《管理学基础》实训题库

实训题（―）

蓝钟表王国的困惑与再起

1.目的和要求

应用所学知识解决实际问题。

2.背景材料

瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界

的“劳力士”表就出产于此。

20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了严重的危机。日本和我国香港采用电子石英技

术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生

产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。

危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司

（ASUAG）和法语区钟表工业协会（SSIH）。两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG

面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只

有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即

Swatch）。它们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，

成为时代的弄潮儿。

然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年

代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。

道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSII1决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞

士表”。同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，

失败的情绪笼罩着“瑞士表”•面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打人国

际市场的长远战略，井成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开

序幕，同时也标志着它的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”:

（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的。（2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30

米深防水压、防振，经久耐用。（3）是新潮流、新生活的标志。（4）能够适合各种人的爱好，可做

时髦的装饰品。

为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12%用于广告宣传，

以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟

表工业集团有限公司（SMH）。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及

雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。

根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50%,其中仅“瑞

士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75%。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布五

大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界

己被传为佳话。

3.训练步骤

第一步，请从管理学角度分析总结“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于哪些方面的措施。

第二步，分组讨论在相同的资源条件下，企业成功是否取决于管理水平的高低。

第三步，堂上发言（考核方式）说明管理的重要性组织方法

实训题（二）

W公司扩大生产能力

W公司CEO王彬对扩大工厂生产能力的建议大为反对。她在董事会上的报告中说：“扩充

设备是个馒主意。目前的市场需求并没有增大，我们的供应如果增加了，哪儿去找市场呢?一

在2001年一年之内，新添了四家竞争对手，眼看着还有三家正在筹备之中。新竞争者的出现，

是因为他们看见我们这个行业有利可图。可是，该知道的是，高价格和高利润的时代已快过去了。

在我看来，至少在今后10年内，我们必将面对严酷的竞争、实在没有扩充生产能力的必要。我

认为应该做的，是投资另一个新的事业，选择一个能有15%投资报酬率的事业。我们公司今天

却反其道而行之，居然大胆地打算将工厂生产能力扩充25%!将我们全部的鸡蛋统统放进一个篮

子里，这是多么危险的事！”

董事会人人都聚精会神地听取王彬的报告，但是最后还是没有采纳这位CEO的意见。董事

会仍然决定扩充工厂，而且决定在18个月内完成。

王彬自然只得服从董事会的决定。在这样的局面下，她认为要挽救公司的恶境，惟一的办法

便是设法扩大市场对W公司产品的需求。王彬和其他高级主管，经过10个月的调查和研究，认

为有下列三项基本策略：

第一，增加广告费用。估计广告力量加强后，全年利润可增加3000万元。

第二，可将售价压低20%。据市场研究部门估计，降价后的利润可增加6000万元。

第三，加强研究与开发。据估计，研究发展经费如果投入100万元，第二年的利润就可增加

2500万元。

以上三种策略，成功的概率各有不同。王彬等人认为，第一项策略的成功概率为60%；第

二项策略为20%：第三项策略则为70%。此外，采取不同的策略，税务负担也各有不同：三种

策略的税率分别为48%,50%及46%。

选择题

1.从本案例看，W公司所处行业的市场结构属于什么性质？

A.完全垄断B.寡头竞争C.垄断竞争D.完全竞争

2.W公司生产的产品正处于产品生命周期的哪个阶段？

A.介绍期B.成长期C.成熟期D.衰退期

3.为执行董事会的决定，王彬找到了三个方案，并要从中作出选择。她所要做出的决策属于哪

种类型？

A.不确定型决策B.确定型决策C.有条件决策D.风险型决策

4.将税率考虑进去，哪一种策略是最佳策略？

A.第一种策略B.第二种策略C.第三种策略D.三种策略都会导致亏损

5.W公司董事会采取的经营战略更接近于下列哪种？

A.多元化战略B.一体化战略C.集中战略D.产品开发战略

实训题（三）

小宋的困惑

1.目的和要求

应用所学知识解决实际问题。

2.背景材料

小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小

宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。

在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液

压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他

原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、

小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。

各人在公司的职务安排是；小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘

负责技术开发黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这

使小宋感到了沉重压力。

第一，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。

第二，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得

挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售

后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼

搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵

触情绪，勉强应付或者根本不听。

公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，

而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手；公司的某些核心成

员也有类似的感觉。

3.训练步骤

第一步，你认为将对公司最有效的组织系统和管理系统。

第二步，分组讨论为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你分析案例后有何建议？

第三步，堂上发言（考核方式）说明管理系统的重要性

实训题（四）

新民钟表公司

新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有

中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入90年代后，全国手表行业

中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公

司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公

司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了

现场管理和质量管理。新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场

已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，

每个机芯的售价在12.60〜12.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成

本为12.50元左右，比同行厂家高许多•公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的

市场占有率已由前几年的10%下降到了5%,并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处

于亏损状态。李经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究,

认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅,

建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡,

养兔场。公司了解到在距公司100多千米的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李经理通过亲

自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召

开了全体职工大会，李经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金

极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救,

自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。

我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办

起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就

集资100余万元。再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿厂就土法上马

了。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、

工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”但是好景不长，过了不久土

法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡亡的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民

房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加经营不善，

“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有

发展前途，不久前离职而去。这使得李经理及公司陷入了极度困难之中。

案例2选择题

1.从管理的角度来看，你认为李经理上任伊始首先应该抓什么工作?

