《餐饮服务与管理》课件-项目七 员工管理

项目七员工管理

单元7-1餐饮店组织机构与员工配备

餐饮经营与管理课程组

单元7-1餐饮店组织机构与员工配备一、餐饮店组织机构与职能二、餐饮店员工配备的原则与方法三、餐饮店员工排班一、餐饮店组织机构大型酒店餐饮部大型酒店餐饮部组织机构图

一、餐饮店组织机构中型酒店餐饮部中型酒店餐饮部组织机构图

独立餐馆组织机构图一、餐饮店组织机构独立餐馆1.按照规定的标准和规格程序，用娴熟的服务技能、热情细致的服务态度，为客人提供餐饮服务，同时根据客人个性化需求提供针对性服务。2.扩大宣传推销，强化全员促销观念，提供建议性销售服务，保证餐厅的经济效益。3.加强对餐厅财产和物品的管理，控制费用开支，降低经营成本。4.及时检查餐厅设备的使用状况，做好维修保养工作，加强餐厅安全管理。餐厅职能

厨房职能

1.根据客人需求，为其提供安全、卫生、精美可口的菜肴。2.加强对生产流程的管理，控制原料成本，减少费用开支。3.对菜肴不断开拓创新，提高菜肴质量，扩大销售。宴会部职能

1.宣传、销售各种类型的宴会产品，并接受宴会等活动的预订，提高宴会厅的利用率。2.负责中西宴会、冷餐酒会、鸡尾酒会等各种活动的策划、组织、协调、实施等项工作，向客人提供尽善尽美的服务。3.从各环节着手控制成本与费用，增加效益。管事部职能

1.根据事先确定的库存量，负责为餐厅及厨房请领、供给、存储、收集、洗涤和补充各种餐具，如瓷器、玻璃器皿及服务用品等。2.负责银器及机器设备的清洁与维护保养。3.负责收集和处理垃圾。4.负责区域卫生。5.控制餐具的消耗及各种费用。采购部职能1.及时做好食品原材料的采购工作，保证餐饮部所需原料供应。2.负责餐饮原料的验收与保管工作。3.做好采购价格控制及仓库存货控制工作。餐饮部经理岗位职责1.全面负责餐饮部的经营管理工作，直接对总经理负责。2.负责制定餐饮部长期、短期的年度和月度计划，组织、督促完成各项任务和经营指标，并对月度、年度经营情况作分析并报总经理。3.制定服务标准程序和操作规程。注意现场管理，经常性地对餐厅、厨房巡视监督4.与财务部配合制定每年的预算和月计划，研究扩大销售范围和销售量，增加经营收入。5.根据市场情况和季节，拟订并组织食品的更换计划，控制食品、饮品标准规格和要求，正确控制毛利率和成本。6.与人事部配合招聘、挑选、奖励、处罚、晋升餐饮部员工，并负责组织餐饮部员工的业务知识培训工作。7.制定服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度。8.安排大型团体就餐和重要宴会，负责V1P客人的迎送，处理客人的重要投诉。9.主持日常和定期(每周一次)的餐饮部会议，参加酒店部门经理会议。中厨厨房组织机构西厨厨房组织机构中餐厨房各部门的职能1.初加工组:对烹饪的食品原料进行粗加工，负责蔬菜、水果、禽类等原料的削洗加工、挑选、分级利用。2.切配组:负责原料的领存、保管、成形加工、腌制、浸发等工作。3.炉灶组:负责将已经配制好的半成品烹制成菜肴，包括调料、半成品及汤汁的准备工作。4.冷菜组:负责凉菜、冷盘的制作和供应，还负责供应早餐菜肴。5.点心组:负责主食、各类点心、风味小吃的加工制作。西餐厨房各部门职能1.初加工组:负责菜点食品原料的粗加工，加工后向切配岗位提供净料。2.热菜组:各种热菜原料和调料准备，烹制餐厅所需的西式菜。3.冻房:承担冷菜小吃的制作和供应。4.包饼房:负责各类面包、蛋糕、甜品等的制作与供应。厨师长岗位职责

