EVA公司人力资源管理手册

EVA公司

人力资源管理手册

XX有限公司

目录

一、公司概况........................................................3

公司合并资产负债表主要数据.........................................3

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、项目简介........................................................4

三、人格测试........................................................9

四、兴趣测试........................................................9

五、利用笔试甄选应聘人员的方法....................................10

六、笔试的适用范围................................................11

七、用人单位内部劳动规则的内容....................................12

八、用人单位内部劳动规则制定的程序...............................16

九、企业劳动关系调整信息系统设计..................................19

十、职工代表大会制度..............................................20

十一、绩效考评指标的类型..........................................26

十二、绩效考评标准及设计原则.....................................30

十三、绩效考评误差的含义和类型....................................35

十四、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突.............................42

十五、组织机构管理................................................43

劳动定员一览表.....................................................44

十六、培训项目的设计与管理应关注的问题...........................44

十七、基于培训需求分析的员工培训项目设计.........................45

十八、企业员工培训与开发的各种方法...............................52

十九、几种常用培训方法的应用.....................................72

二十、培训需求的调查与确认.......................................81

二十一、前瞻性培训需求评估模型....................................82

二十二、发展规划分析..............................................83

二十三、法人治理..................................................86

-、公司概况

（一）公司基本信息

1公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：汪xx

3、注册资本：1040万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-10-13

7、营业期限：2016-10-13至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额5956.104764.884467.08

负债总额2621.412097.131966.06

股东权益合计3334.692667.752501.02

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入16814.4613451.5712610.84

营业利润2953.102362.482214.82

利润总额2574.742059.791931.05

净利润1931.051506.221390.36

归属于母公司所有

1931.051506.221390.36

者的净利润

二、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XX有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX,占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积24000.00nf（折合约36.00亩），预计场区规

划总建筑面积34481.36而。其中：主体工程23364.10而，仓储工程

4730.88m2,行政办公及生活服务设施2926.92而，公共工程3459.46

m2o

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XX有限公司将项目工程的建设

周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设

计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

EVA需求拉动醋酸乙烯消耗有效改善其产能过剩局面，价格持续上

行成为EVA价格上涨支撑。由于目前EVA企业大多配套乙烯产能而没

有醋酸乙烯产能，因此醋酸乙烯价格的涨跌较能传导至EVA价格，与

EVA价格形成高度相关。国内醋酸乙烯行业在2011-2016年产能快速扩

张后产能过剩再无新增产能，而需求面又有EVA树脂对醋酸乙烯需求

增量的拉动，醋酸乙烯供需格局将持续良性改善，价格有持续上行趋

势，为EVA价格上涨形成支撑。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资14563.74万元，其中：建设投资H432.63

万元，占项目总投资的78.50%；建设期利息122.31万元，占项目总投

资的0.84%；流动资金3008.80万元，占项目总投资的20.66%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资H432.63万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用10070.38万元，工程建设其他费用

1049.87万元,预备费312.38万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入29500.00万元，综

合总成本费用24869.64万元,纳税总额2300.74万元，净利润

3378.38万元，财务内部收益率15.78%,财务净现值3873.18万元，

全部投资回收期6.31年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m224000.00约36.00亩

1.1总建筑面积m234481.36容积率1.44

1.2基底面积m213440.00建筑系数56.00%

1.3投资强度万元/亩307.97

2总投资万元14563.74

2.1建设投资万元11432.63

2.1.1工程费用万元10070.38

2.1.2工程建设其他费用万元1049.87

2.1.3预备费万元312.38

2.2建设期利息万元122.31

2.3流动资金万元3008.80

3资金筹措万元14563.74

3.1自筹资金万元9571.30

3.2银行贷款万元4992.44

4营业收入万元29500.00正常运营年份

irw

5总成本费用万元24869.64

6利润总额万元4504.51

7净利润万元3378.38

iri*

8所得税万元1126.13

tr”

