【C国有集体内部审计存在的问题及优化建议探析7600字（论文）】

C国有集体内部审计存在的问题及完善对策研究摘要最近几年来随着经济的快速兴起，国内的集团也获得了更快的前进和发展，但是在我们生存和发展的同时，集团经营中的风险也正在不断地增加，所以内部的审计工作在我们集团的运行和管理中应该起到了愈越来越要的作用。集团的内部审计治理工作就需要一个人员有内部的审计工作参与，而且我国的集团也正在不断地深化自身对内部审计工作的认知，让其能够更好地完善内控和监督，规避风险，从而提高内审的价值。本文以C国有集团为案例集团，通过对C国有集团的研究来反映出大部分集团内部审计的相关问题。本文分为五个部分，第一部分为前言，该部介绍本次研究的背景。第二部分通过资料收集和问卷调查两个渠道收集C国有集团内部审计数据，并综合现状进行陈述，第三部分提出问题并进行原因分析，第四部分提出了相应的解决措施。第五部分对全文进行总结，并提出后续研究的方向。关键词：内部审计；集团治理；风险管理目录TOC\o"1-3"\h\u211001.绪论 1314451.1研究背景 136431.2研究意义 1164752.C国有集团内部审计案例分析 2282712.1C国有集团简介 2149802.2C国有集团内部审计组织结构 2103092.3C国有集团内部审计程序 3108062.3.1审计风险识别阶段 3161822.3.2审计立项阶段 4313412.3.3审计实施阶段 5148683.C国有集团内部审计问题原因分析 7182873.1内审制度建设有缺陷问题原因 766183.2内审方式落后、内审内容不全面问题 7217153.3内审理论落后和人员素质低下问题 7266663.4管理层缺乏内审意识 742404.集团加强内部审计的对策 988474.1优化内部审计机构 9296114.2提升内部审计人员素质 10125424.3改进内审审计方法 10218264.4强化审计整改问责 1018729总结 1211016参考文献 131.绪论1.1研究背景随着当今世界经济的迅速发展，不断涌现的各种新兴产品和集团正在服务并改变人们的日常生活。同时，集团的整体财务情况也备受到投资者、债权人、政府等各种利益直接相关的群体的重视。然而一些大型煤矿集团的经营管理者却在自己的发展过程中不思进取，久而久之就会导致一些不可收拾的严重问题，国内常见的有“奇瑞捷途汽车断轴事件”、“山东烟台煤矿透水事故”，国外常见的有“安然集团”、“帕玛拉特”以及“特斯拉”女顾客车展维权案等[1]。内控的严重缺陷和影响了集团经营管理的失败，造假、舞弊、操作利润等一系列腐败丑行被曝光，使得内部审计的功能逐步走进了公众的眼界，迫切地需要内部审计有效地对于集团的经营活动实施监管[2]。本次研究将基于大型集团内部审计问题展开研究，提出内部审计的相关建议，使得相关集团能够更好地更好地利用内部审计工具，优化集团管理，提升集团竞争力。1.2研究意义最近几年来关于内部审计理论的研究非常多，无论是其程序、定义等各个方面，中外学者都进行了十分深入的探究。此次课题经过对案例中集团的探究从而希望找到同类别集团在内部审计工作中存在的共性，并对怎样才能促使内部审计机关充分发挥自己应有的功能和角色作用等几个方面给予建议，为促进集团内部审计工作的发展提供了一定的借鉴。尽管现阶段集团内部的财务审计管理机制已经有所完善，不过依旧存在一定的缺陷。此次课题从我国国企的实际工作情况进行着手，探究其内部审计的框架以及具体方法，进一步的了解了其内部审计的发展情况以及运行水平，为后续优化其组织机构和人员素质作出了深入的分析与探索。