果正确性程度。客观、正确、全方面地评价职员工作绩效，有利于最大程度地调动职员主动性、主动性和发明性。绩效管理系统在实际实施和运行过程中，需要将可靠性标准和有效性标准相结合，既要确保绩效管理系统含有一定信度，又要确保绩效管理系统在实施活动完成后会产生一定、有价值效用。2．2．3组织实施和操作步骤绩效管理系统建立和实施和企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬调整、职员满意度、人员流动率等息息相关，若处理不妥，不仅不能促进组织绩效提升，相反，还有可能打消职员主动性，增加职员流失率，使管理成本上升，从而对企业可连续发展产生不良影响。所以，在整个企业全方面实施绩效管理系统之前，必需理清绩效管理系统组织和实施各个步骤及具体操作程序，具体内容以下。组织实施组织实施绩效管理系统建立在工作步骤、工作分析、组织结构等基础之上，所以，若这些内容不完善，绩效管理系统实施应该先从基础着手。绩效管理系统设计和实施因为包含工作对象和内容不一样，可分为绩效管理总步骤设计和具体考评程序设计两部分。1．总步骤设计是从企业宏观角度对绩效管理程序进行设计和实施。2．具体程序设计是在较小范围内，对部门或班组职员绩效考评活动过程所做设计和实施。除此之外，企业还能够推行自上而下绩效管理系统。自上而下实施绩效管理系统意味着企业要先培训高层领导，使其学会帮助下属建立绩效标准，并对下属绩效进行评定。这么，下属管理人员就会效仿这些高层领导，根据上司做法去建立组织实施组织实施和实施绩效标准，从而绩效管理系统比较轻易地被落实和实施。总而言之，绩效管理系统实施需要建立起基础性组织分析体制，并根据合理化标准和系统设置依附实施主体来实施。操作步骤操作步骤绩效管理系统是一个分步实施、逐步完善过程，具体操作步骤关键包含识别关键参与者、现实状况诊疗和分析、确定绩效管理目标、绩效管理系统开发和设计、绩效管理系统培训、绩效管理系统试验、绩效管理系统效果评价七个步骤。1．识别关键参与者绩效管理系统是包含企业管理多方面一个管理思想，它最终会影响到整个企业文化和管理风格，关系到每个职员切身利益，所以企业必需很严格地选择绩效管理系统开发和设计参与人员。（1）组织直线管理人员和职员是绩效管理系统直接关联群体，她们充足参与和投入是提升绩效管理效果关键确保，也是绩效管理系统正常运行有效支持原因。（2）高层管理人员是开发、设计、实施和管理绩效管理系统关键参与要员，绩效管理系统中必需表现高层管理人员所确定企业战略方向和管理方向。（3）在绩效管理开发和设计过程中，人力资源管理人员或绩效管理教授能够发挥关键作用，对整个绩效管理系统实施过程提供支持、协调和指导，具体包含绩效管理项目小组、由绩效管理代表组成任务团体、咨询小组等。2．现实状况诊疗和分析对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现实状况进行诊疗，是开发和设计绩效管理系统关键一步。只有了解运行整个绩效管理系统组织背景，找出组织现在绩效管理中优势和不足，才能有针对性地设计和企操作步骤操作步骤业匹配绩效管理系统。诊疗企业绩效管理或绩效管理系统相关原因现实状况时，应该着重分析原因、目标、环境、系统、设计、结果和监测共七个原因，具体内容以下表所表示。企业现实状况诊疗和分析原因说明序号原因具体说明1原因为何要重新评价绩效管理系统或薪酬2目标战略目标是什么？谁来实现这些目标？怎样衡量绩效？和职员签署什么样绩效协议？设计绩效管理系统目标是什么3环境企业处于业务发展哪个阶段？企业文化是怎样影响应该对绩效及其结果评价态度4系统为了支持绩效或业务目标实现，企业应该做哪些事情来提升职员专业知识、能力等5设计怎样界定酬劳？怎样界定奖励？何种衡量标准合适？怎样和职员进行绩效、酬劳或反馈方面沟通6结果对行为有什么影响？成功标准是什么7监测绩效管理监督需要采取什么样绩效回顾过程备注进行企业绩效管理现实状况诊疗关键方法包含问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等总而言之，经过企业现实状况诊疗，绩效管理人员应该清楚地了解以下内容，即需要做什么、为何需要做、怎样做和引进绩效管理系统成本和收益情况怎样。3．确定绩效管理目标确定绩效管理系统目标是绩效管理系统实施过程中最关键一步，整个开发和设计过程全部是为一定目标服务，企业应该依据不一样绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常情况下，企业在设计绩效管理系统时应注意以下三点事项。操作步骤操作步骤（1）绩效管理系统通常含有多重目标，而且这些目标关键是为了满足企业发展需要。（2）一个给定绩效管理系统可能会有很多目标，不过，其结果可能是这些目标全部没有实现。（3）绩效管理目标之间可能会发生冲突，如当直线管理者和职员有自己目标时，企业目标和她们目标冲突会愈加显著。