1.负责所在厨房运转，安排厨房人员工作班次，负责考勤考核。2.督促下属做好餐前准备工作，并带领下属按程序完成工作任务。3.检查督导下属搞好个人卫生、食品卫生及厨房的环境卫生。4.负责各加工程序的进展，控制出品的质量。5.出席部门例会，并向厨房传达上级的指示和近期活动的安排。6.负责或派专人负责食品柜、货架、冰箱等的清洁卫生，食品整理和食品及时使用。7.协助行政总厨制订年度计划，做好菜单更换工作。8.编制成本卡，控制毛利率，降低成本及各项费用。9.组织菜点创新，技术交流和业务竞赛。10.负责对厨房各种设备、器具进行使用指导和安全检查。二、餐饮店员工配备的原则与方法

（一）人员配备原则1.因事择人2.因材使用3.动态平衡二、餐饮店员工配备的原则与方法（二）影响厨房人员配备的因素：

1.餐厅档次高低和规模大小2.餐厅知名度高低和座位利用率高低

3.员工技术熟练程度高低和厨房设备先进程度高低4.季节波动性决定了餐厅经营的淡、旺季，直接影响到厨房人员编制确定

（三）餐厅与厨房的员工配备方法1.按比例定员2.按同行参数定员3.按厨房内部配比定员4.按工作量定员5.按厨房岗位定员6.按餐位数定员餐厅与厨房的员工配备——按比例定员2、按同行参数定员餐厅员工服务的两个场景

用餐高峰期前后，员工或站或坐、无事可做玩手机。用餐高峰期，服务员在为一桌客人点单，另外两桌客人呼叫加茶水、要纸巾，可服务员分身乏术。合理的排班系统，可以让员工在单位时间内高效工作，提高员工满意度、减少离职率，随之降低企业招聘、培训成本，提高用工效率。三.餐饮店员工排班1.一班制：一天内员工同时上班、同时下班。优点：工作时间内没有交接班。缺点：工作时长较短，一般适用于后台服务的行政、后勤人员。2.两班制或三班制：员工分成早晚两班或早中晚三班，每班工作8小时。优点：较好地满足餐厅运营和预准备工作。缺点：班次增多，需要进行排班整体协调。（一）常见的四种排班制度三.员工排班

3.平衡式上班制：员工每天的工作时间不一定需要达到8小时，可在一周或一月内调整平衡，平衡后平均每天工作8小时即可。优点：人力配备可与工作量相匹配，保证在营业时间内有充足的人力。缺点：管理较为复杂，员工上下班时间无规律，需要随时进行协调和管理。仅适用于兼职员工或补充服务的员工。4.弹性工作制：员工上班时间分为核心工作时间和弹性时间。核心工作时间内，员工必须到岗，一般是3至4个小时；弹性时间内，员工可在管理人员协调下自由选择上下班时间，两部分时间相加达到8小时即可。优点：既能满足运营高峰的需求，又给员工足够的时间自由支配。缺点：管理协调工作量大。

（二）常见的几种餐厅服务班次时间安排

某咖啡厅服务员班次安排表（日表）某月餐厅人员排班表（三）餐厅人均产值计算餐饮业所追求的“人效”，主要是指“人均产值”。人均产值的常用计算公式为：日（月）人均产值=日（月）营业额/日（月）员工工时总数每小时人均产值=每小时营业额/每小时员工工时总数以普通中餐为例，一般以营业额为参考数据进行人均产值（人效）评价

不同餐企、品类的人均产值各有高低，以普通中餐为例，人均产值在75元至100元。如果低于75元，则人效偏低，可进一步调整排班制度。如果高于100元，则人效较高，需要观察员工是否超负荷工作、是否影响工作效率和状态。（四）以岗定人，排班参考营业额、客流量根据这几项数据进行排班预估，根据餐厅岗位安排适当数量和类型的员工，在恰当的时间和岗位，实现最佳人效、使顾客和员工都满意。（五）员工班次安排的程序

1.根据餐厅的营业时间确定每天接待的高峰时段和清淡时段。2.估算餐厅高峰时段和清淡时段的上座率。3.根据餐厅上座率计算高峰时段和清淡时段所需员工数量。4.按照餐厅布局划分成几个区域。方桌以10张为宜，圆台以6~8张为好。5.编班。每班人数不宜过多，一般在4—8人的管理幅度内，由一位领班负责。6.考虑餐厅营业时间。营业时间长的宜多编几个班组和班次。7.要考虑班次与班次之间的衔接。（六）可节省人工成本的排班小技巧（1）采用分班制度（2）使用兼职工、小时工作为正式工的补充（3）一人多岗（4）以奖励机制，促使员工主动满负荷工作（5）根据客流量错峰上下班

