创业学课件：创业企业成长

创业企业成长2第1节企业成长理论/模式第1节企业成长理论/模式1企业成长理论2企业成长模式3创业企业成长特征一、企业成长理论

关于企业成长的概念，英国著名学者伊迪丝·彭罗斯在《企业成长理论》一书中指出：“成长”，一是表现为“量”的增长；二是表现为“质”的改善。因此，企业成长离不开企业在“质”与“量”两个方面动态的改善和提高，其外在表现是企业由小到大、由弱变强等可以用经营业绩和组织规模为指标来衡量的过程，其内部实质则是效率的提高，即成长的可持续。（一）企业成长理论

围绕创业企业持续成长的机理和规律，经济学领域和管理学领域的众多学者进行过深入探索。新古典经济学规模成长理论关于企业成长的交易费用理论新创企业资源需求理论该理论认为企业成长的根本动力和原因在于规模经济（以及范围经济）的追求。该理论认为产权制度、层级制度等会决定或影响企业的规制结构，进而决定企业的发展和边界。该理论认为新创企业的成长就是寻找并整合创业资源的过程，以使其发挥最大的效益。（一）企业成长理论企业成长决定因素理论企业成长阶段理论企业成长阶段决定因素理论该理论认为任何企业的成长都会受到内外部因素的影响，从而表现出不同的成长路径和成长速度。该理论认为企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程，这一过程可以划分为几个不同的阶段，在不同阶段，企业所面临的问题也不相同。该理论将以上两种理论相融合来识别不同因素对企业成长的影响程度和影响范围。企业成长的能力理论该理论研究的重点在于企业的竞争优势，并分化为企业能力理论和企业资源理论两派。（二）企业生命周期理论

企业生命周期理论是从企业生命周期的各个阶段来分析企业成长与老化的本质及特征，将企业作为一个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性，强调了企业发展的阶段性和作为法人的生命有限性。理论界关于企业生命周期的研究始于20世纪50年代，繁荣于七八十年代，90年代末出现了新的高潮。迄今为止，已有20余种生命周期模型问世，以下将列举三个具有代表性的理论来进行具体说明。1、葛雷纳的五阶段模型

企业生命周期理论的研究最早源于20世纪50年代，1972年美国哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳在其《组织成长的演变和变革》一文中正式提出了企业生命周期的概念。（图8-1）

1、葛雷纳的五阶段模型

葛雷纳的五阶段模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随着企业规模不断扩大、经营水平日益提高，企业呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业成长动力与阻力之间关系的协调与解决，企业表现出成长状态。在每个阶段的演进期，推动企业成长的动力往往也是阻碍企业进一步成长的最大障碍，因此，能否突破成长阻碍成了能否进入下一阶段获得成长的关键。在每个阶段的变革期，企业是通过对那些与企业生存攸关因素的变革来使企业进一步发展的。演进与变革相互作用和动力与阻力的相互转化是该模型的主要特征。2、爱迪思的十时期模型

关于企业生命周期理论较为系统和深入的研究是由美国管理学家伊查克·爱迪思（IchakAdizes）于1989年提出的。爱迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，根据企业的灵活性和可控性的内部关系来定义，将其分为三个阶段十个时期。（图8-2）成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。2、爱迪思的十时期模型2、爱迪思的十时期模型

每个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周期不断演变，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象。反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常问题将随之而来，而且会愈演愈烈，严重阻碍企业组织的发展，组织若要寻求发展只能借助外部干预。因此，企业家的职责就是对企业进行有效的管理，使之能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年并保持。

3、陈佳贵的五阶段模型

我国学者陈佳贵在企业生命周期理论方面进行了较全面和深入的研究，将企业生命周期划分为五个阶段，见表8-1。成长阶段主要特征孕育期可塑性强，投入大而建设周期较长，对企业以后的发展影响大求生存期实力较弱，依赖性强（对大企业或政府），产品方向不稳定，创新性强，发展速度不稳定，破产率高，管理工作不规范高速发展期实力增强，形成主导产品并多元化发展，创新成果投入使用快，发展速度快，专业化水平提高，企业间协作加强，管理逐步规范化成熟期发展速度减慢，产品多样化，经营集团化，企业和品牌形象良好，分权管理，思想趋于保守，创新精神减弱衰退期“大企业病”日益严重，工艺落后，产品老化，效益降低，负债增加二、企业成长模式