4．绩效管理系统开发和设计绩效管理系统开发和设计具体包含对绩效管理本质、范围、内容和操作模型等一系列问题回复。企业在开发和设计绩效管理系统时，应考虑问题关键包含下表中七项内容。绩效管理系统开发和设计注意问题序号问题具体问题举例1通常目标企业引进绩效管理系统目标是什么2绩效协议这种方法是否需要有正式协议、计划或协议3管理目标企业目标是什么？是否对短期目标和长久目标进行区分4绩效标准评价绩效时，企业是否需要考虑了输入和输出5发展计划企业怎样将发展和培训计划包含在内6绩效回顾应该怎样使用自我评价、下级评价和同级评价7绩效评定企业是否需要进行绩效评定，采取哪种绩效方法会愈加好部分很多问题全部集中在具体要求该系统做什么和怎样操作上。假如绩效管理目标是为了发展，即改善绩效方法是发展职员能力，那么，所设计系统应表现行为或胜任特征特色，并有对应行为绩效标准。5．绩效管理系统培训绩效管理培训范围和质量，是企业成功引进和实施绩效管理系统关键原因之一。经过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和教导职员关键，并让其它职员在参与过程中取得最大收益。操作步骤操作步骤绩效管理系统培训包含三个关键目标，具体内容以下。（1）让培训参与者了解企业引进绩效管理系统原因、目标、绩效管理包含哪些过程等。企业能够经过编制组织绩效管理指南，简明说明组织引进绩效管理系统原因，并采取简报、研讨会、讲座、汇报等方法，使全体职员对此有一个深入、全方面、系统了解。（2）说明管理者、团体和职员贡献，包含各个组员工作意义、怎样工作、工作益处等。企业应强调合作关系、公开信息交流。说明管理者和团体领导贡献是帮助职员能从自评中取得自我认知和发展。（3）实施培训和管理绩效管理系统技能，如反馈和沟通、绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准使用、回顾结果分析和利用、个人发展计划等绩效管理技能，全部需经过专门培训才能被掌握。6．绩效管理系统试验企业能够正确选择绩效管理系统试验部门，对绩效管理系统顺利实施和深入推广是很关键。企业在选择绩效管理系统试验部门时应考虑下表中五个问题。选择绩效管理系统试验部门时应考虑问题序号具体问题举例1绩效管理系统试验部门大小是否适宜2绩效管理系统试验部门结构是否能代表其它部门3绩效管理系统试验部门功效是否能够推广4绩效管理系统试验部门在政策上是否能够得到支持5其它部门认为绩效管理系统试验部门是否是一个含有代表性部门经过对所选定部门进行绩效管理系统试验，能够揭示需要进行哪些改变，包含对绩效管理系统本身进行改变和对企业一些方面进行改变。7．绩效管理系统效果评价评价绩效管理系统效果时，企业能够采取访谈法、观察法和问卷调操作步骤操作步骤查法等，同时，企业需要考察下表中11个问题。管理系统效果评价需要考察问题序号具体问题举例1绩效管理系统在多大程度上支持了企业战略目标实现2绩效管理系统是怎样和企业关键成功原因联络在一起3绩效管理系统是否清楚地界定和设置个人目标4绩效管理系统和工作职责和绩效期望关系怎样5绩效管理系统在激励职员个人发展上效果怎样6绩效管理系统利用难易程度怎样7绩效管理系统评价标准客观或主观、清楚或模糊程度怎样8绩效管理系统是否强调了组织政策和程序9绩效管理系统是否公平和有效地运行10企业管理者和职员绩效管理培训效果怎样11绩效管理系统是怎样和薪酬管理相互关联第3章绩效考评指标激励设计3．1绩效考评指标体系设计3．1．1绩效考评指标框架绩效考评指标代表了企业对某个职务绩效导向，是指从一些方面对团体和职员进行业绩、行为、能力衡量和评价，处理是企业需要“评定什么”问题。绩效考评指标是企业战略导向风向指标，是企业传达对职员或部门工作业绩和行为期望有力工具。绩效考评指标体系是绩效管理系统一个子系统，通常包含绩效考评指标制订系统和绩效考评指标实施系统。绩效考评指标体系中内容既独立又相互联络，并能够表现绩效考评目标和绩效考评对象工作关键。绩效考评指标本身并不是独立名称或数字结果表示形式，而是一个系统性框架模式。以下是绩效考评指标框架，具体内容图3-1所表示。部门部门层级职位层级企业层级部门价值贡献1部门价值贡献2部门价值贡献3战略成功关键1战略成功关键2战略成功关键3关键结果领域1关键结果领域2关键结果领域3绩效考评指标体系部门价值贡献N战略成功关键N关键结果领域N企业战略部门职责步骤角色岗位职责特殊问题战略角色部门考评指标岗位考评指标能力指标态度指标业绩指标设计考评要素设计要素标志设计考评标度图3-1绩效考评指标框架3．1．2绩效考评指标量化设计绩效考评指标量化设计，即对绩效考评指标进行权重分配和赋值。1．权重权重是绩效考评指标在绩效考评体系中关键性或绩效考评指标在总分中所占比重，绩效考评指标权重是每个绩效考评指标在整个指标体系中关键性表现。