《管理学概论》第4版 课件全套 第0-16章 导言、管理基础-学习型组织

导言学习内容管理是一门科学管理学的学科性质管理学的研究对象管理学的学科体系《管理学概论》第4版导言20.1管理是一门科学管理是什么？1.常识2.经验3.科学《管理学概论》第4版导言30.1管理是一门科学科学是经过整理的系统化的知识，包括：1.概念2.科学方法3.原理4.理论《管理学概论》第4版导言40.2管理学的学科性质基础学科、应用学科与术科管理学是一门应用学科。《管理学概论》第4版导言50.2管理学的学科性质管理是一门科学，也是一门艺术。管理的本质不在于“知”，而在于“行”。《管理学概论》第4版导言6

基础学科数学，物理学，化学，天文学，地学，生物学

应用学科医学，工程学，建筑学法学，军事学，管理学科学艺术科学

术科美术，武术，音乐，摄影，作曲，体育艺术图0－1管理学的学科性质知识体系《管理学概论》第4版导言70.3管理学的研究对象业务管理与一般管理管理学研究一般管理，研究各种社会组织管理活动的一般运动规律。《管理学概论》第4版导言80.3管理学的研究对象为什么要研究一般管理？这是管理人才培养的需要。组织层次越高，管理能力越重要。《管理学概论》第4版导言9人员类别能力管理％技术％商业％财务％安全％会计％总值％总统6088888100部长501010101010100总经理501010101010100经理401515101010100部门领导35301051010100分厂厂长3030551010100车间主任25455－1010100工长15605－55100工人585－－55100表0－1大型工业企业各类人员必要能力的相对重要性比较资料来源：（法）法约尔著：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社1982年版，第9页。《管理学概论》第4版导言10人员类别能力管理％技术％商业％财务％安全％会计％总值％国家企业6088888100特大型企业501010101010100大型企业401515101010100中型企业302515101010100小型企业253015101010100特小型企业15402010510100表0－2各种规模工业企业领导人必要能力的相对重要性比较资料来源：（法）法约尔著：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社1982年版，第9页。《管理学概论》第4版导言110.3管理学的研究对象工商企业与社会公共机构管理学的理论主要是根据工商企业的管理实践总结和发展起来的。《管理学概论》第4版导言12工商企业的实践社会公共机构的实践管理学的理论图0－2管理学理论的来源《管理学概论》第4版导言130.4管理学的学科体系管理学的知识体系：1.核心知识2.相关知识3.基础知识《管理学概论》第4版导言14基础知识相关知识核心知识图0－3管理学的知识体系《管理学概论》第4版导言150.4管理学的学科体系管理学的核心知识通常采用管理过程/管理职能体系。《管理学概论》第4版导言16计划组织领导控制投入产出图0－4管理学的核心知识体系环境环境《管理学概论》第4版导言170.4管理学的学科体系管理过程/管理职能体系的优点：1.容易理解2.区别于经营知识3.综合性强4.扩容性好《管理学概论》第4版导言18第1章管理基础本章学习内容为什么需要组织为什么需要管理谁是管理者管理者做什么《管理学概论》第4版第1章管理基础201.1为什么需要组织组织的概念与特征组织的协同作用组织的存续《管理学概论》第4版第1章管理基础211.1.1组织的概念与特征组织：具有既定目标和正式结构的社会实体。组织的特征:1.目的2.人员3.管理4.文化《管理学概论》第4版第1章管理基础221.1.2组织的协同作用组织的产生是因为组织能够完成个人无法单独完成的目标。组织具有协同作用，即集体努力的结果大于个人单独努力时的结果之和。组织的协同作用与现代系统理论的解释。《管理学概论》第4版第1章管理基础231.1.3组织的存续组织的存续取决于组织实现目的的能力。组织的存续取决于组织成员个人动机得到满足的程度。《管理学概论》第4版第1章管理基础241.2为什么需要管理管理的需要管理的性质管理的范围管理的作用《管理学概论》第4版第1章管理基础251.2.1管理的需要管理是集体协作的需要。管理是协作劳动的客观的、内在的、本质的要求。《管理学概论》第4版第1章管理基础261.2.1管理的需要协作三要素：1.预期效果2.为获得预期效果进行的各种活动3.