A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来

B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的

C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办

D.企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向

2.你认为新民手表公司还要不要继续生产机械表？

A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品

B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销

C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期

D.不应继续生产机械表，目前没有手表厂经营是成功的

3.新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确?为什么？

A.正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急

B.正确，是李经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序

C.错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识

D.错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未作充分估计

4.新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？

A.战略决策B.日常决策C.程序性决策D.产品决策

5.你认为公司选择的度假村、养殖业和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互

促进作用？

A.市场营销B.生产技术C.日常管理D.以上A,B,C都不正确。

6.该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么?

A.上马项目论证不够充分,决策考虑不够科学全面

B.李经理对工作不够投入,没有依靠职工群众力量

C.企业优势没有正常发挥,抓住的机会未充分利用

D.企业昔通职工水平不高,缺乏高水平的科技人员

实训题（五）

蓝色的飘带

1.目的和要求

应用所学知识解决实际问题。

2.背景材料

“真是闷死人！”“还不如回去，干脆不干了！”“有风，多么好啊！”

这些抱怨来自美国一家工厂的车间里。时值盛夏，又阴雨连绵，不用说车间里，就是室外也

闷热得不得了。难怪工人们抱怨了！这座车间很大，高达15米，但现代化的空调设备在高达15

米的顶棚上，使人们感觉不到风的存在。更何况这种现代化的空调设备是安置在封闭的车间内，

而这个车间的工人大多数来自美国得克萨斯州，农民出身，他们养成了露天作业的习惯。

工人的积极性受到了很大的影响，工厂请来了行为科学专家、社会心理学家和工效学专家，

会同工人一起讨论这一问题，确立了改进的目标，研究、列举了多个可行方案，分析、比较、评

价后推举出一个较理想的方案：

（D在空调机下方坠着几米长的飘带，于是风一吹来，飘带迎风起舞，会使工人看到风的存

在，自然感到凉爽了。

（2）飘带?什么颜色的?红的?不行，温暖兴奋、热血沸腾，令人烦躁不安。白的?清淡，对多

愁善感的人又意味着悲伤。黑的?庄严肃穆，但又有丝丝恐惧感。还是蓝的吧!清静，清爽，令人

心旷神怡!

于是，条条蓝色的飘带系在空调机的下方，风一吹来，条条飘带飞舞起来，工人们喊：“风

来了。”他们看到了风，不再感到闷热，劳动效率提高了。

3.训练步骤

第一步，“蓝色飘带”给与我们什么启示？

第二步，分组讨论工效学的研究对象是什么？

第三步，堂上发言（考核方式）怎样当好管理者

实训题(六)