以下从确定指标权重目标和标准、设计和分配权重方法和设计权重注意事项等方面进行说明。（1）设计权重目标和标准设计和确定绩效考评指标权重目标和标准具体内容如表3-1所表示。表3-1设计绩效考评指标权重目标和标准项目序号具体内容说明目标1权重突出了绩效目标关键要项，能够有效避免实施人员避重就轻2权重能够表现意图引导和价值观念3权重能够直接影响部门或职员工作关键4权重是企业开展绩效考评工作杠杆5权重是企业文化表现和促成，最终会左右或影响企业文化建设标准1以战略目标和经营关键为导向标准2全部关键绩效考评指标或全部工作目标权重之和为100%3每个绩效考评指标或是目标权重百分比应该展现出显著差异，以有效避免出现平均主义情形4绩效考评管理人员主观意图和客观情况相结合标准（2）设计和分配权重方法在通常情况下，设计和分配绩效考评指标权重方法关键包含经验法和权值因子判定法。其中，经验法是依靠历史数据和教授主观判定进行权重分配。权值因子判定法是经过对各个项目进行一对一对比、赋分过程。这里关键对权值因子判定法操作过程进行讲解。利用权值因子判定法对绩效考评指标进行权重设计，其操作过程关键包含以下四个部分。①清楚列出全部绩效考评项目。绩效考评项目及评分能够参考表3-2所表示内容来进行设计。表3-2绩效考评项目及评分（样例）序号考评指标考评指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标12指标23指标34指标45指标56指标6②确定两两项目比较分值差额。比如，A和B进行比较，若A很关键，评分为4分；若A比较关键，评分为3分；若A和B相同关键，评分为2分；若A不太关键，评分为1分；若A根本不关键，评分为0分。需要注意是，在项目比较过程中，只要不是相同两个项目进行对比，任何两个项目全部需进行比较。③进行综合评分。绩效考评项目综合比较和评分能够参考表3-3所表示内容。表3-3绩效考评项目综合比较和评分（示例）序号考评指标考评指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1—44332162指标20—3243123指标301—12264指标4123—33125指标51021—266指标621212—8④计算平均分和权重。企业在利用权值因子法进行评分过程中，能够成立一个绩效考评小组，并由小组组员为绩效考评项目评分，同时对不一样关系组员评分权重进行分配。当各个评分人员对全部绩效考评项目进行比较和评分后，能够参考表3-4所表示内容分别计算绩效考评项目标评分总计、平均评分和权重，并对权值进行合适调整。表3-4绩效考评项目评分和权重计算序号考评指标评分人员评分情况评分总计平均评分权值权值调整123456781指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.172920.15累计6060606060606060480601.000011.00注：权重=该项平均评分/60×100%（3）设计权重注意事项在设计和分配绩效考评指标权重时，应该依据实际情况改变进行调整，要考虑企业在不一样阶段发展关键。同时，权重还要引导被考评者重视本身存在问题和不足，以达成绩效改善目标。2．赋值赋值是根据一定标准，依据绩效考评指标之间差异程度，给每一个指标给予一定分数。赋值方法关键包含标准赋值、等级赋值和常规赋值，具体内容图3-2所表示。常规赋值，是根据事先约定好事项，给每个绩效考评指标进行赋值方法常规赋值，是根据事先约定好事项，给每个绩效考评指标进行赋值方法标准赋值，是设定一个标准，然后按是否达成标准和达成标准程度给每项指标赋值，关键包含递减赋值和加减赋值赋值方法表现形式1等级赋值，是根据达成绩效考评指标标准程度分为若干等级，并根据给每个等级打分方法，分为实质赋值和等距赋值、弹性赋值和刚性赋值等形式23图3-2赋值方法表现形式3．2绩效考评指标设计工作规范3．2．1定量指标和定性指标绩效考评指标能够分为定量指标和定性指标两种类型，这两类绩效考评指标内容和侧关键有所不一样。具体来说，定量指标用于考评可量化工作，而定性指标则用于考评不可量化工作。同时，定量指标侧重于考评工作结果，而定性指标则侧重于考评工作过程。定量指标定量指标定量指标，是能够正确进行数量定义、正确衡量并能够设定绩效目标考评指标。在定量考评指标体系中，各指标考评基准值是衡量该项指标是否符合生产基础要求评价基准。定量指标很客观、具体，能够正确反应绩效结果，考评结果也比较客观。定量指标关键包含五大要素，即指标定义、考评标准、信息起源、考评人员和绩效目标，具体内容以下表所表示。定量指标五大要素序号要素具体要素说明1指标定义指标定义是指对绩效考评指标具体解释和怎样进行计算说明2考评标准考评标准是指怎样计算绩效考评指标得分具体条款和说明3信息起源信息起源是指绩效考评信息源自何处4考评人员考评人员是指由谁负责制订绩效目标并实施考评5绩效目标绩效目标是指在考评期间应该达成指标数值定量指标通常能够分为绝对量指标和相对量指标，绝对量指标如销售收入，相对量指标如销售收入增加率。