我国经济学家张维迎认为，企业成长的一个充分条件是要有一个可行的成长模式，不同的企业有不同的成长模式，即使是同一个企业在不同的阶段也有不同的成长模式。这是因为企业的成长离不开特定的产业背景，不同的产业对企业成长提供不同的条件，产业现状和演进趋势及产业技术等特征的变化改变了企业生存与发展环境，对企业成长模式提出相应的要求，产业特征、发展阶段、空间布局和组织关系等是企业成长模式选择的重要权变因素，因而企业要想实现持续成长就必须对其成长模式作出适应性调整。1、企业成长模式综述

目前，国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种：第一种是总结国内外大企业的成长而得出的，主要有三种模式：通过市场机制的调节并随市场发展而成长；通过政府与企业的相互协调合作而成长；由政府扶持而成长。第二种将企业成长模式划分为四种基本成长模式：基于经营结构发展的成长模式；基于组织结构发展的成长模式；基于空间结构发展的成长模式；基于技术结构发展的成长模式。第三种是从企业的不同层面来划分的：规模成长型、产权成长型、组织成长型、技能成长型、资本成长型、文化成长型。第四种是从民营企业成长的角度来分析的：市场拉动型的集群式、企业孵化型的集群式、分工演进型的集群式、外来移植型的集群式民营企业成长模式。第五种是结合我国民营创业企业成长状况分为四种模式：渐进式成长模式、突变式成长模式、阶梯式成长模式和无所作为成长模式。2、创业企业成长模式分析

从不同的角度来分析企业的成长路径，实质上都是对企业成长的更深层次的思考、剖析和定位，企业成长过程对应不同的模式，通过选择企业成长模式（企业资源与能力的匹配过程）研究自己的优劣势，从而进一步促进创业企业的健康快速成长。三、创业企业成长特征1、高成长性和非线性成长2、具有较强的活力和适应性3、自主创新能力强4、人力资本的作用突出5、对股权融资的依赖性较强案例8-1“苏宁”兄弟分道扬镳

提起苏宁电器，人们自然会想到张近东，其实苏宁电器最早的“播种人”是张桂平。1987年，张桂平下海经商，当时电视机、冰箱、空调比较紧俏，他拉上弟弟张近东一起去搞空调生意，共创“苏宁”品牌。直至1990年张近东才正式辞去国有单位的工作，在南京宁海路租下一个200平方米两层楼的门面，取名苏宁家电，专营空调。凭借专业化服务、淡季打折等创新理念，苏宁迅速崛起，成为全国最大的空调经销商之一。1999年张氏兄弟却各自独立门户，弟弟专注于家电零售业，哥哥则转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。案例8-1“苏宁”兄弟分道扬镳

“单飞”后的张近东作出了多项重大决策：从单一的空调经营转向综合家电经营；从区域连锁迈向全国连锁；计划上市，要借助资本市场加速苏宁的转型——这些思路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中的地位。2001年，苏宁完成股份制改造，变为“苏宁电器连锁集团股份有限公司”，股本总额6816万元。2004年7月，苏宁电器登陆深交所中小板，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。案例8-1“苏宁”兄弟分道扬镳

与此同时，学建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。早在1992年，张桂平已开始进军房地产业，并一直出任“苏宁集团”董事长。在苏宁电器上市后，他才将“苏宁集团”改名为“苏宁环球集团”，以示区别。2005年8月30日，苏宁环球与吉林国资公司签约收购*ST吉纸50.06%的股权，成为国内第一宗在“股改”过程中收购绩效差上市公司的个案。

21第2节企业可持续增长分析第2节企业可持续增长分析1企业可持续增长概念2企业可持续增长的分析指标3可持续增长模型一、企业可持续增长概念

可持续增长一词最初来源于发展经济学，其基本含义是指人类在社会和经济发展过程中，保证资源与环境的长期协调发展，做到既满足当代人的需求，又不损害后代人满足需求的能力。即站在一个企业的角度，合理调度企业的各项资源，适应外部市场环境的变化，既尽量满足企业各利益相关者的需要，同时面对不可预期的环境震荡，而使企业持续保持发展趋势的一种发展观，避免出现急速膨胀、急速消亡的情况发生，以提高企业自身的竞争能力。（一）可持续增长的含义一、可持续增长及相关概念