澳兰公司的发展

澳兰股份有限公司是S省一家大型企业，主要从事电力自动化设备与计算机外围设备等产品

的研制、生产、安装等业务。这类业务需要密集的技术和资金投入。为此，澳兰公司从20世纪

90年代以来，陆续吸收了大批自动化、计算机、电力系统等方面的高级技术人才。目前公司有

各类理工科博士20人、硕士50多人。

电力自动化设备是特殊产品：一方面，一套设备的售价相当昂贵，利润丰厚；另一方面，用

户对产品的质量和售后服务要求也相应很高。澳兰公司每年都要花费大量的资金，用于与用户沟

通及介绍本企业的技术实力和产品特征。由于我国电力事业持续发展，澳兰公司的主业业绩一直

较为理想。更重要的是，澳兰公司在全国各地区与有关电力部门建立了密切的联系，此被视为公

司重要的战略资产。

随着我国经济体制改革和对外开放的深入，澳兰公司可能面临一定的潜在竞争者。特别是一

些传统的科研机构在经过企业化改制后，充分发挥了其原有的技术优势与研发优势。他们的经营

规模虽然还不大，但所服务的市场及产品功能与澳兰公司相似或相同。对此，澳兰公司不得不高

度警觉。公司决策层经过反复讨论后决定：

第一，成立市场策划部，任命公司总经理助理张冬梅为市场策划部经理，并直接对公司总经

理负责，开展市场策划工作。

第二，压缩计算机键盘生产，抽调一部分资源支持电力保护器的生产经营。这主要是由于鼠

标日益取代键盘而使键盘的使用寿命得以延长，从而市场销售呈萎缩趋势。另外，与其他公司相

比，澳兰公司生产的键盘也不具有显著的市场优势。

第三，新组建若干事业部，撤消公司的采购中心，把有关零配件、协作件的采购业务并人相

关的事业部，并将购买决策权给予各事业部的负责人。

被任命为市场策划部经理的张冬梅，是一名年富力强的管理人员，计算机本科毕业，又接受

过高级管理培训。在公司内八年的工作经历使她对公司内部运作和行业情况有了较全面的了解。

同时，她思路开阔，沟通能力强。正因为如此，公司把市场策划部的管理工作交给了她。经过一

段时间紧张的思考、讨论以后，张冬梅向公司总经理递交了一份关于市场策划部的总体工作规划,

主要内容如下：

(1)对市场策划部核心职能的阐述

策划部的工作中心在于促销，其核心职能是通过各种手段和创意，把本公司的晶牌（包括产

品品牌和服务品牌）最大限度地灌输给目标客户和潜在客户。本规划对有关工作的设想和安排都

建立在这样一种对部门职能认识的基础之上。

（2）策划部的主要任务

根据我们对市场策划部核心职能的定位，为保证职能的实现而涉及的主要任务是：①设计和

改进本公司各类产品（及服务）的品牌形象；②及时归纳、整理各产品（服务）领域的不同顾客群，

随时掌握不同顾客群的主要特征，使促销活动最大限度地建立在利用这些特征的基础之上；②以

公司的市场竞争战略为依据，确定或调整公司的市场形象定位，在公司主导产业或重点发展的产

业领域内，在市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场补缺者等几种基本市场形象或形象组

合中，选择符合公司战略的恰当角色定位。

（3）近期重要工作安排

根据本规划以上几方面的安排，市场策划部近期及中期的重要工作包括：①对本公司的主要

产品和服务项目进行有步骤的晶牌开发和品牌管理；②媒体渠道的选择、论证；③销售队伍的组

织优化；④筹建“澳兰经济与技术发展论坛”，举办高层次研讨会，其基本目的在于提升公司在

国内甚至在亚洲和海外其他地区的社会形象；⑤筹办2000年“世纪庆典”活动，利用世纪之交

这一重大商机开展促销、公关活动，以实现特定的战略意图。

案例选择题

1.总的来说，澳兰公司主业的行业进入壁垒情况是：

A.不十分高B.比较高C.过去比较高，现在不高了D.无法判断

2.根据案例提供的情况，澳兰公司给潜在竞争者制造的进入障碍有一部分来自于：

A.规模经济因素B.产品差别因素C.在位优势因素D.无法确定

3.在我国改革开放步伐不断加快的情况下，澳兰公司若能审时度势.不失时机地进行技术创新

和管理创新，该公司与其用户的讨价还价能力将：

A.趋升B.趋降C.保持不变D.难以确定

4.澳兰公司决策层在新的环境条件下出台的策略措施中，第一项措施是：

A.营销措施B.组织措施C.战略措施D.计划措施

5.按事业部制的一般运行要求看，澳兰公司决定采用事业部制以后，撤消原来的采购中心这一

做法：

A.不合适B.合适且有必要C.虽然合适但不做也可以D.无法判断

6.张冬梅在向公司总经理汇报她的工作设想时，把对市场策划部的核心职能阐述放在第一位，

这种做法：

A.只是写报告的一种自然顺序，不足以说明她的工作思想或策略是否适当

B.不必要，她应该把精力主要放在如何协调、领导和激励其他人的工作上

C.十分必要D.其合理性和必要性无法判断

7.张冬梅提出的工作规划书要成为可操作的任务指导文件，下列哪一类信息或文件是必备前提？

A.公司的竞争战略B.公司的理财战略C.公司的人事策略D.公司的技术战略

8.张冬梅认为公司近期的重要任务之一是有步骤地进行品牌开发和管理，如果这一工作确实能

取得成效，则可能会有何种影响？

A.提高澳兰公司产品的差别化优势B.提高澳兰公司无形资产的价值

C.改进澳兰公司促销工作的效果D.以上A,B,C三方面都有可能

9.在张冬梅的工作规划中，拟筹建“澳兰经济与技术发论坛”，这一做法突出体现了张冬梅的：

A.处事的灵活性B.环境协调意识C.会议组织才能D.对经济问题的敏锐性

10.作为澳兰公司市场策划部的决策者，张冬梅的这份规划报告突出体现了她在公司中的：

A.直线人员职能B.决策人员职能C.参谋人员职能D.营销人员职能

实训题（七）

裁员问题的冲突

1.目的和要求

应用所学知识解决实际问题。

2.背景材料

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷

款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录

要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且

规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问；“这份备忘录不适用于我们

厂吧，”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特

殊情况处理，正像上两个月发生的情况一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，

以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利

润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一

步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这

才公平」

刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样

的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况

月.，虽然阀门厂效益较好,但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”