定量指标是比较客观、有效考评指标，其中绝对量指标能够是产能、质量、时间和其它数量；相对量指标能够是任何同单位数量比值。定量指标五大要素能够用来衡量一个数量结果指标是否合理、有效。尤定量指标定量指标同时，选择绩效考评标准评分方法也很关键，要选择适宜考评方法使考评结果公正、公平，以实现有效激励。通常情况下，绩效考评指标量化方法关键包含用数字量化、用质量量化、用成本量化、用时间量化、用结果量化、用行动量化共六项内容。1．用数字量化用数字量化是指用数据或百分比指标来量化职员业绩和技能，具体内容以下表所表示。用数字量化绩效考评指标方法序号考评项目具体内容说明1数量额如销售额、利润额、生产量、产值等2百分比如计划完成率、计划达成率、差错率3频率如次数、周转速度等4工作量如销售额、产量、计划完成率、次数等5工作质量如合格率、优良率、完好率、经过率、差错率等6工作效率如劳动生产率、立即率等7职员管理如投诉率、出勤率、持证上岗率2．用质量量化在绩效考评中，很多企业开始关注质量管理，反应质量绩效考评指标关键包含正确率、合格率、经过率、满意率等，具体内容以下表所表示。用质量量化绩效考评指标方法序号考评项目具体内容说明1产品质量如产品合格率、产品优良率等2生产报表统计如统计正确率3设备维护如设备完好率、维修合格率等4技术支持如技术支持满意度、用户投诉次数等5用户投诉管理如投诉处理满意度定量指标定量指标3．用成本量化从成本角度细化、量化绩效考评工作和落实成本管理责任，不仅有利于加强企业成本管理，还能增强全员成本管理责任意识。这类指标包含成本节省率、费用控制率、投资回报率、折旧率等，具体内容以下表所表示。用成本量化绩效考评指标方法序号考评项目具体内容说明1采购成本如采购成本节省率2生产成本如单位生产成本、生产成本下降率等3质量成本如预防成本、判定成本、内外部损失成本等4物流成本如配送成本、运输成本、仓储成本等4．用时间量化企业内一些岗位职员工作，有一部分绩效是能够用时间进行量化，以愈加好地对工作进行控制，如研发型、知识型岗位。绩效考评指标能够控制新产品开发周期、服务响应时间、天数、完成期限等。5．用结果量化用结果量化绩效考评指标，是指经过部分关键性数据指标对职员工作“质”和“量”进行全方面、客观地综合评价，以此衡量职员工作绩效情况，并作为确定工资奖金收入、选优评先、职务升降等直接数据。6．用行动量化对于像人力资源管理、行政后勤管理类职能部门，除了通常性、可量化绩效指标外，还包含部分如基础管理、业务支持等事务性工作，这些工作难以被具体和量化，不过能够将其步骤化和行为化。以下是以档案资料传输归档立即情况、项目进度控制指标量化为例进行说明，具体内容以下表所表示。用行动量化绩效考评指标方法（示例）指标项目具体量化方法说明指标界定该项指标考评多种凭证、表单、汇报和协议档案、定量指标定量指标档案资料传输归档立即情况账簿等档案资料传输归档情况考评标准该项指标满分为10分1．若相关资料未能被立即传输到相关岗位，扣分2．若相关资料处理存在疏漏或错误，依据实际情况扣减分~分3．若给企业带来损失，该项指标得分为0分项目进度控制指标界定该项指标反应了对项目进度把握和控制情况考评标准该项指标满分为10分1．考评期全部项目按计划顺利进行，得满分2．若因为部门或小组本身工作原因造成项目延期，每有1个项目延迟，扣减~分绩效考评指标如产量、利润、成本等能够量化指标，能够客观地反应被考评者之间绩效差异，而在实际考评中，很多指标却难以被量化，管理者需要区分绩效考评指标难以被量化情况。绩效考评指标难以被量化情形及处理措施以下图所表示。1能力和态度指标，对于这类指标，为降低主观评分偏差，绩效管理人员应建立不一样职位序列和职位层级能力素质模型，且基于素质模型细化打分标准2企业数据管理基础微弱，指标量化数据难以获取，对于这类指标，应着手建立数据监测和获取机制，待数据能够正确获取后再以量化指标形式进行评价3有些指标能够量化，关联数据能够采集，单指标量化成本较高，而指标本身价值并不大。对于这类指标，应从其它角度进行指导和评价，或采取间接量化方法进行评价绩效考评指标难以量化情形及处理措施绩效管理人员在制订绩效考评指标过程中，不应盲目追求量化，而应该依据实际情况，以定性指标为主把定量和定性指标结合起来，实现定量指标定量指标对职能部门绩效全方面、客观、正确衡量。总而言之，绩效考评指标不能只是为了量化而量化，指标量化是手段而不是目标。绩效评价最终目标是服务于企业战略目标，借助绩效考评指标引申为全方面绩效管理，以确保企业战略和目标高效达成。定性指标定性指标有些指标即使能够明确定义，但却不能正确衡量，也无法设定数量化绩效目标，如工作失误、工作完成立即性等。