项目七员工管理

单元7-2餐饮店员工招聘与培训

餐饮经营与管理课程组

单元7-2餐饮店员工招聘与培训一、合格的门店店长应具备哪些专业能力二、如何当好一名出色的餐饮店店长三、制定员工招聘计划四、确定员工招聘渠道五、员工录用与签约六、员工培训案例导入餐饮集团招聘门店店长，有三人报名，您会选谁？老张：当酒店经理已有数年，酒店人员设备情况熟，上下关系好，但现代化管理底子较差，计算机应用能力较弱，新知识学习难度较大。大王：由外边调入不久，，在外干过门店副店长，业务较熟，能力不错，但在外边十年跳了三次槽，人际关系处理欠妥。小李：进店五年的大学生，以现场服务工作见长，人际关系较好，与厨房部接触较多，应聘报告写得较好，未干过店长工作。老张、大王、小李三人各有优缺点，您会选谁呢？一、作为一名合格店长应具备哪些专业能力(1)提升门店营业额和利润；(2)门店人员素质和服务水平的培养；(3)生产和管理费用的降低；(4)有效控制门店各项成本；(5)门店市场占有率扩大，顾客数增加；(6)餐品生产周转加快，资金利用率提高；(7)门店在社区或商圈知名度提高；(8)门店竞争力和持续赢利能力增加；二、如何当好一个出色的店长作为餐饮人，竞争压力很大，既要创新赢利，又要控制成本。但是你只有两只手；团队执行力差，跟不上您的思路；中层管理人员工作落实转化能力不足；你的思路、才华、能力、抱负无法实施；当下，最稀缺的就是实干的团队……

于是，为了稳定团队，留住员工你就：以“员工离职率”考核管理者！认为钱到位，人就能留下来！给股份，让大家都成为小股东……结果呢？硬留下来的只是人头，不是人才；给出去的钱，养了一批“唯利是图”的狼，胃口水涨船高，不能给你创造利益反而要你不断加薪；大股给不起，一股两股的小股东人家不稀罕也不起作用！于是你酒店的人事状况更糟乱了……三、制定员工招聘计划1.制定招聘计划（1）根据餐饮店中各级员工的数量进行预算，再决定招聘的职位和人数，并计算人员工资和其他薪酬福利支出。（2）对每个招聘职位的要求给予详尽的说明（3）决定招聘的形式，超员招聘（初级岗位）

、缺员招聘（基层管理岗位）或等员招聘（高层管理人员）2.餐厅员工招聘实施（1）发布招聘广告（2）应聘考核（3）确认（4）体检，办理健康证三、制定员工招聘计划3、员工聘用岗位（1）管理人员：店长/值班经理、财务（会计、出纳）、采购、保管等（2）厨师：主厨（头炉）、二炉、三炉、配菜、凉菜、白案（面点）（3）服务员：领班、收银、引座、走菜、值台、保洁等四、确定员工招聘渠道1.校园招聘：与某一学校建立长期合作关系2.异地招聘：河南、甘肃、四川、贵州等地（初中毕业生、高中落榜生）3.车站招聘：农村青年（流动率小，效率高）4.招聘会招聘5.网络招聘：58同城、智联招聘、51job等

对人才的选拔，要采用“免费试用三天”“带薪店内实习”从80后到00后，人口少了8200万，招人越来越难

据2010中国人口普查统计数据，00后比90后人口减少了12%，90后比80后人口减少了24%，20年内人口将减少8200万人。这意味着随着代际人口大幅减少，员工招聘难度越来越大。餐饮企业的招人用人问题，随着人口红利的逐渐消失变得愈加严峻。餐饮老板们经常苦恼于招不到合适的员工、员工流动性太大带来的培训成本问题，等等。许多餐饮企业已开始尝试改进招人用人的思路，升级企业用工结构；同时利用互联网招聘，利用APP进行员工培训，形成趣味互动。纺锤型用工结构是趋势