对各种活动进行协调和指挥《管理学概论》第4版第1章管理基础271.2.1管理的需要管理：由一个或几个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种努力。《管理学概论》第4版第1章管理基础281.2.2管理的性质管理具有两重属性：1.自然属性2.社会属性《管理学概论》第4版第1章管理基础291.2.2管理的性质管理既包含生产力的合理组织，也包含生产关系和上层建筑的调整完善。管理是一项同时受到生产力、生产关系和上层建筑多方面因素影响和制约的负责的社会活动。《管理学概论》第4版第1章管理基础301.2.3管理的作用管理是科学发展不可缺少的环节管理是技术发展不可缺少的环节科学技术使管理脱离了以经验和直觉为基础的时代《管理学概论》第4版第1章管理基础311.2.3管理的作用科学技术是推动生产力发展的重要力量。管理也是推动生产力发展的重要力量。“科学技术是第一生产力”；管理是第二生产力。两个生产力缺一不可。《管理学概论》第4版第1章管理基础321.3谁是管理者管理者的类型管理的任务管理的效能与效率管理的技能要求《管理学概论》第4版第1章管理基础331.3.1管理者的类型管理者与非管理者管理者：在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人员。《管理学概论》第4版第1章管理基础341.3.1管理者的类型管理者在组织中所处的层次：高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层的责任是制定大政方针，中层是贯彻执行，基层是监督实施。《管理学概论》第4版第1章管理基础35高层管理者中层管理者基层管理者（主管）决策实施监督图1－1管理者的层次《管理学概论》第4版第1章管理基础361.3.1管理者的类型管理者负责的组织活动范围：职能管理者和一般管理者。前者是专才，后者是通才。《管理学概论》第4版第1章管理基础37总经理生产经理财务经理图1－2管理者的职责范围研发经理营销经理总体管理者职能管理者《管理学概论》第4版第1章管理基础381.3.2管理者的任务经营活动：设计、生产和销售顾客所需产品或服务的活动。管理活动：保证经营活动正常运行的活动。《管理学概论》第4版第1章管理基础391.3.2管理者的任务经营活动与管理活动的共同点：1.都是将投入转变为产出2.都有开始与结束3.都有顾客（外部的，内部的）《管理学概论》第4版第1章管理基础401.3.2管理者的任务非管理者的主要职责是从事经营活动；管理者的主要职责是从事管理活动。管理活动的本质：通过其他人或与其他人一道把该办的事情办成。《管理学概论》第4版第1章管理基础411.3.2管理者的任务管理：创造一种能引导其他人积极参与工作的环境，以便通过这些参与者来达到组织的目标。《管理学概论》第4版第1章管理基础421.3.3管理的效能与效率效能：预期目标的实现程度。效率：资源的利用程度（用最少资源实现目标）。管理既要有效能，也要有效率。《管理学概论》第4版第1章管理基础43效能高效率高效能低效率低效能高效率低效能低效率高高低效能高低图1－3效能与效率的关系效率《管理学概论》第4版第1章管理基础441.3.4管理的技能要求有效的管理者需要具备三项技能：1.技术技能2.人际技能3.构设技能《管理学概论》第4版第1章管理基础45技术技能人际技能构设技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812表1－1不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)《管理学概论》第4版第1章管理基础461.4管理者做什么管理职能分析管理角色分析《管理学概论》第4版第1章管理基础471.4.1管理职能分析管理：通过其他人完成任务的过程。这个过程由四项职能构成：1.计划2.组织3.领导4.控制《管理学概论》第4版第1章管理基础48计划组织领导控制高层管理者28362214中层管理者18333613基层管理者15245110表1－2不同层次的管理者用于每项管理职能的时间分布（%）《管理学概论》第4版第1章管理基础491.4.1管理职能分析管理：运用计划、组织、领导和控制等职能，协调组织的各类资源，以实现组织目标的过程。《管理学概论》第4版第1章管理基础501.4.2管理角色分析有效的管理需要承担三类角色：1.人际关系角色2.信息沟通角色3.决策角色《管理学概论》第4版第1章管理基础511.4.2管理角色分析人际关系角色：1.挂名首脑2.领导者3.