“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我

开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。

刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，

他又开始有点为此感到犯难了。

3.训练步骤

第一步，“裁员问题”给与我们什么启示？

第二步，分组讨论假如你是该公司的一名常务董事，你不想让王厂长因此而离开公司，但又

要推动公司裁员计划的落实，如何做？

第三步，堂上发言（考核方式）你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？

实训题（八）

汉堡包店

1.目的和要求

应用所学知识解决实际问题。

2.背景材料

当米切尔♦里奇曼1991年从康涅狄各大学毕业，他在麦当劳餐厅的兼职工作也变成全职的。

最初他在哈特福德当助理经理，但很快升为经理，以后又升为地区主管。

1998年春的一天，在他每天上班经过的路上，他发现一处房产上挂着“待售”的牌子.这

房产坐落在交通流量很大的大街区，他认识到这是开汉堡包快餐厅的理想场所。他想，机会来敲

门了，说不定这正是自己可以大干一番的时候了。不过，米切尔想自己干，而不是成为像麦当劳

和波吉•金那样的大特许商的加盟伙伴。他算清了买下房产和未来开连锁店所需要的资金。利用

一个祖父留给他的一小笔钱和父母的资助，米切尔的汉堡包快餐厅在1999年6月开张了。米切

尔很快发现，与买特许不同，他得白手起家打理生意。比方说，他得布置店堂，确定菜单，找到

供货商，选定制服，招聘雇员，制定规章制度。

3.训练步骤

第一步，把米切尔为开汉堡包快餐厅所做的计划与他若去买麦当劳的特许所可能做的计划做

对比

第二步，分组讨论如何实施计划？

第三步，堂上发言（考核方式）制定一个米切尔经营新的生意可能会用的计划.以一段关于

任务的陈述开始

实训题（九）

成本是怎样降下来的

人还是那些人，设备还是那些设备，产品还是那些产品，但一年前和一年后成本的差别却有

1.5亿元之多。那么1.5亿元的成本是怎样降下来的一一山东莱钢炼钢厂的成本管理是企业管理

的核心。2000年山东莱钢炼钢厂比上年降低成本1.5亿元。为什么人还是那些人，设备还是那些

设备，一年前和一年后成本的差别却如此之大？

第一，降低生产成本首先要降低思想成本。降低生产成本的难点在哪里?有的人会说原料物

料消耗、设备、技术等等。但这都不是最主要的，最大的难点和障碍不在物，而在于人，在人的

思想。

1999年底，公司按全国先进厂家济钢水平给炼钢厂下达了2000年挖潜增效指标是降低成本

1.1亿元，实现利润1.7亿元。就是说在上年完成成本较好的月份的基础上，2000年每个月还

要降低成本1000万元。这么大的成本降低幅度在莱钢历史上没有过，在全国同类企业也是少见

的。面对如此大的压力，有的干部、职工认为是“天方夜谭”，就是砸锅卖铁，不吃不喝也完不

成。有的埋怨公司领导“鞭打快牛”，总给炼钢厂“加码”。还有的认为1999年成本潜力已经挖

得差不多了，没有多少“油水”了。当厂里按公司计划把成本指标分解到车间、班组时，部分干

部职工想不通，接受不了，因为成本降幅太大，许多车间、班组的成本指标降幅达50%以上。

不解决职工的思想问题，职工的思想“成本”降不下来，生产成本是难以降下来的。在2000年

1月5日的厂九届三次职代会上，厂长提出了学习型组织的一系列崭新理念；挑战极限，超越自

我，勇于创新，克服“归罪于外”的思想等等，使干部职工的思想受到剧烈的振动.他还提出了

15项挖潜增效重大创新项目，让职工看到潜力，看到希望，增强了信心。随后，厂里专门聘请

了专家，向干部职工讲授学习型组织理论，介绍当今世界先进的思想理论。一个学习应用学习型

组织理念的热潮很快在全厂干部职工中掀起。应当说，学习型组织理念的传播应用，是炼钢厂职

工思想上的一场革命，观念上的一次大解放。它打破了多年来束缚着职工思想的“牢笼”，如：

固步自封、小成即满、自我感觉良好、“归罪于外”、“钢老大”等等。

第二，贵在严细实管理。严细实管理我们喊了许多年了，但是经常挂在嘴上的口号却一直难

以真正落实。比较突出的一是管理粗放。该管的管不住，该省的省不了，东西乱堆放，算账拍脑

袋，生产靠情绪。二是不负责任。公家的东西丢了白丢，公家的机器坏了白坏，公家的钱花了白

花，公家的活谁也不上心干，在一些职工眼里，不论什么东西，只要一沾“公”字，马上就一钱

不值。2000年，莱钢提出向最先进者挑战，把标准定在了指标创全国第一。按照这个标准，各

工序、岗位的消耗指标有大幅度下降，有的工序、岗位的指标被拦腰砍去

一半。这一砍让吃惯了“平稳饭”的职工的确吃了一惊。但是这些指标并非主观想象，而是经过

与先进对比和具体客观分析后才制定的。尽管当时有的职工一时想不通，信心不足，但厂里在加

强思想政治工作的同时，坚持了严格考核，对完不成成本指标的单位坚决否决效益工资，断了部

分职工“反正得让吃饭”的后路，使其真正体验到成本的意义，压力变动力。