9增值税万元1048.76

”u

10税金及附加万元125.85

irif

11纳税总额万元2300.74

12工业增加值万元7939.20

13盈亏平衡点万元13014.41产值

14回收期年6.31含建设期12个月

15财务内部收益率15.78%所得税后

16财务净现值万元3873.18所得税后

三、人格测试

人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能

力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要

的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工

作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因

为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格

的不成熟。

格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观

型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、

怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张

型。

四、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事

的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力

以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高

薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

五、利用笔试甄选应聘人员的方法

由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息，企业不能

对应聘者进行深层次的了解，个人也无法得到关于企业更为全面的信

息，因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,

以便企业进行录用决策，以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就

是选择方法之

(-)提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当

命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效果

如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试，还是

以招录员工和职员为目的的测试式笔试，其命题必须既能考核应试者

的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题

过难、过易都会影响其效果。

（二）确定评阅计分规则

各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。

若分值分配不合理，则总分数不能有效表示被测试者的真正水平，

（三）阅卷及成绩复核

在阅卷和成绩复核时，顾客观、公平，不徇私情。为此，应防止

阅卷人看到答卷人的姓名，阅卷人共同讨论打分的宽严尺度，并建立

严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等。

六、笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷

上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成

绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质

能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的

测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般

知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字

才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应

聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能

力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴

趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中

的一部分题目很难得出准确的结论。

七、用人单位内部劳动规则的内容

《劳动合同法》第四条规定：用人单位应当依法建立和完善劳动

规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制

定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫

生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳

动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者

全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的,

有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接

涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动

者。用人单位内部劳动规则主要包括以下内容。

1、劳动合同管理制度。其主要内容如下。

(1)劳动合同履行的原则。

(2)员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协

议草案审批权限的确定。

(3)员工招收录用计划的审批、执行权限的划分。

(4)劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法。试用期考察办

法。

(5)应聘人员相关材料保存办法。

(6)集体合同草案的拟订、协商程序。

(7)解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序。

(8)劳动合同管理制度修改、废止的程序等。

