民营医院管理流程图

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民营医院内部经营的重点与方略

丁丽芬

【丁丽芬简介】：

丁丽芬，毕业于首都医科高校临床医学专业，第二炮兵总院手术室工作一年，云南省第一人民医院生殖遗传科工作一年。05年进入民营医院，先后在多家医疗集团学习、工作，从医生成长为管理者继而成为投资人。信奉累积阅历、总结成果、带领团队、制造价值，为医疗事业的进展不遗余力。

【会场直播】：

首先感谢大家。今日能有机会和大家共享医院经营的实际操作，非常荣幸。

解析——经营是什么？

问了N多从事多年经营工作的老同志：你是做什么岗位的?他说：我是做经营的!我问经营是经营一些什么呢?一般都说不出一个所以然来。

医院的经营是经营什么呢？

我们从源头来看：经营部的设置是源于现代女子的博生集团，这是行业内一个重要的组织创新。现代女子融合了财务预算、目标管理、项目管理、资源规划、专科单病种管理等管理的特点，将权与利集中于经营部门，形成了以经营带动全院进展的核心思路，使专科建设得到了快速提升。既有效承传了民营医疗的历史经营精髓，又嫁接了现代管理中项目管理的特点，应当说有很强的生命力，当然也存在着一些弊端。

民营医院经营做什么？简洁地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。民营医院价值最大化的标志是什么？就是利润实现与客户满足；目标实现与医疗平安。

那么，经营主任的基本功有哪些呢？详细地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准，等

等。

今日，我主要共享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，他们构成了医院内部经营的重点与方略。

一、关于经营分析

经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。

1、报表分析。报表是衡量经营业绩、调整经营方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分为：日报表、周报表、月报表。

日报表有以下一些方式：

电话询问报表：主要记录前一天的电话询问量，反馈询问病人的状况，对病人询问的病种按科室划分进行统计。

挂号报表：导医台每天依据门诊的初、复诊量进行统计，具体记录病人的就诊病种和来诊途径。

外地报表：主要记录本市以外周边地区及省外患者的就诊状况。

科室病人报表：各科室医生依据患者的检查项目、治疗项目对病人进行具体记录。

门诊报表是广告投放效果、营销效果、企划效果的最直接反应。通过格式化的数据，就可以分析出来详细的量（数据）和质（病号各种信息）。

从询问方面看，询问量和挂号量之间存在肯定的规律：比如炎症科每天询问量在10个左右，但是每天实际挂号量都在20个左右；计生科每天询问量有30个左右，每天实际挂号有40个左右。这是一个经过相当长的时间运做摸索、总结出的规律。在医院的运营基本稳定之后，在摸索出基本的规律之后，假如报表突然消失波动，我们就能够按图索骥、从中查找缘由；假设

最近一个星期每天的询问量都维持在50个左右，但挂号量反而突然间削减，只有询问人数的一半左右，我们应当尽快查明缘由：问题可能消失在询问组本身，是不是病人向我们询问时，我们的表述不到位或者是询问组本身各项机制相对落后。

再比如：门诊每天初诊量跟营业额的关系。假设每天的初诊量在100个左右，我们的营业额会达到多少？我们的初诊量是依据挂完号的病人接受医生检查和治疗来衡量的，假如导医组的挂号整值与门诊实际挂号量消失偏差的话，我们需要查找医生的缘由，是否医生在诊疗上有问题？是否医生服务不到位引起病人的流失？假如问题找到了应当直接反馈给医生。

上述所举例的方法，描述了报表统计与经营中实际状况之间的关系，为经营部开展工作供应了一个良好的依据，使经营工作的细致化做到有针对性和条理性。

从外地报表看，外地报表是依据科室来统计的，如不孕不育的就诊患者中，有较多是来自外地或外来务工者，而计生和炎症的病号是当地人为主，这就为我们广告投放及策划供应了一个良好的参考数据。

总的来说，门诊报表是衡量、反馈第一战场经营状况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新方案供应了牢靠依据；我们平常所做的动态报表，每天都需要去讨论分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营状况而不断地进行改正和完善。

2、诊疗与经营方案的分析与制订

诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的。从客户角度分析，诊疗方案是满意客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。因此，

行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。

诊疗与经营方案是医生处理病号的重要环节。假如诊疗经营方案不对，就算来了病号，也不行能从病号身上制造效益。这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个病号进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？假如某些科室有几个医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发觉一些医生存在的问题。有时候我们说的话医生不肯定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生熟悉到不足，自己比别人差在哪里。

在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，假如一个科室内消失不同的诊疗经营方案，确定会引起一些病人的不满、引发一些不必要的纠纷。因此，同一个科室里有几个医生的，应当把诊疗经营方案尽量统一，做到口径全都，以免病人对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息汲取、把握的速度要快，要依据市场状况不断调查、准时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场状况和患者状况的诊疗方案。

3、市场调查分析

市场调查分析需要从以下几个方面入手:

（1）其他医院的诊疗项目及流程。自古兵家有言：兵者诡道，知己知彼者，立于不败。美国通用电气能源公司首席执行官约翰·克利尼基说：“要是有竞争对手搞出了一项10亿美元的生意，而我却事先毫无察觉，我会管这叫灾难。”

我们应当培育一种擅长挖掘、分析市场信息的力量，多从竞争对手和业内做的较好的医院那里了解新动态、特殊是诊疗方案。如今，医疗行业更新速度日新月异，每家公司都在不断的摸索总结、推陈出新，寻求有差异性的、

有特色的诊疗方案。

比如：在人流这块市场，用博弈学来说，市场就是与竞争对手博弈的战场，市场越大、可获得的利益越多，竞争就越加剧烈和残酷。从既往讲，原来的专科医院比较少,在市场中缺乏竞争对手,人流的市场占有率那是相当可观；但是近几年大大小小的医院如雨后春笋般兴起，市场遭受到空前的、白热化的竞争,况且人流本身就是一种技术含量不高、简单仿照和把握的小手术，就更加成为兵家的必争之地。

我们可以从广告上面很直观的看到，各家医院的广告都各有特色、各有差异，特殊是在价格战方面可以说不惜血本。并在实际操作中增加了许多新的元素，力求体现出本院独特的、差异化的优势。这些五花八门的竞争方式，导致人流的市场不仅缺乏操作规程、竞争混乱，而且价格越压越低。假如我们盲目跟从别人的做法，不做出自己特色，那肯定无法拥有市场竞争力。

在这些方面，要求经营部将从门诊报表分析中获得的信息，准时反馈给企划部，并且与企划部亲密协作。另外，平常从临床反馈上来的信息，比如患者跟医生的口述交谈中有许多有用的信息，也要求经营部门必需多与医生交谈，并且有意识的交代医生：在与患者沟通的时候，有必要询问患者以往在哪家民营医院看过什么病？那里的医生怎么开的处方？他们的治疗方案如何等等。医院经营工作人员要主动、虚心地向医生请教是否有好的建议。因为靠一个经营部不行能很清晰、准时