2.C国有集团内部审计案例分析2.1C国有集团简介南山集团始创于改革开放初期，历经了几十年的发展之后，现变为了稳居我国企业500强的大型国营股份制企业，其产业涉及到铝业、纺织服饰、教育、旅游等多个领域。2.2C国有集团内部审计组织结构2019年，为更有效地彰显其审计工作的独立地位和权威性，不断地增加对审计工作集中管理的水平，提升审计团队的整体素养，更科学地防范集团风险，C国有集团使用了审计集约化管理工作，建立了审计中心，负责各分集团审计组的具体工作，通过双线作战的方式去确保审计的工作质量达标。C国有集团内部审计组织架构如图2-1所示：图2-1C国有集团组织架构图C国有集团的组织结构图显示，C国有集团有四个管理中心，即人力资源中心、生产技术中心、财务中心和营销管理中心，它们直接向集团总裁进行服务。董事会是集团的所有者，集团总裁以其专业身份负责集团的管理。集团所有权和管理权的分离要求存在一个受托经济，而在一个以受托经济中，这两种责任的分离是引入内部审计的前提条件。董事会已经成立了一个审计中心，以取代审计委员会，并执行监督和评估任务[3]。关于具体的结构性责任，审计中心对董事会负责，在行政上向集团总裁报告。审计中心和集团总裁形成一种制衡关系，这在实践中显然对内部审计职能的独立性有一定的影响，然而，一家陷入困境的集团很容易出现“内部控制模式”，即权力过于集中，由于人事权、财务权和投资权都掌握在内部人即集团手中，内部审计职能的独立性可能会降低，导致内部审计职能的有效性大大降低，股东无法对集团行使控制[4]。这可能导致内部审计职能的有效性大大降低，股东无法对管理层进行控制，这将进一步损害股东的利益。报告指出，C国有集团具有影响内部审计职能独立性的具体集团特征[5]。C国有集团对集团审计机构实行集约化，专业化管理，并结合集团集团管理和部门负责人本地化管理。C国有集团审计部已经为每个审计员建立了一个专属文件，并根据审计员的工作评估和奖励动态地对每个员工进行打分。2.3C国有集团内部审计程序在经过不断地归纳和改进内部审计工作，C国有集团构建了一个比较完善的项目内部审计流程，主要可分为三个时期，具体情况如下。图2-2C国有集团内部审计程序在风险识别阶段，审计部每年年初会按照有关法律法规，综合之前年度各审计项目的进行情况，研究内部审计核心业务以及风险点，并形成书面材料以及年度规划上报集团集团管理层进行研究。2.3.1审计风险识别阶段为了及时准确地识别和防范集团子集团面临的各种风险，C国有集团及其子集团定期进行自我检查，并每年对集团内部各种风险因素进行分析，然后编制并下载报告全文[6]。对于集团的内部审计部门，C国有集团的审计部门和分配给每个子集团的审计团队分析每个子集团的风险自查报告，确立审计工作的时间表以及现阶段的主要目标，同时生成审计报告。材料摘要还需要传至集团管理层。最终，审计部会按照集团风险分析财务报表，将一些关键风险整合到集团风险点信息系统中，并定期地进行更新。按照有关文件要求，C国有集团把审计风险划分为了四个大类。在2020年C国有集团在127个审计发现的问题的基础上，对审计风险进行区分。C国有集团部分审计风险库如表2-1所示表2-1C国有集团审计风险库（部分）一级风险二级风险三级风险1.成本弱用管理风险1.1A工成本管控风险1.1.1劳务派遣与业务外包用相互挤占1.1.2M营销弱用中列支员工的人工成本1.2成本赐用管理风险1.2.1未按照权责发生制计列成本1.2.2成本费用计列不真实、列支依据不充分1.2.3成本费用列支主体不明确1.2.4成本费用明细科目列账错误2.