2、劳动纪律。劳动纪律是企业依法制定的，全体员工在劳动过程

中必须遵守的行为规则。每位员工都必须按照规定的时间、地点、质

量、方法、程序和有关规程的统一规则要求履行自己的劳动义务，保

持全体员工在劳动过程中的行为方式和联系方式的规范化，以维护正

常的生产、工作秩序。

(1)其主要内容如下。

①时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序、办法等。

②组织规则。企业各直线部门、职能部门或各组成部分及各类层

级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业秘密等规定。

③岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作规程、职业道德等。

④协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连

接、配合等规则。

⑤品行规则。言语、着装、用餐、行走、礼节等规则。⑥其他规

则。

(2)制定劳动纪律，应当符合以下要求。

劳动纪律的内容必须合法。应当在法律允许的范围内约束劳动者

的行为，不能侵犯劳动者的人格尊严，不得非法限制和剥夺劳动者依

法享有的权利和自由，不得强迫劳动，对于违纪员工的处罚不能超过

规则以外的措施。劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为,

应当全面规定工作纪律、组织纪律、技术纪律，使各种岗位的行为与

职责都能做到有章可循、违章可究。

图标准一致。行为模式标准应当一致，纪律的执行应当宽严一致,

各类管理行为、劳动行为应当受到同等的约束。劳动纪律应当结构完

整。劳动纪律作为一种规范，应具有严密的逻辑结构，适用条件、行

为模式标准、奖惩程序、措施与责任应当明确规定。

3、劳动定员定额规贝h

(1)主要包括以下内容。

编制定员规则。企业依据自身的实际情况制定企业机构的设置和

配备各类人员的数量界限。除法律、行政法规规定的以外，企业按照

生产经营的实际需要，自主决定内部机构的设立、调整、撤并和人员

配备。

劳动定额规则。在一定的生产技术水平和组织条件下，企业制定

的劳动者完成单位合格产品或工作所需要的劳动消耗量标准，分为工

时定额和产量定额两类。

劳动定员定额与劳动者的利益密切相关，直接关系到劳动者的工

资、工时和职业稳定性。

(2)制定劳动定员定额应注意以下事项。

①必须紧密结合企业现有的生产技术组织条件确定定员水平，应

执行适合本企业的技术组织条件的定员标准，对于强制性定员标准应

严格执行，并严格履行定员制定程序。

②制定劳动定额的技术组织条件必须是企业现有的或是按照劳动

合同的规定企业可以提供的条件，不能超过这种约定条件的劳动定额

标准。

③劳动定额所规定的劳动消耗量标准应当以法定工作时间为限，

并符合劳动安全卫生的要求。

④制定、修订劳动定员定额的程序必须合法。

4、劳动岗位规范制定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的

职责任务和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。

在劳动关系协调、组织劳动过程中，劳动岗位规范是安排员工上岗、

签订上岗协议和对员工进行岗位考核的依据和尺度，包括岗位名称、

岗位职责、生产技术规定、上岗标准等。

5、劳动安全卫生制度。

6、其他制度。包括工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、

培训制度等。这些制度都与协调劳动关系有着直接的联系，并且反映

着劳动关系的实质内容。

八、用人单位内部劳动规则制定的程序

制定用人单位内部劳动规则必须遵循以下法定程序。

1、制定主体合法，即内部劳动规则制定主体必须具备制定内部劳

动规则的法律资格。内部劳动规则只能由单位行政制定，而单位行政

是一个由多层次、多部门管理机构所组成的管理系统，并非其中任何

一个管理机构都有权制定内部劳动规则。有权制定内部劳动规则的，

应当是单位行政系统中处于决策层次、对用人单位的各个组成部分和

全体职工有权实行全面和统一管理的机构。这样才能保证所制定的内

部劳动规则在本单位范围内具有统一性和权威性。至于单位行政系统

中的其他管理机构，虽然可参与内部劳动规则的制定，但无权以用人

单位名义制定内部劳动规则。这种主体资格应当依据公司法或用人单

位的章程来确定。只有依据公司法或用人单位的章程有权制定内部劳

动规则的管理机构，才具有内部劳动规则制定主体的资格。

2、内容合法，即内部劳动规则的内容不得违反法律、法规的规定。

内部劳动规则的内容与集体合同有相互重叠的部分应使之保持协调而

不能相互冲突。内部劳动规则与集体合同在内容上虽然有交叉，但各

有侧重。前者侧重于规定在劳动过程的组织、管理中劳动者和单位行

政双方的职责，即劳动行为规则和用工行为规则；后者则侧重于规定

本单位范围内的最低劳动标准。单位行政在其劳动管理中应当履行集

体合同所约定的义务，而制定和实施内部劳动规则是单位行政进行劳

动管理的一种方式，所以内部劳动规则的内容应当符合集体合同的规

定，即内部劳动规则所规定的劳动者利益不得低于集体合同所规定的

标准。

3、职工参与。用人单位内部劳动规则的制定虽然是企业生产经营

管理权的表现，是单方的法律行为，但只有在吸收和体现劳动者一方

的意志，或者得到劳动者认同的情况下，才能确保其实施。而且，用

人单位内部劳动规则是调整劳动行为和用工行为的标准，直接涉及劳

动者的利益。我国立法规定，劳动者通过职工大会、职工代表大会或

其他形式，参与民主管理。因此，制定用人单位内部劳动规则，用人

单位有义务保证职工参与，听取、征求工会和职工意见。

4、正式公布。用人单位内部劳动规则以全体职工和企业行政各个

部门或组成部分为约束对象，应当为全体职工和企业各个部门所了解,

因此，应当以合法有效的形式公布。其公布形式通常为由企业法定代

表人签署和加盖公章的正式文件的形式公布。

1997年11月25日发布的《劳动部关于对新开办用人单位实行劳

动规章制度备案制度的通知》指出，自1998年1月1日起，对新开办

用人单位实行劳动规章制度备案制度。对新开办用人单位实行备案制

度是劳动行政部门进一步加强劳动监察工作，促进用人单位提高劳动

管理水平的一项重要措施。通过对新开办单位实行备案制度，能够及

时发现和解决新开办用人单位在制定内部劳动规则过程中存在的问题,

预防劳动违法行为的发生，更好地维护劳动者的合法权益。

各级劳动行政部门对新开办用人单位内部劳动规则备案审查的内

容主要包括内部劳动规则内容是否符合法律法规规定、制定内部劳动

规则的程序是否符合有关规定。

要求用人单位对其内部劳动规则进行备案是劳动部门依法行使行

政管理职能、依法对用人单位规章制度进行合法性审查的一种行政监