企业可持续增长的核心是财务的可持续增长。财务可持续增长是指企业在可预见的未来，销售水平稳步上升，盈利能力不断改善，在实现企业平衡的同时提高财务资源的使用效率，最终使企业各利益主体的合理需求最大限度地得到满足。财务可持续增长的关键是如何利用企业已有的相关财务信息来正确评估企业的可持续增长能力。（二）财务的可持续增长二、企业可持续增长的分析指标传统指标：销售增长指标资产规模增长指标资产扩张指标其他指标

可持续增长的分析指标可持续增长率：美国财务学家罗伯特·希金斯将可持续增长率定义为：在不需要耗尽财务资源的情况下，公司销售所能增长的最大比率。

三、可持续增长模型美国财务学家罗伯特·希金斯于1977年提出了可持续增长模型。可持续增长模型对一定条件下公司的增长速度受经营水平、财务资源、政策的制约关系进行了描述。该模型是制定销售增长率目标的有效方法，己被许多公司广泛应用(如惠普公司、波士顿咨询公司)。模型假设：①公司意图以市场条件允许的增长率增长；②管理者愿意发售新股；③公司打算继续维持目标资本结构和股利政策。

（一）希金斯的可持续增长模型（一）希金斯的可持续增长模型其基本的思想是资产的增加等于负债的增加和股东权益的增加之和。模型的表述为：可持续增长率=股东权益的变动值/期初股东权益=留存收益率×净利润/期初股东权益=销售净利率×总资产周转率×留存收益率×（1+产权比率）用符号表示为SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)式中，b为留存收益率，NP/S为销售净利率，S/A为总资产周转率，D/E为产权比率。

（二）范霍恩的可持续增长模型1．稳态均衡模型基本假设是：①未来与过去在资产负债表和经营效果比率方面是精确相似；②公司没有外部资本筹资；③资本增长只通过留存收益；④折旧费用足以维持营运资产的价值；⑤所有新增的利息费用已包含在目标净利润中。

ΔS(A/S)=b(NP/S)(S0+ΔS)+[b(NP/S)(S0+ΔS)](D/E)通过重新排列上式，稳态模型具体表述如下：ΔS/S0或

（二）范霍恩的可持续增长模型2．动态非均衡模型基本假设是：①权益水平增长与销售增长在整个时期不平衡；②按照公司愿付的绝对数量的红利来制定鼓励分配政策；③允许在一定年限内卖出普通股。

×其中，E0=期初股东权益，NE=新筹集的权益资本，Div=支付股利的绝对值，D/E=产权比率，A/S=总资产/销售额比率，NP/S=销售净利率，S0为基期销售额。（三）可持续增长模型的比较与评价两个模型在形式和推导的起点上存在着明显的不同。该类模型的理论基础和模型运用的相关指标，都是基于传统会计的资产负债表和利润表。将可持续增长模型应用于实证研究可以检验企业的增长情况，有利于企业的持续增长。

案例8-2德隆集团的轰然倒塌

德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办了“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集团所有制企业乌鲁木齐德隆房地产开发公司。1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚”转“实”。2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？德隆失败的原因主要在于：1、高速发展缺乏业绩支撑；2、盲目扩张缺乏战略3、资本运作风险巨大，缺乏有效金融支持。32第3节创业企业的扩张与退出第3节创业企业的扩张与退出1创业企业内部成长战略2创业企业外部成长战略3创业企业退出策略一、创业企业内部成长战略表8-2内部成长战略的优势和劣势优势劣势渐进的、平稳的成长提供最大的控制保护组织文化鼓励内部创业允许企业从内部提拔员工缓慢的成长形式需要开发新资源很难收回某项失败内部活动上的投资增加产能

内部成长战略（internalgrowthstrategy）是指企业依靠内部活动来实现成长，其独特性在于企业主要依靠自身竞争力、商业活动和员工成长。一、创业企业内部成长战略市场渗透市场开发

产品开发

多元化

确定市场领域分析市场吸引力确定企业的竞争优势改良现有产品开发新产品选择新区域市场的标准选择进入新市场的方式多元化战略的实施时机多元化战略的方式处理好专业化与多元化的关系

产品—市场开发分析矩阵

现有产品

新产品

现有市场新市场

二、创业企业外部成长战略表8-3外部成长战略的优势和劣势

外部成长战略（externalgrowthstrategy）主要依靠与第三方建立的关系。优势劣势减少竞争得到专有产品或服务获得新产品和新市场获得技术专业知识获得现有的品牌名称规模经济企业风险的分散高层管理者的冲突文化的冲突经营问题不断增加的企业复杂性丧失组织灵活性反托拉斯的限制（一）并购战略