联络者《管理学概论》第4版第1章管理基础521.4.2管理角色分析信息沟通角色：4.监听者5.传播者6.发言人《管理学概论》第4版第1章管理基础531.4.2管理角色分析决策角色：7.创新者8.应急者9.资源分配者10.谈判者《管理学概论》第4版第1章管理基础54第2章管理思想本章学习内容早期的管理思想科学管理思想的发展战后管理思想的发展当代管理新思潮《管理学概论》第4版第2章管理思想562.1早期的管理思想科学管理的早期探索早期管理思想发展缓慢的原因《管理学概论》第4版第2章管理思想572.1.1科学管理的早期探索现代管理是工业革命的产物。工业革命产生了机器大工业和工厂制度。生产工具和生产组织形式的变化，客观上要求摒弃经验管理，采用科学管理。《管理学概论》第4版第2章管理思想582.1.1科学管理的早期探索小瓦特和博尔顿查尔斯·巴贝奇丹尼尔·麦卡勒姆亨利·汤弗雷德里克·哈尔西《管理学概论》第4版第2章管理思想592.1.2管理思想发展缓慢的原因管理思想发展缓慢的原因（孔茨）：1.对商业活动的长期鄙视2.经济学家早期研究上的偏颇3.社会科学研究成果的应用滞后4.把管理看作技艺的传统观念的影响《管理学概论》第4版第2章管理思想602.1.2管理思想发展缓慢的原因管理理论系统化的障碍（波拉德）：1.19世纪是创业者的时代2.难以区分管理、技术和商业三项职能3.工人应该完全没有个性的看法《管理学概论》第4版第2章管理思想612.2科学管理思想的发展泰勒的科学管理思想法约尔的一般管理理论梅奥的人际关系学说巴纳德的协作社会系统理论《管理学概论》第4版第2章管理思想622.1.1泰勒的科学管理思想泰勒提出的解决劳动生产率低下的办法：1.由劳资对抗转向劳资合作2.由凭经验办事转向依据科学办事3.由人才第一转向制度第一《管理学概论》第4版第2章管理思想632.1.1泰勒的科学管理思想泰勒提出的科学管理制度：1.制定工作定额2.挑选和培训工人3.工作方法、生产工具标准化4.差别计件工资制5.计划与执行分离6.职能工长制《管理学概论》第4版第2章管理思想642.1.2法约尔的一般管理理论法约尔为建立管理理论做了三件事：1.明确了管理的概念2.提炼出了14条管理原则3.提出了以管理职能为主的理论体系《管理学概论》第4版第2章管理思想652.1.3梅奥的人际关系学说梅奥的主要思想：1.人是“社会人”，不是“经济人”2.影响生产效率的关键因素是“士气”，不是经济刺激或物质条件3.保证生产率提高的是非正式组织，主要不是正式组织《管理学概论》第4版第2章管理思想662.1.4巴纳德的协作社会系统理论巴纳德主要思想：1.泰勒与梅奥的思想是可以调和的2.协作体系的延续需要有效性和能率3.组织包括正式组织与非正式组织4.经理的职能是在正式组织中维护协作体系《管理学概论》第4版第2章管理思想672.3战后管理思想的发展管理热潮的兴起管理理论的丛林与过程学派行为学派定量学派系统学派权变学派《管理学概论》第4版第2章管理思想682.3.1管理热潮的兴起英国专家组对美国工业发展经验的考察发现，英国工业生产力水平低的主要原因不是技术而是管理落后。这一发现引发了历时25年的管理热潮。发展管理可以发展经济的观念受到追捧。《管理学概论》第4版第2章管理思想692.3.2管理理论的丛林与过程学派管理理论的丛林。1961年孔茨提出6个管理学派，1980年增加到11个。在分歧扩大的同时，也存在各学派相互接近的趋向。过程学派的方法能够将各种管理理论综合成统一的理论。《管理学概论》第4版第2章管理思想702.3.3行为学派行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，对人（和低等动物）在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法上与之类似的其他学科的部分。《管理学概论》第4版第2章管理思想712.3.3行为学派对组织中人的行为进行研究的科学称为组织行为学。行为学派的主要贡献是丰富了组织中人的行为方面的知识。《管理学概论》第4版第2章管理思想722.3.4定量学派定量学派与数学、统计学在企业经营管理中的应用，与系统论、信息论、控制论的发展有密切关系。主要研究领域：运筹学；生产经营管理；管理信息系统；电子商务。《管理学概论》第4版第2章管理思想732.3.4定量学派定量学派的特点：1.强调决策是管理的中心2.以追求最大经济效益为目标3.运用数学模型4.使用电子计算机定量学派对管理学的精确化、数量化和科学化作出了贡献。《管理学概论》第4版第2章管理思想742.3.5系统学派系统学派的基本观点：1.