这时，企业就需要考虑采取定性指标对这些指标进行衡量。定性指标是指那些无法直接经过数据计算和分析评价内容，需要对评价对象进行客观描述和分析来反应评价结果指标。定性指标五个要素和定量指标一样，一样是指标定义、考评标准、信息起源、考评人员和绩效目标。定性指标和定量指标区分在于，定性指标绩效目标是采取定性描述，而不是定量正确数字。1．定性指标难以考评原因（1）定性指标缺乏明确、能够衡量考评标准。（2）定性指标反应被考评者业绩通常是比较笼统、会涵盖较多方面内容，而考评人员通常只凭着对被考评者业绩总体感觉给出一个主观印象评价。2．确定定性指标关键性很多企业对定性指标考评，往往是凭借考评人员主观评价，这么会造成出现以下情形。（1）考评结果出现偏差，不能真实反应被考评者实际业绩情况，引发被考评者不满。（2）考评结果“趋中”，被考评者之间差距不显著。（3）在绩效管理工作中引发系列矛盾和争议，造成上下级关系担心。依据科学、合理绩效考评标准和评价方法，绩效考评定性指标能够在一定程度上处理上述问题。3．2．2设计标准和设计步骤设计标准设计标准绩效考评指标设计需要遵照以下13项标准，包含和企业战略目标一致标准、突出关键标准、素质业绩并重标准、适用性标准、客观性标准、明确性标准、细分化标准、可操作性标准、界限清楚标准、可比性标准、少而精标准、相对稳定标准和定量指标为主，定性指标为辅标准。绩效考评指标设计标准具体内容以下表所表示。绩效考评指标设计标准序号标准具体内容说明1和企业战略目标一致标准在绩效考评指标设计过程中，应先将企业战略目标层层传输和分解，使每个职位被给予战略责任。绩效管理是战略目标实施有效工具，绩效考评指标应围绕战略目标逐层分解2突出关键标准绩效考评指标之间是相关联，经过抓住关键业绩指标将职员行为引向组织目标方向，指标通常控制在五个左右，太少可能无法反应职位关键绩效水平，太复杂又会增加管理难度或降低职员满意度3素质业绩并重标准一套好绩效考评指标体系，必需在业绩和素质之间安排好合适百分比关系，应该在突出业绩前提下，兼顾对素质要求4适用性标准绩效考评指标设计，应该视企业发展和企业战略计划要求，适时做出对应改善和调整，绩效考评指标才能长远适用5客观性标准绩效考评指标应以岗位特征为设计依据6明确性标准绩效考评指标要明确具体，对工作数量和质量要求、责任轻重、业绩高低做出明确界定和具体要求7细分化标准绩效考评指标是对工作目标分解过程，要使指标有较高清楚度，须对考评内容进行细分，直到指标能够直接评价8可比性标准对同一层次、职务、工作性质岗位指标须在横向上保持一致9少而精标准绩效考评指标能够反应出工作关键要求，而且简单明了，轻易被执设计标准设计标准行、被接收和被了解。简单结构能够使绩效考评信息处理和评定过程缩短，提升绩效考评工作效益10相对稳定标准11可操作性标准12界限清楚标准每项绩效考评指标内涵和外延全部应该界定清楚，避免产生歧义13定量指标为主，定性指标为辅标准通常情况下，在设计绩效考评指标时应该更多地使用定量指标，以有利于确定清楚标度，提升绩效考评客观正确性。企业应该依据本身实际情况，注意尽可能地将能够量化指标进行量化，以提升考评结果正确性绩效考评指标设计步骤具体内容以下所表示。设计步骤设计步骤绩效考评指标设计步骤图绩效考评指标设计通常能够分为工作分析、工作步骤分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查、检验和修订共六个步骤，具体内容以下表所表示。工作分析工作步骤分析绩效特征分析理论验证考评指标确定要素调查检验和修订合格不合格1工作分析1工作分析工作分析，即依据绩效考评目标，对考评对象岗位工作内容、性质和完成职责工作所应含有条件等进行研究和分析，以了解考评对象在该岗位工作所应达成目标、采取工作方法等，初步确定绩效考评各要素。考评要项（岗位关键职责）数量通常以3~5项为宜，语言要简明扼要2工作步骤分析绩效考评指标设计须从步骤中进行把握和控制，依据考评对象在步骤中饰演角色、责任、工作关系等，确定衡量其工作绩效指标，同时，需要对步骤进行优化和重组3绩效特征分析利用图标标注各个指标要素绩效特征，根据需要考评程度分档，如能够根据“非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不用考评”五档式或“非考评不可、很需要考评、需要考评”三档式对指标要素进行评定，然后能够依据少而精标准，根据不一样权重进行指标选择4理论验证依据绩效考评基础原理和标准，对绩效考评要素指标进行验证，以确保其能够有效反应考评对象绩效特征和考评目标5要素调查利用多个方法对初步确定绩效考评要素进行调查，以最终确定绩效考评指标体系6检验和修订绩效考评指标修订通常能够分为考评前修订和考评后修订两种，具体内容以下：（1）考评前修订。经过教授调查法，将确定绩效考评指标提交上级主管、教授会议或咨询顾问等，以征求她们意见，立即修改、补充、完善绩效考评指标体系（2）考评后修订。