资金资产风险2.1往来账款风险2.1.1资本性支出及成本挂往来账2.1.2往来账款长期挂账2.2资金管理风险2.2.1资金未缴存支付至指定账户2.2.2未执行收支两条线2.2.3备用金管理不规范3.收入保障风险3.1收入核算风险3.1.1未按权责发生制计列收入3.1.2以成本或投资换收入3.1.3虚假或未履行的合同列收4.经营管控风险4.1经营管控风险4.1.1划小重点工作执行不到位4.1.2划小管理职责能力不足4.1.3未按规定建立并登记台账4.1.4合同履行不规范执行不到位2.3.2审计立项阶段C国有集团的内部审计始终秉承着“项目先审批，后审计”的准则，所有流程要求均反映在审计管理体系中。子集团的审计部门根据集团在年初制定的任务和往年的内部审计工作，拟定出年度规划。在C国有集团管理层审批同时通过了这些规划后，C国有集团审计部向旗下的分集团下发有关通知，派出了团队审计组根据计划要求合理分配各种资源。全面了解实际情况，明确审计工作目的，收集审计信息。C国有集团审计立项基本流程如图3-3所示图2-3C国有集团审计立项基本流程2.3.3审计实施阶段第一，各内审机构负责人按照审计部发布的年度计划以及具体状况采取工作安排，合理分配审计人员，构建审计项目组，开展相应工作。第二，审计项目组拟定出详细的审计计划，搜集各类资料，进行审计准备。在审计前，小组可采取非现场审计以及现场审计两者综合的模式。在完成了有关信息收集后，审计项目组会按照所查找到的风险点确定项目的核心问题，从而入驻被审单位。在现场审计中，工作人员需要对单位负责人进行沟通，采取实地的勘查、核验。第三，项目组要按照实际的审计情况去编撰内部审计工作的底稿，对发现的问题及时提出内部审计建议；在拟定好审计总报表后还要通过审计项目主检验人员、复核机构主检验人员、组长都复核合格后，交由被审计单位获取意见。后者会对底稿中有关问题进行答复，签字盖章完成确认。若是其对审计结果有异议，则审计部还需要进行相应的说明，同时提交证明资料。最后，审计总结项目领导小组按照此次审计项目总结报告底稿要求撰写了本次审计总结报告的评审初稿，同时对被采纳审计报告单位本人提交审计意见。后者在10个月的第一工作日内既表示不予确认接受审计回复又未向其他人提出任何审计异议的，视为拒绝接受本次审计异议报告。此时小组不但要第一时间按照内审意见对内审初稿内容进行修正，报经审计内审复核机构审查复核的；而项目审计小组则还需要依照对已经过的审计复核机构的审查复核内审意见为其出具对应的报告[7]。在C国有集团内部审计的跟踪阶段，审计组织会按照所审计的项目完成报表的出具并下发审计意见或者决议。被审计的单位在收到审计报表后，组织各部门研究后续整改工作，整改工作进行之后会把最终结果交至内部审计机构进行存档[8]。内部项目审计管理机关每年应对被内部审计的相关项目提出意见以及整改建议的项目整改销号落实核查状况，并经常性地核查被重点标记的项目整改销号情况。审计工作者依据项目情况要定期梳理有关资料，进行档案保存防止遗漏。C国有集团内部审计实施工作流程如图2-4所示：图2-4C国有集团内部审计实施工作流程

3.C国有集团内部审计问题原因分析3.1内审制度建设有缺陷问题原因集团治理的四大基石是高级管理层、股东、外部审计和内部审计。内部审计在集团治理层面的作用，在我国早已形成共识。良好的集团治理结构为内部审计提供了必要的保障，而内部审计的有效性又巩固了集团治理的基础。良好的集团治理结构可以有效地对集团管理者形成激励和约束，而不完善的集团治理结构尤其是导致内部控制风险的重要因素之一[8]。当前的情况是，C国有集团总裁直接控制各个部门，甚至对控制和审计部门也有不间断的控制。