EPC学校项目合同管理方案

18.2.1主合同管理 118.2.1.1合同管理流程 218.2.1.2合同相对人资信调查 318.2.1.3招标文件评审 318.2.1.4投标文件评审 318.2.1.5合同洽商与文本草拟 418.1.2.6合同评审 418.1.2.7合同的签订与用印 518.1.2.8合同交底 518.1.2.9合同履行 618.1.2.10合同履行检查 618.2.2分包合同管理 618.2.2.1分包计划管理 718.2.2.2分包招标管理 718.2.2.3分包合同签订管理 718.2.3采购合同管理 718.2.3.1合同管理部门管理 818.2.3.2审查合同主体资格 818.2.3.3审查合同的内容 918.2.3.4采购合同履行 918.2.3.5影响采购合同存档管理的因素 1018.2.3.6做好采购合同存档的要求 10该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！18.2.1主合同管理EPC总承包项目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是从投标一直贯穿到项目最终交验全过程中的，业主与总承包商签订工程总承包合同，将建设项目从设计到项目移交的全部工作委托给总承包商负责组织实施，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。总承包项目涉及的合同数量、种类较多，合同关系较复杂，合同管理的效果直接决定了总承包项目实施的效果。所以，应以合同为核心，努力实现各合同所约定的目标。18.2.1.1合同管理流程18.2.1.2合同相对人资信调查对首次合作的业主，公司在参与投标前，对其资信情况进行调查预评估。资信情况调查表序号内容1主体资格基本情况，合同相对人为企业的，至企业工商行政登记基本情况和资质情况。2资产情况、运营情况。3社会信誉、行业影响力或排名、知名度。4法律纠纷案件情况。公司根据调查情况进行评估。评估结果分为良好、一般、差。存在以下情况，明显缺乏履约能力的，应评估为“差”，不可与之签订合同。序号内容1不具有独立的民事行为能力，不具备签订工程施工合同的主体资格。2被吊销营业执照，或者因违法经营，未正常年检等原因可能被吊销营业执照的。3拟选择的供方注册资本与经济合同标的额不相应，或者资产明显不足保障履约的。4财务状况恶化或有明显恶化趋势。5有过比较严重的欺诈、单方毁约6法律纠纷案件较多，切多为其过错引发的7由于诉讼、仲裁或行政处罚决定等被法院采取查封、扣押、冻结等措施，对其生产经营有较大影响的。18.2.1.3招标文件评审工程项目经过营销部立项审批，招投标主管部门获取招标文件后，填写招标文件评审表，负责组织有关部门对招标文件进行评审，并按经营授权的规定程序办理审批或备案。公司总法律顾问参与招标文件评审，对重大工程的招标文件应提示潜在风险。18.2.1.4投标文件评审公司投标报价部门负责组织有关职能部门对自行完成报价的投标书进行评审，并出具成本测算书。确定参加投标后，投标报价部门结合招标文件评审情况，编制投标文件，安管理权限组织评审，并按规定报批或备案，评审接货应以评审记录表的形式传递至合同主管部门。18.2.1.5合同洽商与文本草拟工程中标后，公司总经济师牵头与发包人的谈判工作，项目营销及投标人员、合同主管部门经理以及拟派的项目经理与商务经理参与谈判。合同谈判前应进行合同谈判策划并经审批形成书面文件。公司合同主管部门负责本公司中标项目各类合同文稿的草拟、修改和签订。各类合同文本草拟时应尽可能使用示范文本。18.1.2.6合同评审中标工程招标文件未经过评审程序，切未执行审批流程的，其合同文件不予办理盖章事宜。项目内容职责公司总经济师主持合同评审工作，公司合同主管部门负责组织公司授权范围内工程的合同评审，并形成评审记录。评审内容公司评审内容：合同评审责任部门应评审相关合同条款及内容的可行性，是否存在隐患的重大风险，如存在，应提出风险处置措施。市场营销部门：对项目是否符合市场营销相关规定进行说明。商务合约部门：对合同进行全面审查，包括对合同价款确定与材料及人工调整、签证及结算相关约定、违约责任、对项目的预期利润进行分析和说明、合同主体资格的符合性和内容的合法性、真实性、严密性及潜在的法律风向等情况进行审查，并提出风险防范意见。合同评审程序对评审过程中提出的需修改和完赛的综合评审意见，谈判人员应与合同相对方进一步商榷，并将结果书面反馈给合同主管部门，由合同主管部门报领导审批。