一是“严二严格的标准，严格的考核很快变成了职工降成本的动力。机物料消耗是炼钢厂

成本的一个大项，过去消耗一直居高不下，1999年与济钢比吨钢机物料消耗相差23元，仅此一

项全年比济钢增加成本3000万元。当时电焊条、螺母螺钉、热电偶、吹氧管随地乱扔，换下来

的旧备件成堆，浪费现象较多。厂里分解成本指标，严格考核后，这种情况有了根本改变。

机修车间钳工二班上年备件维修费用吨钢L8元，2000年厂里给他们下达的成本指标只有吨

钢0.5元，如此大的降幅开始确实令全班人员难以接受，但冷静下来，大家以挑战自我极限的角

度来思考，提出了许多降成本的好办法。他们负责维修的钢包车轮和减速机较容易损坏，以前钢

包车轮损坏或减速机轴承、齿轮损坏，由于缺乏检修设备，车轮坏了，就连轴承座、轴承、连轴

器一同换掉；减速机轴承或齿轮坏了，就更换整台减速机，因此成本消耗较大。为了降成本，他

们自己动手制作了一台300吨液压式压力机，解决了维修车轮和减速机的难题。现在钢包车轮坏

了，只需换轮盘；减速机坏了只需换齿轮、轴承等某个备件。这样一来，成本大幅度降低，2000

年钳工二班月月完成成本指标，最好的月份只有吨钢0.3元。行车车间机物料消耗上年吨钢2.7

元，2000年厂里下达的指标吨钢1.1元。车间发动职工修旧利废，修复了大量的钩头、减速机、

抓斗、轮子等等，车间职工还主动捐献旧衣物作擦布，虽然价值量不大，但体现了职工高度的主

人翁精神。经过全车间职工的努力，2000年行车车间月机物料消耗降到吨钢1.02元。

二是“细”。就是管理到位，横到边，竖到底，不留死角。以前一进炼钢厂区到处可听到“哧、

哧”的漏气声，有时两人对面说话都难以听清。“跑”、“冒”、“滴”、“漏”是许多年一直没解决

好的问题。氧气漏、蒸汽漏、煤气滑，水跑、电跑。一年能跑掉、漏掉多少钱，投入去计算，只

认为是小事。2000年，厂里对这些“小事”加强了管理厂里制定了对水风电气的严格、细致的

考核标准，层层分解，落实责任。把水风电气的消耗指标落实到班组、岗位和职工。厂有关部门

仔细查找漏点，严格考核责任单位、责任人。由于管理到了位，这回再漏掉的就不单纯是企业的、

大家的钱，而主要是责任者的钱了。职工们加强了责任心，漏点一个个被堵上。2000年，该厂

水风电气消耗有了大幅度下降，节约价值达到240.67万元。运转车间水处理班，往年水耗都在

10万立方米朋，2000年厂里下达的指标只有4万立方米/月，压力是显而易见的。全班同志下

到4台连铸机的二冷室、配水室查堵漏点，较彻底地解决了连铸漏水问题，水耗大幅度下降，全

年平均水耗降到2.4万立方米/月。

三是“实”。就是真抓实干，求真务实。在工作中，有的同志往往遇到难啃的“骨头”就把

它放到一边，不去管它，遇到难办的事情就绕着走。因此“骨头”还是骨头，难办的事还是难办

的事，一放就是多少年。2000年诙厂以挑战自我的精神，解决了不少多年遗留的难题。厂区“封

闭式”管理是多年来议而不决的问题。自建厂以来，厂区一直处于开放或半开放状态。道路四通

八达，各类车辆、人员随便进出厂区，一些不法人员和村民经常偷盗厂内物资，有的甚至以偷盗

厂内物资为生、致富、发财。汽车拉，摩托车、自行车带，怀揣腰掖，厂里有多少物资被偷走，

谁也说不清楚。总之大家都知道，这是一个大漏洞。多年来，不少有心的职工对“封闭式”管理

问题可以说是年年提，月月提，但都因这事太难办而“搁浅”。2000年厂领导下决心解决这一问

题。厂里加强了保卫科的警力，组建了护厂民警队，建起了车棚，制定了封闭式管理制度，在各

个路口设卡，加强厂区稽查巡逻。通过保卫科干警的努力，在较短的时间内就实现了厂区的封闭

式管理，卡住了随便出入厂区的车辆人员，堵住了厂内物资外流的大漏洞，也断了一些靠偷盗厂

内物资致富的不法人员的财路。附近的一位村干部说：“你们这一封闭，一年就能省下几百万元”。

第三，科技、创新是降低成本的不竭源泉。节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能

大幅度地降低生产成本，但是仅从这些方面降低成本，效果有限。只有科技和创新才是降低成本

的最有效的途径，是企业降低成本，增加效益的不竭源泉。2000年以来，炼钢厂紧紧抓住科技

和创新不放，取得了降低成奉的突出成果。

一是采用新技术。过去连铸机生产由于中间包水口制约，单包连拉炉数一直较低，平均只有

11炉。连拉炉数低使连铸收得卑难以提高，中间包耐材消耗高。厂里研制开发成功了“中间包

快速更换定径水口”新技术，并且在全厂4台连铸机上应用，配之以自己开发的高寿命中间包涂

料，使中间包单包连拉炉数2000年提高为平均53炉，最高达到112炉。连铸坯收得率由上年的

97.83%提高到99.56%,降低成本达1000多万元。

二是采用新工艺。采用了新工艺，炉龄由溅渣护炉前的3000多炉提高到23000多炉，已达

到全国第一名：综合计算溅渣护炉新工艺全年降低成本可达1000多万元。

三是采用新材料。2000年3月份，该厂技术人员自己研制成功了连铸中间包涂料，应用于

连铸生产。这种新材料具有耐高温，耐钢水浸蚀、冲刷等特点。用它涂抹的中间包连拉炉数已超

过价格昂贵的镁制预制块砌制的中间包，全年降低成本800多万元。