董事会没有发挥其应有的监督作用，完全依靠内部审计部门来监督集团的活动。这种治理结构很容易导致集团的潜在风险，集团的风险防范意识不强，由于缺乏有效的监督，无法建立一个可靠的遏制、监督机制，最终导致内部控制的丧失。3.2内审方式落后、内审内容不全面问题如今的社会仍然是信息化天下，办公室的自动化已经成为一个定格，但是目前C国有集团的审计中心却被受到了工作环境条件的限制，距离人人懂电脑，个个会操作还有很大的差距[9]。与此同时，C国有集团也清楚地意识到，没有一流的专业技术队伍，就可能做不到一流的专业技术绩效，面对新的国际形势和重大任务赋予内审专业技术工作所带来的巨大发展契机和挑战，复合型专业技术人才的短缺造成C国有集团内审专业技术队伍在总体上仅仅是能够解决和处理这些一般性的问题，而且在应对复杂的审计专业技术工作中各种困难局面的能力相对薄弱。3.3内审理论落后和人员素质低下问题自从恢复了内审制度以来，虽然我国的集团在内部财务审计方面已经取得了一些实质性的进展，但是针对民营集团的内部财务审计仍然是一个过于科学指导。此外，C国有集团由于其专业技术能力较弱，缺少复合型的人才，内审工作人员对于审计的流程及其内容不够熟悉，直接使得其在工作上的缺乏实际操作有效性，无法向集团管理人员提供完整的关于经济和社会市场的分析[10]。3.4管理层缺乏内审意识就内部审计而言，风险始终存在，不会自行消失。因此，内部审计也是一种风险管理审计，审计活动从风险开始，回到风险本身，以风险为指导，解决和消除组织中的风险。管理者对风险的认识对内部审计的有效性有很大影响，直接影响到审计结果的应用[11]。C国有集团的管理层认为内部审计的主要职责就是对于集团内部的规章制度贯彻落实情况的监督，并且通过发现漏洞提出改进意见建议等方式促使集团获得更大的效益，忽略了对集团内部包括投融资、风险管理等方面的价值增加权审计。因此，他们太低程度地估量了内部审计所需要创造的价值，忽略了内部审计所需要创造的价值具有隐蔽性、长期化的特点。4.集团加强内部审计的对策4.1优化内部审计机构从C国有集团内部审计机构的情况看，一是缺乏相应的监督管理办法，二是集团内部管理制度落后。从这两方的问题出发，为了保证审计结果的真实性、公平度和客观性，并且要更加注重内部审计的机制健全和可持续发展，集团内部审计机构很有必要能够维护其所属的组织与业务之间的独立[12]。首先，C国有集团内部的审计也需要不断加强集约化建设，在内部控制上应该应不断地激励内部审计人员，减少内审人员因为自身的原因而在工作中产生的各种人为风险，提高内部审计的严谨度，确保内部审计的质量能够得到有效地提高。另外就是集团内部对于审计部门的监管制度，当前C国有集团的部门控制和内部审计是具有相同目标和重叠工作量的内部控制职能。例如，它监督集团制度和程序的执行情况，监督集团的开支，接受投诉和报告。部门控制和集团审计都有相同的任务，但其工作最终属于集团风险管理的范畴。在管理方面，对各部门的控制服从于缺乏独立性的大部门主管的指挥。对集团足的控制受制于各部门之间复杂的人际关系，对发现和解决管理问题的容忍度较高，难以深入实现业务效率[13]。在设计新的内部审计组织结构时，首先要合并结构，将部门控制权归属于集团审计中心管理，建立审计控制中心，通过集中人力资源避免重复和不必要的控制工作。这一步骤不仅可以提高监督工作的独立性，而且可以使审计中心迅速收集有关部门运作和管理的信息，监察中心和审计中心也可以联系起来，交流信息，确保互补[14]。其次，将建立专门的分工与合作，在审计中心内，审计组织将根据审计对象和范围分为三个单位：财务审计、欺诈审计和采购审计。