组织是一个开放系统2.组织是社会系统的分系统3.组织通过投入、转换和产出过程与环境联系《管理学概论》第4版第2章管理思想752.3.5系统学派系统学派主张以系统理论为基础整合各学派的学说，建立一套广泛适用的理论体系。系统学派主张从组织整体出发阐述管理的观点为管理学的发展作出了贡献。《管理学概论》第4版第2章管理思想762.3.6权变学派权变学派的基本观点：没有一套绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，一切视实际情况和所处的环境而定。权变学派试图通过权宜应变来融合各派学说。权变学派主张管理要随机制宜的观点为管理学的发展作出了贡献。《管理学概论》第4版第2章管理思想772.4当代管理新思潮企业文化Z理论追求卓越质量运动流程再造运动经济全球化与多元文化《管理学概论》第4版第2章管理思想782.4.1企业文化美国人对日本经济发展经验的研究发现，日本经济奇迹主要来自日本式的经营管理，是企业文化。对美国杰出企业的成功经验的分析也发现，这些企业都有强有力的文化。《管理学概论》第4版第2章管理思想792.4.2Z理论日本的企业管理经验能否移植到美国的企业？威廉·大内认为，日本企业的某些做法是可以移植的，并推荐了Z型管理模式。《管理学概论》第4版第2章管理思想80美国模型日本模型Z模型短期雇佣终身雇佣长期雇佣个人决策集体决策集体决策个人负责集体负责个人负责快速评价与晋升缓慢评价与晋升缓慢评价与晋升明确的控制含蓄的控制明确/含蓄兼用的控制专业化的职业途径非专业化的职业途径适度专业化途径部分关怀雇员全面关怀雇员全面关怀雇员表2－1美国模型、日本模型与Z模型的比较《管理学概论》第4版第2章管理思想812.4.3追求卓越美国人对科学管理思想的反思彼得斯等人批判了美国企业中盛行的唯理性主义，主张恢复常理，培育强有力的共同价值观彼得斯等人设计了“7S”管理模型《管理学概论》第4版第2章管理思想82结构结构结构结构结构结构结构图2－1“7－S框架”《管理学概论》第4版第2章管理思想832.4.4质量运动质量运动的基本观点：1.强烈地关注顾客2.坚持不断地改进3.改进每项工作的质量4.精确地测量5.向雇员授权《管理学概论》第4版第2章管理思想842.4.5流程再造运动流程再造运动的基本观点是：1.环境在以前所未有的速度发生变化2.这要求企业能够作出快速灵活的反应3.这要求企业能够发动大规模革命性变革，即业务流程再造《管理学概论》第4版第2章管理思想852.4.6经济全球化与多元文化经济全球化带来无国界管理跨国公司的发展必然带来人员与文化的多元化多元文化具有两面性《管理学概论》第4版第2章管理思想86第3章组织与环境本章学习内容组织环境的性质组织的任务环境组织的一般环境组织与环境的关系企业三社会责任与管理道德《管理学概论》第4版第3章组织与环境883.1组织环境的性质组织环境：组织外部对组织运行构成影响或潜在影响的各种因素。组织环境分为任务环境和一般环境《管理学概论》第4版第3章组织与环境893.1组织环境的性质任务环境：可能影响组织活动的特定组织。主要包括：1.消费者2.竞争者3.供应商4.分销商5.监管者《管理学概论》第4版第3章组织与环境903.1组织环境的性质一般环境：可能影响组织及其任务环境的非特定因素。主要包括：1.政治因素2.经济因素3.社会因素4.技术因素《管理学概论》第4版第3章组织与环境913.2组织的任务环境消费者竞争者供应商分销商监管者《管理学概论》第4版第3章组织与环境923.2.1消费者消费者：购买/使用组织产品/服务的个人/组织。消费者的期望和要求受多种因素影响且不断在变化。《管理学概论》第4版第3章组织与环境933.2.2竞争者竞争者：提供与组织相同或类似产品/服务的其他组织，与组织争夺资源、市场和人才。现实的竞争潜在的竞争替代品的竞争《管理学概论》第4版第3章组织与环境943.2.3供应商供应商：组织投入资源的提供者。供应商的议价能力和供应能力《管理学概论》第4版第3章组织与环境953.2.4分销商分销商：组织产品/服务的销售者。分销商的议价能力和分销能力《管理学概论》第4版第3章组织与环境963.2.5监管者监管者：政府中制定和实施影响组织经营活动的条规的特定监管机构。监管能力和力度《管理学概论》第4版第3章组织与环境973.3组织的一般环境政治环境经济环境社会环境技术环境《管理学概论》第4版第3章组织与环境983.3.1政治环境政治环境：政府制定的政策，国家颁布的法律法规，政治领袖的看法，主要政党的态度。对组织的影响：促进/限制。