四是不断创新。炼钢厂干部职工全面全方位的创新，使创新成为该厂工作的主旋律，创新为

降低成本，增加效益打开了广阔空间。2000年以来，莱钢炼钢厂经过省级及集团公司鉴定的技

术创新项目64项，有33项创新成果获省级技术进步奖。如“提高石灰质量”创新项目，降低成

本十分巨大。炉衬车间和有关部门的技术人员经过反复攻关，将该厂自产石灰的氧化钙含量由

75%提高到89%,石灰氧化钙含量的提高为减少石灰消耗创造了有利条件，2000年仅降低石灰

消耗一项，节约成本1440多万元。

案例选择题

1.学习型组织的建立，意味着该厂：

A.有一个普遍赞同的共同愿景，通常是由自下而上这一种方式形成的

B.成员跨越纵向和横向边界进行坦率真诚的沟通，各自握有独立并排他性的信息

C.该组织不但有能力购买创新成果，而且更敢于投下巨资推行创新并承担创新失败的损失

D.成员对组织的所有过程、活动、功能和与环境的相互作用进行积极的思考

2.“不解决职工的思想问题，职工的思想'成本’降不下来，生产成本是难以降下来的。”这说

明了管理中的什么问题：

A.任何有效的解决方案应当首先建立在成员理解和认同的基础上

B.人的思想成本远远高于生产成本

C.生产成本的解决没有真正的意义

D.只要职工的思想问题解决了，生产成本必然随之降低

3.2000年，莱钢提出向最先进者挑战，把标准定在了指标创全国第一。按照这个标准，各工序、

岗位的消耗指标有大幅度下降，有的工序、岗位的指标被拦腰砍去一半。这一做法与以下哪种管

理思想的描述最接近：

A.科学管理理论B.一般管理理论C.行政组织理论D.行为管理理论

4.为堵住厂内物资外流的大漏洞，厂里加强了保卫科的警力，组建了护厂民警队，建起了车棚，

制定了封闭式管理制度，在各个路口设卡，加强厂区稽查巡逻。通过保卫科干警的努力，在较短

的时间内就实现了厂区的封闭式管理。请问以下哪种论述是准确的：

A.这与该厂的降低成本理念相违背B.这有利于该厂长期利润目标的实现

C.加强了成员的工作责任感D.封闭式管理不符合系统与权变的管理理念

5.在2000年以前，“跑”、“冒”、“滴”、“漏”是许多年一直没解决好的问题。氧气漏、蒸汽漏、

煤气漏；水跑、电跑。一年能跑掉、漏掉多少钱，没人去计算，只认为是小事。导致这种现象发

生的本质原因是：

A.员工的工作积极性不高B.组织层次过多C.分工不明确导致职责不清D.管理层过于集权

实训题（十）

更轻更快更牢

1.目的和要求

应用所学知识解决实际问题。

2.背景材料

作为娱乐和竞技的山地自行车运动在美国发展迅速，并在1996年的夏季奥运会上首次亮相。

这项运动兴起于70年代末，因发展如此迅速而催生了自行车行业的最大的公司之一：自行车专

门配件公司。值得称道的是该公司的企业家精神。创业者不仅以这种精神开创了公司，井仍以此

指导着公司今天的事业。只有鉴赏到这一点才能理解公司的目标、公司今天在自行车行业的位置、

惟独该行业特有的属性、自行车专门配件公司为达到此惟一性而采取的方式、公司与国内外经营

者之间的联系、以及公司对成功永不满足的追求。

自行车专门配件公司的总部坐落在加利福尼亚州的莫更谷，著名的硅谷的南端。这一地区不

仅是计算机软件硬件业的麦加，也是自行车行业的麦加。现在，公司占有山地自行车65%的市

场份额，与25个国家的6000家零售商合作，在美国约有200名员工。

自行车专门配件公司的创始人、董事长麦克辛雅年轻时是一名自行车运动员。1974年，他

兜里揣着790美元和无限的闲暇游历欧洲，碰巧遇到了几名意大利人。他对高质量的意大利手杆

螺栓的热情和赞美使他决定把剩余的钱用于投资，成为小本经营的进口商。回到美国后，麦克辛

雅的第一家公司的产品目录是手写的。他还试图干些别的工作以取得用于进口部件的资金。但是,

他的一位朋友最终使他明白，走向成功意味着从他人之处获得资金，如果这样做，可以从经销商

那儿得到预付款。看一下麦克辛雅的信贷纪录，可以发现他还以货到付款的方式筹措资金，回笼

资金。

经销商们认同了麦克辛雅生产的部件的质量，那个时候，自行车行业的交往大多数是靠口头

进行的。一位经销商说：“别的供应商总能等上几天，但是麦克辛雅却不行，你不给他贷款他就

吃不下饭。”麦克辛雅回忆起早先的日子时也说道：“我觉得做生意就是与人打交道，如果你很实

在又很坦诚，别人就会接受你。”

自行车专门配件公司的第一个产品是轮胎。设计好的轮胎是麦克辛雅事业的转折点。轮胎必

须又轻又牢，比消费者能得到的其他轮胎都要更耐磨，这是麦克辛雅计划将赛车的技术、质量和

创新推介到消费者那儿的第一步。轮胎项目获得了成功，很大程度上归功于麦克辛雅想把它做好

的理念。他说：“我们乐于指出轮胎对整辆自行车来说有多重要，自行车的那一平方英寸最重要

了，因为正是那一平方英寸与地接触。”

今日的自行车专门配件公司成丁自行车轮胎的顶级销售商。1980年公司又推出了它的第一

款山地自行车，“挑战障碍”牌山地车，售价750美元，立即获得丁成功。今天，它已经成为公

司的重要产品。尽管流水线扩大了，但技术却保证了公司生产的所有自行车更轻、更快、更安全。

1975年的远东之行促使公司把生产线迁至台湾地区。只剩下顶级产品仍在美国生产.