改变用工结构的重要方式，便是大量采用兼职、小时工和机器替代人工。例如在日本，很多餐厅都采用点餐机器来代替点餐员和收银员；在美国，餐饮企业大量使用小时工和兼职成为一种文化，很多美国人的一生中都有或长或短在麦当劳、肯德基、星巴克工作过（兼职打工）的经历。在人口红利后时代，连锁餐饮企业用工需求量大、基层员工比重大的特征。纺锤型用工结构将会成为未来企业的典型用工结构。随着服务、零售行业按小时计薪的全职、兼职需求持续增长，企业如果没有能力招募和管理按时计薪的全、兼职员工，将遇到员工资源与成本的巨大瓶颈。对于餐饮企业来说，比坪效比更重要的是人效比。所以，可以采取改员工结构（核心全职月薪，其余兼职时薪）、机器替代、服务流程改造等手段。结果是，员工挣得比以前多，人效比还比前更高。5人的工作3个人干，拿4人的工资五.员工录用与签约六、员工培训照照镜子，看以下问题你遇到了几条：1、想培养“他”，但是总觉得他太“笨”；2、想培养“他”，却不知道从何入手；3、自己辛苦培养的人，却成了自己的竞争对手；4、我有很多思路想实施，但是很缺“人手”；5、我在管理员工上“力不从心”，需要“求着”、“哄着”员工工作；6、要求的事情总是在下级管理层“搁浅”；7、员工做错了事情，批评两句就打包走人，如果不说呢，他又永远不知道自己错了；8、产品(出品、服务等)质量不稳定，80%的原因来自于员工的不稳定；9、别人企业多给几百块钱，就把员工挖走了。1.忠诚——忠心者不被解雇

单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。1）站在老板的立场上思考问题；

2）与上级分享你的想法；

3）时刻维护公司的利益；

4）琢磨为公司赚钱；2.敬业——每天比老板多做一小时

随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。1）工作的目的不仅仅在于报酬；

2）提供超出报酬的服务与努力；

3）乐意为工作作出个人牺牲；

4）模糊上下班概念，完成工作再谈休息；

5）重视工作中的每一个细节。3.自动自发——不要事事等人交代

不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。1）从“要我做”到“我要做”；

2）主动分担一些“分外”事；

3）先做后说，给上司惊喜；

4）学会毛遂自荐；

5）高标准要求：要求一步，做到三步；

6）拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。4.负责——绝对没有借口，保证完成任务

用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。1）责任的核心在于责任心；

2）把每一件小事都做好；

3）言必信，行必果；

4）错就是错，绝对不要找借口；

5）让问题的皮球至于你；

6）不因一点疏忽而铸成大错。5.注重效率——算算你的使用成本

高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。1）跟穷忙、瞎忙说“再见”；

2）心无旁骛，专心致志；

3）量化、细化每天的工作；

4）拖延是最狠毒的职业杀手；

5）牢记优先，要事第一；

6）防止完美主义成为效率的大敌。6.结果导向——咬定功劳，不看苦劳

“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。1）一开始就要想怎样把事情做成；

2）办法永远要比问题多；

3）聪明地工作而不仅仅是努力工作；

4）没有条件，就创造条件；

5）把任务完成得超出预期。7.善于沟通——当面开口，当场解决

不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。1）沟通和八卦是两回事；

2）不说和说得过多都是一种错；

3）带着方案去提问题，当面沟通，当场解决；

4）培养接受批评的情商；

5）胸怀大局，既报喜也报忧；

6）内部可以有矛盾，对外一定要一致。8.合作——团队提前，自我退后

团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！1）滴水融入大海，个人融入团队；

2）服从总体安排；

3）遵守纪律才能保证战斗力；

4）不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”；

5）多为别人、为团队考虑。9.积极进取——永远跟上企业的步伐

个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！

1）以空杯心态去学习、去汲取；

2）不要总生气，而要争气；

3）不要一年经验重复用十年；

4）挤时间给自己“增高”、“充电”；

5）发展自己的“比较优势”；

6）挑战自我，未雨绸缪。10.低调——才高不必自傲

才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的功劳。所以别在同事面前炫耀。

1）不要邀功请赏；

2）克服“大材小用”的心理；

3）不要摆架子耍资格；

4）凡是人，皆须敬；

5）努力做到名实相符，要配的上自己的位置；

6）成绩只是开始，荣誉当作动力。11.节约——别把老板的钱不当钱

节约不是抠门，而是美德。不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有；同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰恰就是你自己。