督管理措施。鉴于劳动行政管理机关规定了用人单位制定的内部劳动

规则应当送交劳动行政部门备案的制度，并将该制度的实施情况作为

对企业劳动年检的内容之一，因此，如果企业当地的劳动行政部门对

企业内部劳动规则提供备案，建议企业在内部劳动规则制定后及时送

交劳动行政部门备案。但内部劳动规则备案与否并不影响企业内部劳

动规则的效力，只要该内部劳动规则具备前面的三个要件，是否送交

劳动行政部门审查备案并不影响规章的效力。

九、企业劳动关系调整信息系统设计

（一）信息需求分析

劳动关系管理部门根据不同性质的问题，需要实施不同的决策。

为使劳动关系调整信息系统有效运行，首先要确定需要何种信息。企

业劳动关系管理决策可以分为战略规划、管理控制、日常业务管理三

种。战略规划确定企业劳动关系管理所要达到的目标和实施的方针；

管理控制是劳动关系管理人员根据既定的目标和方针，通过有效工作

实现管理目标的过程；日常业务管理是执行劳动关系管理具体业务的

过程。上述三类管理活动需要的信息有明显的差异，所需要信息的范

围、信息的概括程度、时间性、更新间隔、使用频率、信息来源等都

不相同。因此，不同的劳动关系管理层次需要的信息不同，企业整体

信息系统必须在明确信息需要的基础上，按照劳动关系管理的需要提

供信息。

（二）信息收集与处理

1、信息收集。这是指直接从信息发生源获取信息或从系统外接收

信息。企业组织进行的员工工作满意度调查，以及在调查结果的分析

中实际上就进行了全方位的沟通。调查结果是员工按照自己的感受评

论组织的运行状况，可以获得下情上达的效果。

2、检查核对。信息收集过程中，要对信息进行检查、核对，剔除

可能存在的错误，确定信息来源的可靠性和内容的真实性。

3、信息加工。按照规定的方法和要求对信息进行加工整理，建立

存储检索系统。劳动关系运行信息种类多、数量大，一些信息的时间

性要求也很强，利用后应保存起来，有些信息虽不立即使用，但对日

后工作也有参考价值，故应对处理过的信息进行存储。同时对存储的

信息要制定一套科学的方法和手段，保证信息的查找。

4、传输。明确规定信息传输渠道、信息传输载体和传输时间。信

息提供

劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据劳动关系管

理工作的特定要求对信息进行必要的再加工，以信息需求者需要的形

式提供给有关职能部门和人员。

十、职工代表大会制度

（一）职工代表大会制度的性质

职工代表大会（职工大会）是由企业职工经过民主选举产生的职

工代表组成的，代表全体职工行使民主权利的机构。职工代表大会制

度的法律依据主要是《中华人民共和国宪法》第十六条、第十七条的

规定：国有企业依照法律规定，通过职工代表大会和其他形式，实行

民主管理。集体经济组织实行民主管理，依照法律规定选举和罢免管

理人员，决定经营管理的重大问题。《中华人民共和国劳动法》（以

下简称《劳动法》）第八条规定：劳动者依照法律规定，通过职工大

会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者合

法权益与用人单位进行平等协商。根据我国相关立法，职工代表大会

制度主要在国有企业或其他形式的公有制企业中实行，非国有企业或

其他形式的非公有制企业是否实行职工代表大会制度未作明确规定。

后一类企业目前主要是实行民主协商制度。《中华人民共和国工会法》

第三十七条规定：”本法第三十五条、第三十六条规定以外的其他企

业、事业单位的工会委员会，依照法律规定组织职工采取与企业、事

业单位相适应的形式，参与企业、事业单位民主管理。”《中华人民

共和国公司法》中的相关规定与《中华人民共和国工会法》的规定基

本一致，该法第四十四条规定：“个以上的国有企业或者两个以上的

其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有

公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。

董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其

他形式民主选举产生。”“应当”和“可以”的肯定性术语与选择性

术语分别适用于不同类型的公司。但就产业民主发展的一般趋势而言,

劳动者即在劳动关系中与雇主相对的一方参与企业管理已经是企业管

理的通例。市场经济国家也都用国家立法的形式保障劳动者民主管理

的参与权。例如，在发展得比较成熟的市场经济国家的企业中，类似

我国职工代表大会的组织形式也有不少，如瑞典的工厂委员会、德国

的职工大会和企业委员会、美国的劳资委员会和工人委员会、日本的

劳资协议会、印度的工厂委员会和联合管理委员会等。

职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理

的两种主要的、并行不悖的制度，在协调劳动关系中发挥着重要的功

能。

职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工

民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重

大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权力。通过职工代表大

会这一制度实现对企业的民主管理，是职工对企业管理的参与，而不

是对企业管理的替代。在劳动关系的运行中，职工作为被管理者，通

过民主参与，使职工的意志渗透到企业管理的行为与过程之中，从而

实现劳动者意志与管理者意志的协调，进而保证劳动关系的稳定与协

调。

(二)职工代表大会制度的特点

1、职工参与企业的民主管理有多种形式。

(1)组织参与。职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，

如职工代表大会制度。

(2)岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参

与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制。

(3)个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如各类合

理化建议、技术创新等。岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接

形式，而组织参与则是间接形式，其参与管理的广度与深度是其他参

与形式所不能比拟的。

2、企业的民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度相比,

具有以下特点。

(1)职工民主管理是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构