依据绩效考评和绩效考评结果应用以后效果进行修订，以使绩效考评指标体系愈加完善对于企业已经提取每一个绩效考评指标，绩效管理人员需要从以下十个方面进行有效检验。绩效考评指标设计步骤说明设计步骤设计步骤设计步骤绩效考评指标检验10个问题具体内容以下表所表示。绩效考评指标检验十个问题序号具体问题1绩效考评指标名称是什么2绩效考评指标标准定义是什么3设置绩效考评指标直接目标是什么4围绕某个绩效考评指标有哪些相关说明5由哪个部门或岗位负责搜集所需要数据和信息，怎样搜集6数据和信息源自何处7计算绩效考评指标相关数据关键数学公式是什么8绩效考评指标数据和信息统计周期是多长9哪个部门或岗位负责绩效指标相关数据信息审核10绩效考评指标需要用什么样形式来表示第4章绩效考评标准激励设计4．1绩效考评标准体系设计4．1．1绩效考评标准框架绩效考评标准是指考评者经过测量或经过和被考评者约定所得到、能够衡量各项绩效考评指标得分基准。或能够说，绩效考评标准就是企业期望被考评者在各项绩效考评指标上所达成最终目标评价标准，是评价职员行为和绩效好坏坐标。依据组织战略，能够制订个人或群体工作行为和工作结果标准，标准尽管可有多项，但每一项要有明细要求。绩效考评标准总标准只有两项，即“是否使工作结果最大化”和“是否有利于提升组织效率”。具体来说，绩效考评标准体系建立不仅能够健全企业绩效考评制度、程序和方法，达成企业管理人员及其它职员对绩效考评了解和对标准操作熟知。同时，最关键是能够在一定程度上促进企业整体工作绩效改善和提升。绩效考评标准框架图4-1所表示。112绩效考评标准标准强度和频率绩效管理系统绩效考评指标绩效考评体系标号标度评价和考评职员工作绩效建立和完善绩效考评体系健全和促进绩效制度发展改善和提升企业整体绩效定量标准隶属度标准目标管理标准定性标准分段式标准情景评价标准类别标准评语式标准绝对标准等级标准量表式标准相对标准等距标准对比式标准客观标准比值标准行为特征标准绩效考评手段标准→绩效考评尺度标准→绩效考评形态标准→绩效考评属性标准→图4-1绩效考评标准框架4．1．2绩效考评标准设计关键点企业在设计绩效考评标准过程中，需要注意遵照一定要求进行设计，并注意把握绩效考评标准设计相关关键点内容，以使绩效考评标准设计科学、合理和含有可操作性。1．绩效考评标准设计要求绩效考评标准，即对职员绩效进行考评标准和尺度。职员绩效考评标准既要达成绩效考评各项目标，又要为被考评职员普遍接收。在制订考评标按时，应该遵照以下四项要求，具体内容图4-2所表示。绩效考评标准设计、制订及其实施，必需科学、合理，不掺入个人绩效考评标准设计、制订及其实施，必需科学、合理，不掺入个人喜好等感情成份公正性和客观性1绩效考评标准不能含糊不清或抽象，而应该明确清楚，一目了然，便于使用，尽可能能够直接操作。同时，应尽可能给予量化明确性和具体性2一致性和可靠性绩效考评标准能适用一切同类型职员，即不区分对待或常常变动，致使考评结果缺乏可比性，或说是绩效考评缺乏一定可信度3民主和透明性在制订绩效考评标准过程中，要认真听取职员意见和提议4图4-2绩效考评标准设计要求2．绩效考评标准五项设计关键点绩效考评标准设计关键点，即包含可控性、非量化考评标准、定量标准、逆推法和上下级达成一致共五方面内容。绩效考评标准五项设计关键点说明如表4-1所表示。表4-1绩效考评标准五项设计关键点序号关键点具体内容说明1可控性质量检测、监控部门在绩效考评表中写入确保质量合格率在%以上，但实际上只能做到检验产品合格率正确度在多少范围内。其实，质量不是能控制出来，而是生产出来，检测只是为生产提供督导和参考2非量化考评标准在非量化指标中，数量和时间通常不作为单独考评标准。所谓非量化指是追求工作质量，而非工作产出速度和数量3定量标准绩效考评标准要遵照三个定量标准，即上级期望、历史数据、同行数据（1）上级期望是指上级期望职员能够在要求时间内完成全部工作（2）历史数据是指通常情况下，当月标准不低于上月标准，最少要和上月标准齐平（3）同行数据就是依据同行标准，来制订自己标准4逆推法任何一个绩效考评标准全部能够由数量、质量、成本、时间期限、用户和上级评价六个部分组成5上下级达成一致（1）上级在和下级沟通后，填写绩效考评表时一定要和职员意见达成一致（2）上级要概述计划完成目标和期望，激励职员参与并提出提议，对于职员埋怨进行正面引导，从职员角度思索问题，了解对方感受（3）需要对每一项目标设定考评标准和期限，就行动计划和所需支持和资源达成共识4．2绩效考评标准设计工作规范4．2．1标准组成和标准分类绩效考评标准关键由三个要素组成，即标准强度和频率、标号、标度。同时，绩效考评标准依据不一样角度能够分为不一样类别。绩效考评标准组成和分类具体内容以下所表示。标准组成标准组成绩效考评标准标准强度和频率、标号、标度三个要素具体内容以下表所表示。