1）报销账目，一定要诚信；

2）不耍小聪明，不贪小便宜；

3）不浪费公司的资源，哪怕是一张纸；

4）珍惜工作的每一分钟时间；

5）每付出成本，都要力争最大收益；

6）记住：省下的，就是利润！12.感恩——想想是谁成就了今天的你

为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨?再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或大或小的帮助。你现在的幸福不是你一个人就能成就的。

1）老板给了你饭碗；

2）工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会；

3）同事给了你工作中的配合；

4）客户帮你创造了业绩；5）对手让你看到距离和发展空间6）批评者让你不断完善自我。餐饮服务机器人是一种定位于酒店餐饮服务和展馆迎宾服务用的机器人，由中国科学院合肥物质科学研究院先进制造技术研究所研制成功。单台机器人成本5万－8万元。它具有类人形状的外形，可以在餐馆进行迎宾送菜，能在安静的房间中与客人进行固定词条的语音交互功能。2013年已经投入酒店进行试运行。

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单元7-3餐饮店员工薪酬设计与激励

餐饮经营与管理课程组

单元7-3餐饮店员工薪酬设计与激励一、餐饮店员工薪酬设计二、餐饮行业员工激励三、案例：麦当劳每年开店250家、招聘80000人，怎么做到的？

一、餐饮店员工薪酬确定1.原则：合理、公正、激励2.薪酬体系设计基本底薪：按员工的职位、工作、年资、学历、经历等支付的基本底薪。津贴或补贴：主管加给、技术加给、夜班津贴、时间津贴、交通津贴奖金：绩效奖金、年终奖金、考绩奖金、提议奖金、全勤奖金福利项目法定节假日休假、工龄工资、免费食宿、免费24小时热水淋浴、全勤奖、生日宴会及礼品、娱乐活动、班车接送、带薪年假、免费旅游等餐厅愿景：开多少店二、餐饮行业员工激励1.加班费2.学历补贴3.培养方案：管理培训生4.无试用期5.教育基金6.带薪病假：入职满一年5天带薪年假、转正后5天带薪病假7.干股：年薪+奖金+干股8.发展路线：切配工—贮备厨师—厨师长—产品经理—股东9.职业规划：服务员——优秀员工（见习楼面部长80%）——工作3年50%为见习经理。10.轮岗员工分红过千万？西贝、喜家德的股权设计有何玄机？好的股权设计，小可以搞定合伙人之间的利益分配，大可以助一家企业基业长青。年营业20亿的喜家德、43亿的西贝莜面村，都在用经验告诉你，股权设计，本质是动力设计。一家做饺子的，如何开到500家店，年营业额20个亿？高管年入破千万？

假如你是饺子馆老板，如何源源不断的有钱开店？如何解决人才培养难题？喜家德虾仁水饺是一个很好的案例。老板高德福用一套股权设计解决了以上N个难题。

这个的股权模式叫358。3%，是激励员工的。即员工不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。5%，是激励店长的。即店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5%。3%称为“干股”，5%是员工出钱买了股份，称之为“银股”。从这个股份设计机制看，激励机制也是约束机制，只有老店长培养出更多的人才，才可以获得更多的股份。8%，是给基数加了系数。即以现金入股8%，当老店长有5家5%的股份后，可以入股8%，在拥有5家8%的股份后，可以拥有店面20%的股份，即从第11家店以后可以拥用单店20%的股份。

看出来没，喜家德的动力机制不是一成不变，而是加了系数，用爬坡式的动力机制，激发店长带新人的动力。对老板来说，实际上是：大舍大得，小舍小得，不舍不得。

让店长花心思带人比自己一门心思开店赚得更多，让老带新变成自发模式，这样，就把扩规模和带新人两个最困扰餐饮老板的问题同时解决了。可能有人要说，这不是传销吗？这种方案确实借鉴了传销的利益关联机制，但更加完善和科学，加入了“风险共担”。挣钱大家一块挣，赔钱大家一块赔，以共担为基础的共享，才更有效。通过共享企业财富的机制，让员工从打工者变成合伙人，实现员工和企业的共赢。还有人问为什么是358，不是369呢？参与喜家德股权设计的股权律师耿小武解释，这个要根据企业的发展阶段、行业性质、行业收入来灵活设计。