成的，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，以及企业意

志对职工意志的吸收和体现；合同则是劳动关系双方当事人的双方行

为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守

的合同规范。

(2)职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对

劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。

3、企业的民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行

中的功能相比，具有以下特点。

(1)职工民主管理是一种自我协调或内部协调方式，而劳动争议

仲裁则是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的

调解是一种群众自治的活动。

(2)职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，

预防劳动争议；而劳动争议处理则是事后协调，其目的是解决劳动争

议。

(三)职工代表大会(职工大会)的职权。

职工代表大会的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营

管理事务进行咨询、建议或决定的权力，具体体现在以下几个方面。

1、审议建议权。对企业生产经营重大决策事项进行审查、咨询和

建议，如生产计划、资金使用、重大技术引进与改造、财务预决算方

案等提出意见或建议，并作出相关决议。通过职代会的审议使企业重

大生产决策建立在科学民主的基础之上。

2、审议通过权。对企业事关职工切身利益的重大事项，如工资、

劳动安全卫生、相关管理规则等进行审查、讨论，并作出同意或否决

的决议，从而维护和保障职工的合法权益。

3、审议决定权。对企业非直接生产经营而是属于职工利益的事项

进行审议，并作出决定，交由企业执行，如职工福利事项等。

4、评议监督权。评议监督企业各级管理人员，并提出奖惩和任免

的建议。

5、推荐选举权。根据企业所有者的决定，民主推荐企业经营者或

民主选举经营者。

6、职工代表大会（职工大会）行使上述职权必须注意权利行使的

“度”包括职权的广度与深度两个方面。在劳动关系的运行中，资本

与劳动存在着以下两个矛盾：其一，存在着企业目标与劳动者目标的

差异。企业的目标是利润的最大化，劳动者的目标是福利的最大化。

在企业经营状况给定的条件下，职工福利与利润此消彼长。两者的矛

盾与职工参与密切相关。职工参与度越大，越能保证职工福利的提高;

参与度越低，则有利于企业利润最大化目标的实现。其二，存在着管

理权威与职工参与的矛盾。管理权威的维护与实现在本质上排斥职工

对管理的参与，为维护管理的权威，决策与管理者必然要求职工对管

理的绝对服从；而职工参与则是对管理权威的某种限制、修正或者否

定。过于坚持管理的权威，可能会抑制职工的积极性；过于强化职工

的参与，则可能会弱化管理的功能。无论何种情形，均会增大管理成

本、降低管理的效率。因此，处理这种两难的矛盾，必须注意职工民

主管理的适度性。在企业重大生产经营决策方面，保证职工的知情权

与咨询权；在关于劳动条件事项方面，保证职工的审议通过权或决定

权，或者将此种事项交由劳动关系双方对等协商决定。职工民主参与

适度与否可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及

管理过程是否实现高效率、低成本。

（四）职工代表

根据相关法律法规的规定，无论是职工代表大会的职工代表还是

平等协商制度的职工代表，都应由企业基层单位的职工按照法定的程

序民主选举或推举产生。职工代表包括工人、技术人员和各级管理人

员，在职工代表大会的代表中各级管理人员一般为代表总数的20%,代

表实行常任制，每两年改选一次，可连选连任。职工代表对选举单位

的职工负责，选举单位的职工有权监督或撤换本单位的职工代表。职

工代表依照职工代表大会条例的规定享有相应的权利、承担相应的义

务。

十一、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

(-)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考评。

(二)绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区

别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标,

对科学选择考评主体具有积极指导意义。

十二、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全

面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项

目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指

标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地

发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但

能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还

能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补

短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只

要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行

了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不

要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用

何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有

可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则

企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对

应的考评标准。

(-)绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果一般用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格