绩效考评标准组成原因序号组成原因具体内容说明1标准强度和频率标准强度和频率是指绩效考评标准内容，是多种规范行为、对象程度或相对次数。标准强度和频率属于绩效考评管理关键组成部分2标号标号是指不一样强度频率标识符号，通常见字母，如A、B、C、D等，或利用汉字，如甲、乙、丙、丁等，或直接利用数字表示。标号没有独立意中才会给予它某种意义标准组成标准组成义，只有在绩效考评实际实施过程中才会给予它某种意义3标度标度就是测量单位标准，标度是考评标准基础部分，它同考评计量和计量体系有亲密关系。标度能够是经典测量尺度，如类别、次序、等距和百分比尺度等，能够是现代数学模糊集合、尺度，能够是数量化单位，也能够是非数量化标号。总而言之，标度能够是定量，也能够是定性在绩效考评中，多种内容、标度和属性标准之间，存在着亲密内在联络，它们相互依存、补充、制约，并组成一个有机整体，即考评标准体系。标准分类标准分类绩效考评标准从不一样角度进行考虑时，能够划分为不一样类型，如按绩效考评手段、绩效考评尺度、绩效考评标准形态、绩效考评标准属性等进行分类。1．按绩效考评手段划分根据绩效考评手段对绩效考评标准进行分类，能够划分为定量标准和定性标准两类。（1）定量标准是指用数量作为标度标准，如工作能力和工作结果通常见分数作为标度。（2）定性标准是指用评语或字符作为标度标准，如对职员性格描述。2．按绩效考评尺度划分根据绩效考评尺度对绩效标准进行分类，能够分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。标准分类标准分类以下是按绩效考评尺度划分绩效考评标准类型，具体内容以下表所表示。按绩效考评尺度划分绩效考评标准类型序号类型划分具体内容说明1类别标准类别标准是指用类别尺度作为标度标准，实质上同定性标准中数字符号为标度标准相同2等级标准等级标准是指用等级尺度作为标度标准3等距标准等距标准是指用等距尺度作为标度标准。和等级标准不一样是，等距标准测得分数能够相加，而等级标准测得分数不能相加4比值标准比值标准是指用比值作为标度标准。这类标准所指对象通常是工作数量和质量、出勤率等5隶属度标准隶属度标准是指用模糊数学中隶属系数作为标度标准。这类标准几乎适适用于全部评价内容，能回复经典标度无法处理问题3．按绩效考评标准形态划分根据绩效考评标准形态进行划分，能够将绩效考评标准分为静态标准和动态标准，具体内容以下表所表示。按绩效考评标准形态划分绩效考评标准类型分类具体类型具体内容说明静态标准分段式标准分段式标准是指将每个要素（评价因子）分为若干等级，将指派给各要素分数（已给予权重）分为对应等级，再将每个等级分值分成若干个幅度评语式标准评语式标准是指利用文字描述每个要素不相同级量表式标准量表式标准是指利用刻度量表形式直观划分等级，在评价每个要素以后，量表上会形成一条曲线对比式标准对比式标准是将各个要素最好方面和最差方面作为两级，中间又分为若干个等级标准分类标准分类隶属度标准隶属度标准是指以隶属函数为标度标准，通常经过相当于某一等级“多大程度”来评定动态标准行为特征标准特征标准是指经过观察分析，选择一例关键行为作为评价标准目标管理标准情景评价标准情景评价标准是指从管理者和职员和环境相互关系出发来设计调查问卷，由下级对上级进行评价，然后根据一定标准转化为分数工作模拟标准工作模拟标准是指经过操作演出、文字处理和角色饰演将测试行为同标准行为比较，最终做出评定4．按绩效考评标准属性划分根据绩效考评标准属性进行划分，能够将绩效考评标准划分为绝对标准、相对标准和客观标准，具体内容以下表所表示。按绩效考评标准属性划分绩效考评标准类型序号类型划分具体内容说明1绝对标准绝对标准是指建立职员工作行为特质标准，将达成该项标准内容列入考评范围内，不在职员之间做相互比较。绝对标准考评关键在于以固定标准衡量职员，而不是和其它职员表现作比较2相对标准相对标准是指将职员间绩效表现相互比较，以相互比较来评定职员个人工作好坏，将被考评者按某种向度作次序排名，或将被考评者归入先前决定等级内，再加以排名3客观标准客观标准，是指考评者判定职员特质或绩效，在评定量表基准上给予定位，帮助考评者做出评价4．2．2绝对标准和相对标准绩效考评标准在较大范围内进行划分，能够分为绝对标准和相对标准。以下是对绩效考评标准绝对标准和相对标准具体说明。绝对标准绝对标准绩效考评绝对标准，即对职员工作设定一个固定标准，以职员绩效和所制订标准进行比较而给予等级评定。绩效考评绝对标准考评基础是以职员绩效表现为主，以适适用于职员发展相关工作。经过绩效考评绝对标准评价，职员能够清楚地了解自己在哪些方面表现欠佳，在哪些方面需要加强训练。同时，管理者也能够绩效考评绝对标准作为发展职员关键依据。怎样针对工作内容制订客观且具体绩效评定标准，即职员工作表现需要达成什么程度才算优异，什么程度算较差，就成为绩效考评绝对标准评定方法关键。