合同风险等级划分合同签订后，合约法务部根据前期评审情况进行项目风险评估，根据项目风险评估得分情况，将新签合同划分为重大风险合同、较大风险合同、一般合同三个等级。对重大风险合同，合约法务部应制定法律人员根据合同的风险程度，结合各级评审意见出具法律营建署，并进行动态跟踪管理。18.1.2.7合同的签订与用印合同经评审审批后，应于10日内签订。与发包人的施工合同如需与业主进一步沟通，最长可延长至30日签订。正式合同文件经法定代表人或其授权委托人签署，并按经营授权规定中文件联签职责划分表联签，并由局合约法务部合同管理员负责形神合相关评审会签记录、授权文件及授托人签字后，符合要求后填写合同专用章用印审批表，有合同印章管理员办理用印事宜。18.1.2.8合同交底发包人合同交底分为两级交底，在合同签订后15天内，由公司总经济师组织合约、市场及投标报价部门、工程部门向项目经理及班子成员进行以一级交底；在一级交底后5天内，由项目经理组织，项目商务经理向项目部全体人员进行二级交底。一级交底项目内容职责报价人员负责报价、成本测算计经济风险交底。合同主管部门负责合同条件与合同风险交底。工程技术部门负责工程重、难点交底。项目营销经理负责工程和发包人监理背景交底。内容合同主要内容的交底，包括合同评审情况、合同主要条款，隐藏的风险点、时间要求和违约责任等。工程难点的交底，包括施工重难点、新技术、新材料等。工程背景的交底，包括承接该工程的出发点、后续工程情况、报价定标情况、成本让利情况、主要盈亏等。发包人背景交底，包括发包人资信、发包人需求等。二级交底项目内容职责项目经理负责组织，项目商务经理负责向项目全体人员进行二级合同交底。内容主要侧重于合同详细条款讲解，合同经济法律风险条款的责任分解等，二级交底的书面记录中应付合同卡片。18.1.2.9合同履行项目内容策划管理合同履行策划书的编制有公司分管领导主持，商务合约、工程管理、市场营销等相关部门及项目经理部参与，经公司总经理审批后执行。合同履行策划书应在合同签订后30天内完成编制。策划书应包括现场策划、施工策划、商务策划和资金策划等方面，具体内容应包括项目管理目标、资源投入计划、承包合同及已签分供合同的缺陷及补救措施、组织机构及相应职责、履约时限和时效控制计划、岗位责任及其他事项。签证管理项目部商务经理负责组织发包人签证工作，并建立动态的项目签证资料台帐。应坚持“多签证少索赔”的理念。签证事件尽可能采取“设计变更”的方式，易于沟通和被对方接受。签证事实发生后，现场经办人收集资料，撰写签证单。技术性的签证交项目技术人员审核，经济型的签证交项目商务人员审核。签证必须由项目总工程师和商务经理进一步复合，项目经理审批后报送。特殊情况下的签证须经公司总经济师审批。合同变更项目经理部接到变更文件，资料员办理完收文登记后，交由项目经理批转。需要评审的变更文件经项目经理、项目商务经理、项目总工评审后存在异议的邮箱U商务经理编制回函，视情况报公司主管领导审批。不存在异议的，传递至相关人员实施，项目商务经理做出相应预算，在合同约定时间内上报发包人和监理，没有约定的随当月已完工程报量上报发包人和监理。18.1.2.10合同履行检查在建工程项目经理部至少每月应进行一次履约情况自查，并填报项目商务经理月度报告于次月5日前报公司。公司至少每季度应对在建项目进行一次履约检查，并在商务季报中总结汇报。18.2.2分包合同管理对于本工程，往往有多个分包队伍，签订多个分包合同，包括设计、施工、调试、咨询等。多个合同在时间、空间上相互关联。分包合同范围管理的难点是分包合同间的界限确定及执行过程中责任的划分，如土建与安装间关于设备基础的验收移交、保管，如管道接口的划分等。在每个分包合同签订前必须明确与其他合同的分界和责任划分。18.2.2.1分包计划管理全面熟悉合同条款，明确合同要求，分析统计工作范围，工作范围及双方责任划分，将范围内的工作汇成清单，并明确责任界限，根据清单合理分工。这时候即可制定分包计划，明确EPC项目中的分包工作范围和分包工作量，确定分包工作的开始时间，从而确定分包合同开展时间和签订时间。项目执行过程中，按照计划有序开展分包工作中。做好标段划分，将各个分包商间的工作界面划分清楚，避免漏项。18.2.2.2分包招标管理做好招标工作是合同顺利签订和执行的前提基础。招标工作的主要程序是：招标文件编制，资质审查，标书发售，标书澄清答疑，评标议标及授标等程序。项目选择合适的分包商，也影响着项目执行的情况，应选择有经验的，具有良好信誉的公司。