在解释公司的市场策略时，公司的市场营销部主任克里斯•墨菲说：“当顾客花600美元买自

行车时，他们要的绝不是第二、第三或第四好的牌子。我们的车标价从269美元到5000美元不

等。人们心里有一个标准，他们会说，‘我不是为了选第二档的品牌而来的，是我在运动，我当

然知道我需要什么，最好的质地和最好的设计就是我所需要的。’如果你想以上述所标出的价格

竞争，你的有优势的经营理念才是最根本的。”那些轮胎、头盔、车灯、水壶、鞋、衣服等等与

自行车相关的附属配件也是公司获取成功的重要原因。

设在莫更谷总部的研发与测试中心扮演很重要的角色，自行车配件公司成功的关键因素是创

新。克里斯•墨菲还说道：''我们投入于这项运动，我们参加自行车比赛，我们与运动队在一起，

我们希望能快一点点感受到新的趋势然后回来再研究，'哦，这个地方值得再看一看，这个地方

得要再研究研究，这个地方还得再下功夫。‘我想这就是使得我们在过去的20年里处在领先一步

的原因，走出去，一找到能使自行车提速的好方法，就赶紧回来研究要改进的地方，然后就做出

决定」

近来，公司让哪些地方能够通行自行车，哪些地方不能通行自行车这一争端给缠住了。为此,

公司雇用了一名全职协调员琳达•杜昔里斯特来解决与公众的矛盾以及法律上的事务。琳达说：

“我的角色是与公司合作，为其辩护，处理影响到自行车行业的社会争端，或是为对山地自行车

的发展机遇有影响的社会争端做出辩护，对应准许自行车进入的地方做出解释与辩护；还有，在

教会人们在偏僻的村野使用山地车时，我们应尽的责任和职业道德。总之，与山地自行车的消费

者和经销商不断交流，在荒野山区中的小径上骑自行车要当心什么。”市场竞争激烈异常，公司

的竞争对手包括跋涉者、山谷炮兵、“通用”，和一大群小规模定制的生产商。绝大多数的竞争对

手同样重视在国内或国外寻求合作伙伴。齿轮、减振装置、手把、车杆、车框就是由合作者提供

的配件。

公司的经营哲学或者说激励理念明明白白地写在公司大厅的墙上一一“顾客满意，产晶质量,

技术创新，高效团队”。自行车行业的利润空间越来越小，自行车配件公司在市场中的有利位置

使公司能够面对压力继续尽力为客户寻找生产出更轻、更快、更牢的山地车的途径。自行车行业

已经是一个全面寻求市场的行业，也是一个由一小群创新者组成的行业。麦克辛雅的公司仍坚持

开拓成熟的市场，虽然由于竞争者的加入使这一市场有些拥挤。在公司里，你很难把领导人与雇

员们割裂开来，从麦克辛雅到底下的每个雇员对自行车都有一种激情。

员工也是客户。自行车配件公司的战略就是麦克辛雅的战略。麦克辛雅很善于为获取成功营

造氛围，他的观点是，认识自己的不足，寻找充满热情的员工。麦克辛雅说道：“创造的过程就

是一个试探新事物，促使人们挑战的过程。即使你做得不成功，你仍然能从所做的事情中学到东

西。我确实鼓励下属去做的事情之一就是去冒险并争取成功，如果你试过了，但失败了，没关系,

吸取教训再来。”

3.训练步骤

第一步，论述者提及“在公司里，你很难把领导人与雇员们割裂开来”，这话是什么意思？

第二步，分组讨论，你认为麦克辛雅在创立公司之初奉行的“以人为本”的战略为何至关重

要？

第三步，堂上发言（考核方式）为了不断保持在自行车行业的领先地位，麦克辛雅的策略是

什么？

实训题（十一）

创造一流产品

1992年，HUB油田第二机械厂的销售收入是1800万元。1993年这个厂作为HUB油田第一

批试点企业被推向市场。许多人认为，这个以吃油田为生酌寄生企业，是注定要被历史所淘汰的。

然而，到2000年下半年，该厂四大支柱产品竟然持续旺销，到年底，全厂产值、销售收入两大

主要指标，双双突破2.2亿元大关。至此，企业不但没有像有些人预言的那样被淘汰，而且其生

产经营总值、劳动生产效率和经济效益三大指标均比1993年增长了10倍以上。

90年代初期，HUB油田第二机械厂曾经走过一段依靠外延扩张求发展的路子。按照这一路

子，该厂四处出击，生产经营的产品和花色品种、规格，高峰时多达上百种，大到手动式防喷器、

抽油机，小到各种配件、螺钉螺母，可谓应有尽有。然而，这种大而全、小而全的发展模式，非

但没有使该厂获得发展，反而由于开发和生产的大设备比不过部属大型石油机械企业，小产品拼

不过地方乡镇企业和民营企业，结果到头来，全厂生产的产品由于是老样子、老面孔，市场竞争

力越发下降。

有这样一件事：1996年初，经过多方努力出口到哈萨克斯坦阿克纠宾油田的一台12型抽油

机合同终于敲定。因为是首次出口，并且寄希望于这一次的出口能带来更多的订单，承担这台抽

油机制造任务的技术人员从一开始就小心从事，特别是在完成最后一道工序刷油漆时，工人们打

破常规，居然一连上了两道。

有了这样的精心准备，人们指望该产品能在国外一炮走红。可谁知道，产品运抵阿克纠宾油

田只运转了6个月，机上的油漆就开始大量剥落，而且越是当初精心刷漆的地方剥落得越厉害。

到头来，整台机器锈蚀斑斑，远远望去就像是被鞭挞后的囚犯，遍体鳞伤，惨不忍睹。后来，一

了解才知道，造成这种结果的主要原因是该油田气候多变，太厚的油漆因冷热交换张弛频繁形成

了自然脱落。

原因找到了，但由此造成的影响却无可挽回了。事后，哈方为了表示对这种产品的不满，专

门为该抽油机进行摄影存照，并有意将照片一一寄给中国石油集团公司的各位领导。不仅如此，

为增加宣传效果，哈方还将此作为“教育基地”，自此，凡来此工作和推销石油产品的中方人员，

都被要求来此地一游。

初出国门折戟而返，使第二机械厂的全体干部职工明白了一个道理：企业要发展，不能一味

依靠外延扩张、四面出击，必须老老实实以市场为导向，通过科技进步和科技创新生产出能满足

不同客户需求的产品才行。该厂厂长靳云鹏说：“十指再硬，斗不过双拳。企业要发展，只有‘并

拢五指握成拳'，形成优势，方能各个击破。”

有了这样全新的认识，在以后的日子里，该厂党政领导、科研技术人员和市场营销人员不断

深人到全国各大油田、石油机械制造加工企业调查研究、参观考察，并在取得经验的基础上，本

着“有所为有所不为”的原则，砍掉了数十个生产规模较小、科技含量不高和没有开发前景的产

品，重新对现有产品进行了筛选，最后将重点发展目标锁定在防喷器、抽油机、油管和钻杆接头

四大科技含量和附加值高、市场前景看好的产品上来。

实践证明，这一具有战略意义的思路确定，是该厂由弱转强、由小转大、由亏转盈的一个转

折点。正是有了这一思路，使得该厂迅速将有限的人力、物力、财力、科技力量集中运用到抽油

机、油管和钻杆接头等产品的专业化规模扩张上来。

前面提到的那个哈萨克斯坦阿克纠宾油田的一位高级管理人员，1997年秋，再次受邀来到

这个厂。由于有前车之鉴，哈方的这名高级管理人员这次接受邀请并不情愿。然而，出乎预料的

是，当他走进该厂抽油机的生产车间，看到一台台光滑如镜，漂亮得就像是一台台工艺品一样的

抽油机时，这个对二机厂原来没有好印象的管理人员，眼睛里随即放出异样的光。他简直不相信

这个厂能在很短时间里，依靠结构调整，组织规模化和专业化生产，制造出这样不同面貌的产品，

为此，他甚至怀疑这些产品是该厂专门从美国买来摆在这里给他做秀的。然而，当他看到并确信

这些新型产品的确是该厂的产品时，这位曾经和别人一道声言再也不买中国抽油机的哈方高级管

理人员，居然当即敲定要为阿克纠宾油田购买6台回去试用，并且，这一试就为该厂试出了30

台的后续合同。

该厂党委书记刘兴智说：“同行竞争，决胜的关键是看谁拥有‘杀手铜如果总跟在别人后

面照葫芦画瓢，那就没有不败的道理。”