审计人员根据其专业领域分配任务和职责，并有足够的权力在其专业领域工作。这在图4-1中有所说明：图4-1审计监察中心组织架构优化4.2提升内部审计人员素质随着经济社会的进一步发展，C国有集团审计部门人才也需要与时俱进。所以，在集团与市场共同进步的党旗下，需要尽可能地提升其从业者整体素质，确保其内审工作的质量。从集团内部团队建设来看，审计机构工作者必须时刻树立较强的流程意识，由团队各成员共同完成好审计工作。审计过程都是法定的，一个人不按照法定的程序来操作的行为就是一种无效的行政执法。审计的问题并没有多少大小差别，只是其存在的特点不同。所以，不能采取主观臆断，简单地从事。既要尽量充分利用审计的线索，又要在审计过程中不放下任何蜘蛛马迹，对于所有被发现的线索也要严格地做到横向审计落实到底，纵向审计落实到边，把存在的问题彻底地查深入化[15]。审计团队成员之间必须建立一种和谐的关系。审计小组的成员切记不可单打，各自为战，要真正做到技术与手段、方法之间互相沟通，问题之间要互相讨论，发现的线索之间要互相提示，资料之间也要互相分享。在日常的审计工作中，需要不断地提高集团审计部门工作人员的实际操作能力，培养他们的宏观思考能力，改变传统的查账式审计，多向内部审计方面延伸。4.3改进内审审计方法由于C国有集团的快速发展，当前已经覆盖诸多行业，旗下分集团遍布全球。因此必须要对内部审计方法进行改进，使得适应当前的市场发展现状。第一，审计必须要做好事前准备工作，随着C国有集团的不断发展，对生产以及运营等决策应该尽早准备；之后进行好流动性管理时的风险防范以及审计，确保集团人力资源的有效发挥，保障资金的周转效率；进行好事后审计，确保集团财务体系不会受到影响。第二，内部的审计应该要以集团的财务状况作为审计的出发点，强调内部的审计从一个集团财务体制入手，不断地提高基础性工作水平，这是对内部管理工作实施审计的关键基础。并且还需要健全内部风险防范机制，尤其要重点关注对集团的财务的审计自己评估工作，确保组织各个项目能够顺利进行，确保风险防范时的信息来源精确完善。另外就是，当前审计工作的进行已经脱离不了计算机的帮助，电子计算机的普遍运用是集团的一种常见现象，因此必须要采用先进的现代化信息化审计模式去确保审计工作的顺利开展。4.4强化审计整改问责从调查结果来看，C国有集团领导层对内部审计的关注度不够，认为内部审计部门只需要执行相关制度，完成审计工作就好。可实际上良好的内部审计能够提升集团生产经营效率，对集团发展具有重要价值。因此在后续发展中需要加大集团审计问责力度，集团应当建立健全审计责任的追究与问责机制，拟订审计问责落实实施细则，并把审计的结果及其整改情况统一纳入集团相关领导班子的考核与奖惩。通过抓早抓小，防止事态发生扩大及不可挽回，通过警告提醒，达到惩前抓后、治病救人的主要目的。十八大以来，内部审计的部门被赋予了监管和问责的义务，之前内部审计对于必须需要进行问责的案件一般只能直接移送给集团纪检部门或者是相关的检察机构来进行处理，现在依靠内部审计的监管也能把权力直接关进这个制度的笼子。总结不断地提升内部审计的工作质量，发挥内部审计的工作在整个社会和集团中所需要继续深入地思考的作用。C国有集团作为一家上市集团，在金融、地产、旅游、制造等多个领域发展其产业，面临的问题与解决对策均具有一定的代表意义。但本文所指出的一些问题大都是站在理论层面进行考虑，想要有效地落实还有着很长的一段路要走，同时也要明白内部的审计工作应紧随现阶段的国际形势和环境变化而进行相应的调整，与时俱进。参考文献[1]郑金秀.大数据审计技术方法在内部审计中的运用——以某集团公司销售业