18.2.2.3分包合同签订管理分包合同文本的编制、谈判、修改工作是合同签订工作的重点，合同文本要全面有效体现双方权责，基于招标文件，系统完备体现各方的责任、权利、工作范围等，使分包合同的条款、工期、付款条件、质量要求等内容与主合同符合，对合同风险和合同条款合理性应召开会议审核。18.2.3采购合同管理在工程项目管理过程中，决策者的目光更多地聚焦于安全管理、工程进度、工程质量和投资控制等显性方面，对于工程物资采购过程，更多关注于采购的过程控制，往往忽视了采购合同的管理。如何有效地控制物资采购合同的法律风险，实现合同双方的预期目的，让合同给项目带来利益，避免因合同的不规范给项目带来不必要的损失，我们就不能忽视采购合同管理在项目管理中的作用。加强对采购合同的管理采购合同的主要条款包括标的、数量、质量、价格及支付、包装、装运、检验、保险、验收、违约责任、合同变更、不可抗力及争议解决等。在签订采购合同前，一定要本着“先小人，后君子”的原则，对采购合同中能够预见到各种不利因素以条款的方式加以防范，规避采购合同中的各种风险，运用法律来保护项目的合法权益。18.2.3.1合同管理部门管理合同管理部门进行管理合同，主要具有以下几方面内容（1）负责检查、监督和指导、审核公司的各类合同的签订、履行，参与每份采购合同的可行性研究，审批公司对外签订的重大采购合同。（2）对公司合同专用章、法定代表人授权委托书和合同文本进行严格的管理和控制。（3）掌握物资采购进度，督促供货商按合同规定期限交货。（4）对合同的签订履行情况进行统计分析，为公司领导提供决策依据，定期召开会议，检查合同履行情况，及时发现和解决合同签订和履行中存在的问题。（5）培训合同管理人员，及时总结公司采购合同管理方面的经验，组织有关部门和工作人员学习合同法规。（6）对合同纠纷进行处理，作出决定，配合有关部门解决合同纠纷。（7）建立采购合同管理台账，保管好采购合同签订履行中的各种传真文件、邮件、发货记录、运输记录、发货清单、产品检验报告、货款支付凭证等，已备合同发生纠纷时有据可查。规避采购合同中的风险企业经营与合同密不可分，几乎每天都要签署各种合同，然而在合同签订中的风险防范意识和能力较低，合同管理制度也存在漏洞，发生合同纠纷的几率居高不下，出现纠纷后一旦涉及法律程序就陷入被动。这样的局面，完全可以通过在合同订立中通过合理、充分的风险评估和预防措施来避免。审查采购合同主体资格和合同的内容是规避采购合同风险的有效手段。18.2.3.2审查合同主体资格（1）对方基本情况：对方当事人为法人单位的，审查《公司法人营业执照》，如采购标的物为特种设备的，还需要对方提供特种设备制造许可证等，通过网络查询、电话咨询等核实对方情况是否属实。（2）履约能力：对合同对方的经营状况、注册资本、地址、银行资信、资产负债情况等方面对其进行审核。（3）签约人资格：合同经法定代表人签字盖章后生效，因此，必须确定签约人是否具有法定代表人资格或者是否具有法定代表人的授权，其授权是否具有法定效力。18.2.3.3审查合同的内容（1）明确标的物的正式名称、商标、规格型号、颜色、尺寸以及相应配套件等，避免因标的不明，产生不必要纠纷。（2）明确标的物的计算方法，当计算方法出现歧义，得出的合同数量可能有多个结果，双方理解不同也会引起纠纷。（3）如合同中标的物执行标准或技术要求约定不明，会导致双方发生争议。对于是否符合合同要求，还需要委托第三方进行相关检测。委托检验费承担不明，会出现互相推托的情况，导致纠纷发生。（4）双方约定价格根据实际消耗数量结算的，而实际消耗数量难以衡量时也容易发生纠纷。价款支付比例在分批发货后，其支付比例难以达成一致，也会导致纠纷。（5）双方关于装运的方式、装卸费用承担和风险负担等约定不明，容易导致纠纷发生。（6）明确履行合同义务对应的违约责任及惩罚措施，明确罚金的具体计算方法、设定解除合同的权利，在出现合同纠纷时，根据违约责任约定妥善解决相关分歧，避免仲裁或诉讼带来时间和精力的浪费。（7）对于其他注意事项，还要约定仲裁或诉讼的管辖法院，明确合同的执行期限等。18.2.3.4采购合同履行采购合同履行过程中的管理为保证双方的利益得以实现，确保双方按合同约定顺利合作，必须对采购合同的履行过程进行实时监控。采购合同监控主要分为合同执行过程中监控、合同执行后监控、合同的变更、合同纠纷的处理和索赔等方面。（1）合同执行过程中的监控主要包括监控供货商原料准备过程，督促供货商按要求开展生产，保证货物准时供应。同时，也要注意工程进度，避免出现库存积压，告知对方合同可延缓的时间。货物到达现场还要根据合同的数量、质量等组织到货验收工作，做好入库记录。对于一些重要物资，要委派监理进行生产过程现场监督，保证货物生产质量。（2）合同执行后的监控包括按合同规定支付货款，货物