相对标准相对标准绩效考评相对标准，即针对职员绩效和其它职员相互比较，对职员工作表现进行评定。绩效考评相对标准考评基础是以职员之间比较为主。绩效考评相对标准关键适适用于资源分配方面，即经过对职员之间绩效比较，管理者能够清楚地知道职员表现，在进行职位升迁、调薪或福利分配等人事管理时，便可有据可依。现在，部分企业或机构在实施绩效考评管理工作时，常常会采取强制百分比分配法以相对标准替换绝对标准。不过，此种方法操作和利用并非易事，有甚至会造成绩效考评成绩不公平或产生很大误差。补救以上缺点方法关键表现在以下三个方面。（1）对职员考评前，先对各部门整体绩效进行评定，并列出等级。（2）评定较优部门，职员考评中列为优异等级百分比能够提升。（3）评定较差部门，职员考评中列为优异等级百分比就会相对降低。第5章绩效考评计划激励设计5．1绩效考评计划5．1．1绩效考评计划框架绩效计划是绩效管理起点，是绩效管理循环过程中最为关键一个步骤。若从静态角度来看，绩效计划是一个相关工作目标和工作标准契约。若从动态角度来看，绩效计划就是绩效管理者和职员经过沟通、讨论，确定职员考评期内应该完成什么工作，和达成什么绩效标准过程。从具体表现形式上看，绩效计划是用于考评职员绩效和工作行为一份计划书，职员能够经过绩效计划了解绩效周期内工作安排和绩效目标，并对可能碰到障碍和处理措施作出一定估计。绩效计划作为一个绩效管理工具，表现了上级和下级之间承诺性绩效指标严厉性，能够使决议层把精力集中在对企业价值最为关键管理上，以确保企业战略目标实现，同时有利于企业内部高绩效企业文化创建和凸显。绩效考评计划框架具体图5-1所表示。绩效计划设计程序绩效计划设计程序绩效计划层次体系组织信息准备↓团体信息准备↓个人信息准备↓沟通方法选择↓回顾相关信息↓确定关键指标↓计划审定确定↓绩效计划实施宗旨目标战略和策略政策程序规则计划预算准备阶段沟通阶段审定阶段确定阶段实施阶段图5-1绩效考评计划框架图5．1．2绩效考评计划设计要求企业在设计绩效考评计划过程中，应该注意把握以下十项要求或相关事项，具体内容如表5-1所表示。表5-1绩效考评计划设计要求序号要求具体要求说明1一致性2可行性3价值驱动绩效计划要和提升企业价值和追求效益最大化宗旨相一致，突出以价值发明为关键企业文化4步骤系统绩效计划和企业战略计划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用5关键突出在设定关键绩效指标和工作目标时，要突出关键和关键，选择那些和企业价值关联度较大、和职位职责结合更紧密绩效指标和工作目标6全员参与主动争取并坚持职员、各级管理者和管理层多方参与，方便于经过部分政策性程序来处理这些冲突，从而确保绩效计划制订得愈加科学、合理7足够激励使考评结果和薪酬及其它非物质奖惩机制相连，拉大绩效突出者和其它人薪酬百分比，做到奖优罚劣、激励优异、鞭策后进，营造一个突出绩效企业文化8客观公正保持绩效透明，实施公平、跨越组织等级绩效审核和沟通，对工作性质和难度基础一致职员绩效标准设定，确保考评公正，结果正确，奖惩公平合理9综合平衡绩效计划是对职位整体工作职责唯一考评手段，需要经过合理分配关键绩效指标和工作目标完成效果评价内容和权重，实现对职位全部关键职责衡量10职位特色绩效计划是针对每个职位而设定，相同但不一样职位，其特色完全由绩效管理体系来反应。这要求绩效计划内容、形式选择和目标设定要充足考虑到不一样业务、不一样部门中类似职位特色和共性5．2绩效考评计划设计工作规范5．2．1计划界定和计划效用绩效计划是指企业管理者和职员经过沟通、讨论，确定职员绩效考评周期内应该完成工作及工作绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约过程。绩效计划效用具体表现为指向效用、操作效用和填补效用。以下是绩效计划界定和计划效用具体内容。计划界定计划界定对于绩效计划界定，能够从以下三个方面进行了解。1．绩效计划内容是相关绩效周期工作和绩效标准契约企业内绩效管理人员、部门管理人员、职员在参与绩效计划制订以后，应该形成一个书面绩效契约。这份相关职员绩效周期工作和绩效标准契约应该包含下表所表示内容。绩效周期工作和绩效标准契约内容序号具体内容展示1职员在此次绩效考评周期内需达成哪些工作目标2职员须在何时完成何项工作3职员所需完成各项工作关键性怎样4完成每项工作需要达成什么效果5为完成工作，职员需要拥有哪些权利6绩效管理者评价职员工作绩效标准是什么7绩效管理者从何处获取职员工作信息8职员工作目标和工作结果关键性怎样9职员在工作过程中可能会得到何种帮助10职员在工作过程中可能会碰到哪些障碍？是否能够处理这些障碍？具体有哪些方法计划界定计划界定2．绩效计划是双向沟通过程绩效计划制订需要绩效管理者和职员进行沟通，或说绩效计划沟通方需要采取双向沟通方法。绩效计划沟通内容关键包含以下七个方面，具体内容以下表所表示。绩效计划沟通关