的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定

能够相加。

(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

因而被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对比式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然

后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级，再将每

个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

②评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用

最广泛的一种标准。

③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作模拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是

一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基

准上予以定位，以帮助评估者作评价。

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为

・合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为“

优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10

分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易

掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一

是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互

间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选

择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能

达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的水平

作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推

销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天

天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的,

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟

到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

十三、绩效考评误差的含义和类型

由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评的过程中出现

各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主

要受到以下各种问题的制约和影响。

（一）分布误差

从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最

好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而,

在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，

常见的有以下三种。

1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数

员工被评为优良。

究其原因，有几种可能：①这可能是因为评价标准过低造成的；

②主管为了缓和关系，避免冲突和产生对抗，给下属过高的评价；③

采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复

多次进行沟通③“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，

担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对

那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低

的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过

于严格和精确不利于激励员工⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，

如怕影响员工今后的提升；②对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们

有一定的失误，也要予以保护。

考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持

有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，容易形成狭

隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高,

特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的氛围；对个

体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意

度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集

中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中

于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存

在的差异。这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理

造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、

强人不强、弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。

克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从

优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分。

（二）晕轮误差

晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因

某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别

注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人有

好感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如，某一

公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素，

当考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打

了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分

处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一个非

常整洁且注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果。

这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见，

或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详

尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这

种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制

定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的

认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小

作为对考评者评价的重要内容。

（三）个人偏见

个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性,

如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个

人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受

评人，有时则不利于受评人。例如，有些人不喜欢外露锋芒或过于沉

默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们

的表现多好，分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准，即使这些

“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分

要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。

（四）优先和近期效应

优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内

的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，

从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内

的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，

从而出现了“以近代远”的考评偏差。

上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，”一前

一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、

片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，

要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相

关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信

息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。

（五）自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照

自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两

类情况。

是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的

方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假

设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差。例如，

对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”

的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却可能给出很高的

评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平

的员工有可能被评定为“较差”表现的人。

二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同

的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假

设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。例如，

考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与

“榜样”相似的人员都可能得到很高的评分；反之，考评者心目中某

人是“极差”的，则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。

（六）自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，因此纠正的方

法也相同。后继效应

后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果

的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因

是：考评者未能认真地按照评价标准，而受上期考评记录的影响，没

有对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者

一次只评价全体员工绩效的某一个方面，然后评价另一个方面，最后

将每个员工的所有评价结果汇总起来。

（七）评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工

具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不

明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主顾客观原因。例如，图解

式评价量表中所列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但

实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放的，何种最优,

何种最差，完全取决于考评者控制，因此，很可能生成不合理、不公

正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生，如合成考

评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述，不但有效地

保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还

能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。

总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所

介绍的绩效考评中常见的误差和偏误，基本上都属于主观性的，即由

考评者主观方面的因素造成的。

十四、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突

企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、

考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利

害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛

盾和冲突。在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、

态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我

评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于

别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、

没有得到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双方

矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行面

谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因

于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人和

客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）。

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生

三种矛盾。

1、员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以

便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又

希望上级主管给予自己特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得

到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是绩效

管理中常见的一种冲突。

2、主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效

计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、

奖金和升迁等。因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严

则容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮

助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

3、组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩

效目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开发目标与个人自我保

护要求发生冲突。

十五、组织机构管理

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限公司规划，达产

年劳动定员207人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位135正常运营年份

2技术指导岗位21〃

3管理工作岗位21//

4质量检测岗位31〃

合计207//

（二）员工技能培训

十六、培训项目的设计与管理应关注的问题

一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求

是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工

的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过

程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身

组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析

管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，

分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。

二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯

洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自

我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和

满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员

工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战

略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层

次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技

能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当

肯定这一需求的正当性并给予合理引导。

十七、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工