道理是通的，大道至简，只要企业家想分，方法一定有。

人性是自私的，每一个人，都喜欢自己给自己干，正确看待人性自私的一面，又充分挖掘其潜能，让每一个员工表面上为自己干，其实是达到共赢的结果。员工分红上千万的餐饮企业，还有西贝莜面村

西贝采取总部和分部合作开店的模式，总部持有60%的股份，分部持有40%的股份，在60%的股份中，贾国龙（西贝创始人）拿出15%分给管理团队。为了把“利”分给更多的劳动者，2016年贾国龙决定回购股东的最初投资，回购之后，把1/3的股份折价后分给1000个合伙人。不止于此，贾国龙还计划在未来，把公司股份的85%分给员工，留给自己和妻子的股份仅剩15%。

当分部的员工收入过千万后，贾国龙提议：超出50%的部分投入到一个奖金池，然后再把这部分钱分给员工，那些过千万的老大们全部同意贾国龙的提议。西贝就是靠这样的股权设计，从最初的一家小吃店发展成为全国拥有264家店、2万多名员工的餐饮企业。2016年广东省行业就业人员年均工资广东省统计局中国当红餐饮人履历大调查：

不是985就是211，行业将要“变天”了？谷歌的经理卖煎饼、北大的法硕煮米粉、传媒大学的美女做酸奶……越来越多的精英创业者们头顶名校光环，手持耀眼履历，投身餐饮这个曾被认为是“低门槛”的传统行业。高知们的净流入，正在改变行业内的人才格局，也酝酿着整个行业的大变革。当顶层人才发生改变，你能想象得出这个千年传统行业的未来吗？三、案例麦当劳每年开店250家、招聘80000人！怎么做到的？

前几天，58同城旗下58英才招聘研究院联合阿里巴巴旗下本地生活服务平台口碑发布了《2018年1-4月全国重点城市餐饮业用工分析报告》。报告里指出了一个残酷的事实：餐饮业的人才越来越难招了。北上广深杭等一二线城市，餐饮人才缺口巨大。北京、广州的招聘规模与求职规模更是超过5比1，也就是说，每5个岗位只能招到1个人才。餐饮业的规模正在持续扩大。国家统计局的数据显示，2018年一季度餐饮业增长平稳，收入9711亿元，同比增长10.3%。这意味着用工量激增，但餐饮业人才也地流失到外卖、快递、打车等行业。在人才成为制约餐企扩张的关键要素，餐企们都选择谨慎观望的当下，麦当劳却依然在飞速发展。“愿景2022”是麦当劳在去年提出的计划，目标是在五年内新增2000家餐厅，开设的速度将从2017年的每年约250家逐步提升至2022年每年约500家。这意味着人才的需求——光是今年，麦当劳就计划招聘80000人。麦当劳稳扎稳打的人才计划劳动密集型行业有一个共同的问题：员工稳定性较低。作为劳动密集型之一的餐饮业，自然也逃不出这个魔咒。对基层从业者而言，经年累月的简单劳动，令他们的职业倦怠日增。无法突破这样相对单调的工作内容，导致了行业的整体流失率偏高。于是，让新员工入职之前就能了解自己将会面对什么，是保持员工稳定性的第一步。麦当劳就优化了自己的招聘过程。传统的招聘中，互相了解的时间可能更多是在面试的几十分钟内，通过面试官与面试者的口头沟通来进行。而麦当劳现在所使用的“全景”体验式招聘，让这些求职者能够在确定意向之前，就知道未来的工作状态。在2018年5月19日到25日的“全国招聘周”时段，求职者可以前往全国2000多家指定麦当劳餐厅。在品牌大使的带领下，可以参观工作与休息场所，对麦当劳的企业文化、培训项目、职业发展路径以及员工激励活动进行了解。00后学生正在参观麦咖啡，体验“全景式”招聘在这个过程中，这些求职者可以近距离对不同的工种进行观察，并与工作人员进行深入交流。整个过程结束之后，求职者可以再决定自己是否要进行应聘，以及应聘的工种。体验过程中，求职者还可能看到麦当劳的“明星”，他们都是麦当劳内部从基层做到管理层的员工。除了能与这些求职者发生更大的共鸣之外，他们的故事也将麦当劳的晋升之路或明或暗地展示给了这些求职者。无