（1）并购带来的收益包括：①并购能够增加企业的市场竞争力；②并购可以克服市场进入壁垒；③并购可以避免新产品开发的成本和风险。

1．并购带来的收益与风险

（2）并购带来的风险包括：①并购带来了管理、企业文化、市场、技术等方面的整合困难；②并购估价失误容易导致企业日后经营困难。案例8-3T的并购转型战略

T为和记黄埔及长江实业与其他策略性投资者组成的合营公司。T在1999年10月5日成立后，2000年3月便在香港创业板上市。T上市之初以网上业务为主，上市后不断进行并购运作，其主要业务亦转向传统传媒业。T上市前后的兼并与收购消息不断。2000至2002年，收购项目多达30多宗，平均每月一宗，投入资金总额超过30亿港元。T收购的公司都有两大共同的特点，一是有稳定的收入来源，二是有很多广告的行销渠道，这些公司使T不再是一个科技网络公司，而转型成了传统媒体集团。（一）并购战略2．并购目标企业的确定与价值评估3．并购资本的筹措4．并购之后的企业整合5．企业并购的特殊方式恶意并购

杠杆收购

（二）战略联盟和合资企业战略

战略联盟是为了实现特定目标而在两个或多个企业之间建立的合作关系。合资企业是当两个或多个企业联合它们的部分资源创造的一个独立的、共同拥有的组织时所创造的一个实体。

表8-5战略联盟和合资企业的优势和劣势优势劣势获得特定资源建立规模经济分担风险和成本进入国外市场提供学习机会快速进入市场压制或阻碍竞争对手专有信息的丧失管理复杂化财务和组织风险依赖合作伙伴的风险决策自主的部分丧失合作伙伴间文化冲突组织灵活性的丧失（三）特许经营和许可证经营战略表8-6特许经营的分类依据分类举例说明按其许可的形式划分生产特许可口可乐的灌装厂、奥运会标志产品的生产商标特许无论是何种类型的特许经营，商标都是构成因素经营模式特许麦当劳、星巴克、房屋中介连锁等按所需资金投入划分工作型特许只要加盟者投入很少资金，甚至不需要营业场所业务型特许柯达冲印、干洗店等，需要较大的投资投资型特许需要更多的资金投资，如饭店等按交易的形式划分制造商对批发商的特许如可口可乐授权有关批发商购买浓缩液制造商对零售商的特许石油公司对加油站之间的特许批发商对零售商的特许医药公司特许医药零售店、连锁集团招募加盟店按加盟者性质划分区域特许加盟者获得一定区域的独占特许权，可转授权单一特许加盟商全身心地投入特许业务，不再从事其他业务复合特许特许经营权被拥有多家加盟店的公司所购买（三）特许经营和许可证经营战略

创业者采用特许经营模式可以得到以下好处：①享受现成的商誉和品牌；②避免市场风险；③分享规模效益；④获得多方面支持；⑤短期内获取赢利。特许经营的缺点表现在：①较高的加盟费和特许权使用费；②强制性的标准化；③可能面临市场饱和的危机。

许可证经营是一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下使用其特定形式的知识产权。企业所拥有的受专利、商标和版权保护的所有知识产权几乎都可以许可给第三方。拥有知识产权的企业是许可证授予商，购买知识产权使用权的企业是许可证接受商。三、创业企业退出策略

1．家族企业的继承2．管理人员买断（ManagementBuyout，MBO）3．员工持股计划（ESOP）（1）一般ESOP（2）杠杆计划（3）所有权转移计划（一）销售或转移给内部人三、创业企业退出策略

任何营利性的企业都存在几类潜在的买方：直接竞争者、非直接竞争者、非竞争者。将企业出售给大企业是一种主要的退出策略。一些大企业希望通过收购小企业来扩大自身规模，并利用自身庞大的资金优势和销售网络来实现小企业创新产品的规模经济。将企业出售给大企业可以使创业者迅速收回现金，特别是在企业经营不善的情况下，这是一种有效地价值保全手段。但是，这种退出方式的代价很有可能是创业团队或管理层整体撤出企业，从而导致企业面临巨大的易主风险。（二）销售给外部人案例8-4港湾创业失败最终被华为收购

2000年，曾担任华为副总裁的李一男凭借从华为股权结算和分红得到的1000多万元的产品设备，在北京创办了港湾公司，成为华为企业网产品高级分销商