正是出于这样一种思想理念，近几年来，该厂本着“要么不搞，要么就要高起点，高标准”,

尽量通过科技创新把产品做大、做强、做优，做成市场上几年内也难以找到竞争对手的“名牌”

的原则，始终把打造“杀手铜”作为企业发展的主攻方向。在这期间，该厂下大力气组织力量加

快新产品的开发，在短短儿年时间里，就使四大支柱产品的内涵发生了质的变化：一是每个产品

均实现了技术升级；二是每个产品均实现了系列化，井坚持按国际规范从事管理和生产。近两年

来，这个厂在装备更新基础上，不仅先后推行丁API标准、IS09001标准及其他国际上通用的工

作标准，而且，还在1999年下半年于同行业加紧落实实际已经落后了的102版本接头规范的时

候，便率先在国内第一家把国际上尚在试用的最高标准规范——107R1版本规范，在整个钻杆接

头生产过程中进行推广。

1999年的秋天，一位美籍华人抱着试试看的心情，背着一个油管接箍从美国来到二机厂，

由于她事先断定该厂不可能生产出像美国一样的高质量产品。于是，下车伊始便声明：如果二机

厂的产品能够像她手中的样品一样，她愿以每个高出市场4元的价格在这里加工定购。

话都说到了这个份上，自信的二机厂人并没有多作解释，只是邀请这位美籍华人先到生产车

间转转，说是百闻不如一见。结果，出乎这位美籍华人预料的是，到车间后，她随便看到的和随

意从成堆接箍中抽检的每一件产品，其质量都超过了她手中的样品。至此，这位美籍华人彻底折

服了。于是，她二话没说，当即与该厂签订丁加工10000件的先期合同。

曾发生过这样一件事：由铸造车间为制造车间生产的防喷器壳体发现了两个沙眼，因为毛病

不大，制造车间职工便主动做了技术上的处理。按理说，下道工序主动为上道工序拾遗补缺，本

应得到褒奖才是，但出人预料的是该厂领导非但没有表扬，反而当众给予了严厉的批评。理由很

简单：制造车间干了自己不该干的事情。

厂长靳云鹏事后解释说，要打造出一流的产品，单靠嘴说不行，必须有一套科学、规范、严

格的管理制度。有了制度，生产中该谁干的工作就得谁干，如果不该干的自己干了，那就是对不

负责任者的一一种姑息和纵容。时间久了，制度就会变成一纸空文，产品质量也就没了保证。

该厂的质量管理办法有这样一些规定：

(1)内部质量赔偿制度。按照这一制度，上道工序必须对下道工序负责，如果上道工序出现

质量问题流传到下道工序，下道工序有权根据该产品造成的工时浪费、材料浪费向上道工序提出

索赔。

(2)模拟用户制度。按照这一制度，每个月初有关的生产车间都要组织技术干部、质检人员、

生产班组长，对本车间生产的终端产品按10%〜20%进行抽检。抽检中.抽检者如同用户一样，

不仅要对装箱打包的成品大卸八块进行全面测定，而且要极尽挑剔之能事。

(3)竞优上岗制度。为了能从根本上确保产品质量，从1999年开始，对生产中容易出现质量

问题的关键环节、关键工序，全部进行竞优上岗，竞优周期为3〜6个月。凡能够得到这些岗位

的，工资待遇上浮25%。现在，该厂的四大支柱产品普遍为顾客所认同，销售一年好似一年。

案例选择题：

1.1996年初，面对首次出口，承担这台抽油机制造任务的技术人员从一开始就小心从事，特别

是在完成最后一道工序刷油漆时，工人们打破常规，居然一连上了两道。可事实是，产品运抵阿

克纠宾油田只运转了6个月，机上的油漆就开始大量剥落.而且越是当初精心刷漆的地方剥落得

越厉害。导致这一失误的主要原因是：

A.根本不具备权变的管理能力B.油漆工人具有很强的责任感

C.缺乏对一般环境因素的分析D.缺乏对任务环境因素的分析

2.下道工序主动为上道工序拾遗补缺，本应得到褒奖才是，但出入预料的是该厂领导非但没有

表扬，反而当众给予了严厉的批评。理由很简单：制造车间干了自己不该干的事情。针对这一现

象，哪种判断最有道理：

A.该厂具有严重的集权风格B.上道工序必然会与下道工序串通一气

C.违背了法约尔的十四原则D.强调严格的权责对等，捍卫制度的连续性

3.“砍掉了数十个生产规模较小、科技含量不高和没有开发前景的产品，重新对现有产品进行了

筛选”，这一决策出台后，最不可能出现的结果是：

A.组织结构需进行调整B.研发能力提高

C.四面出击，削弱了核心竞争优势D,更换一批管理人员

4.就哈萨克斯坦阿克纠宾油田的一位高级管理人员的观点看来，当他1997年再次来到HUB油

田。第二机械厂的抽油机厂呈现给他的崭新面貌，主要是由以下哪种原因导致的:

A.依靠结构调整B.组织规模化C.专业化生产D.以上A,B,C三个原因都是

5.该案例揭示给我们的启示是：

A.抓住机遇，及时调整战略是成功的关键所在

B.优胜劣汰，为企业留住优秀人才提供了客