《管理学概论》第4版第3章组织与环境993.3.2经济环境政治环境：政府制定的政策，国家颁布的法律法规，政治领袖的看法，主要政党的态度。对组织的影响：促进/限制。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1003.3.2经济环境经济环境：影响一国总体经济发展或组织所在地区经济状况的因素。资本、劳动力和价格是企业经济环境中的三个基本因素。对组织的影响：机会/威胁。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1013.3.3社会环境社会环境：人口统计因素、生活方式、宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。对组织的影响：机会/威胁。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1023.3.4技术环境技术环境：组织在设计、制造、分销产品和服务时所使用的技能和设备。对组织的影响：正面效果/负面效果。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1033.4组织与环境的关系环境对组织的影响组织对环境的反应《管理学概论》第4版第3章组织与环境1043.4.1环境对组织的影响环境不确定的两个维度：变化程度与同质程度。环境的变化程度：环境的变化速率。稳定环境与动态环境。环境的同质程度：环境构成因素的类别与数量。简单环境和复杂环境。《管理学概论》第4版第3章组织与环境105稳定/简单的环境（低度不确定）动态/简单的环境（低中度不确定）稳定/复杂的环境（中高度不确定）动态/复杂的环境（高度不确定）简单同质程度复杂稳定变化程度

动态图3－1环境不确定矩阵《管理学概论》第4版第3章组织与环境1063.4.2组织对环境的反应积极地适应环境：改变自己以适应环境的变化。方法：1.监测环境2.预测环境3.设置缓冲地带4.采用灵活生产方式《管理学概论》第4版第3章组织与环境1073.4.2组织对环境的反应影响环境：改变环境以满足自己的需要。方法：1.取得控制权2.战略联盟3.广告宣传4.游说和谈判《管理学概论》第4版第3章组织与环境1083.4.2组织对环境的反应选择环境：选择适合自己生存的环境，避开威胁自己生存的环境。方法：1.寻找新市场2.寻找新用途《管理学概论》第4版第3章组织与环境1093.5企业的社会责任与管理道德社会义务、社会响应和社会责任企业是否应该承担社会责任社会责任与利益相关者管理道德《管理学概论》第4版第3章组织与环境1103.5.1社会义务、会响应和社会责任社会义务：企业在追求经济利益的同时尽了法律和经济所要求的义务。社会响应：企业响应社会公认的价值准则，优先处理最受社会关注的事务。社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的义务。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1113.5.2企业是否应该承担社会责任企业不应该承担社会责任某些经济学家的解释：经理的责任是按股东的利益经营管理企业。股东最关心的是财务收益率。经理是公司的雇员，要对股东负责。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1123.5.2企业是否应该承担社会责任企业不应该承担社会责任微观经济学的解释：社会责任行为会增加企业的经营成本，无论由谁来承担，都会损害承担者的利益，最终削弱市场机制的基础。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1133.5.2企业是否应该承担社会责任企业应该承担社会责任理由之一：政府有权批准公司成立，也有权解散公司。因此，经理不只对股东负责，也要对社会负责。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1143.5.2企业是否应该承担社会责任企业应该承担社会责任理由之二：公司的首要目标是生存。经理应当关心长期资本收益率最大化，为此必须承担社会义务及由此产生的成本。企业承担社会责任的长期利益大于由于为此而付出的代价。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1153.5.2企业是否应该承担社会责任如何看待企业承担社会责任：既要考虑企业的使命，也要考虑不同组织之间的相互作用。企业需要兼顾利益相关者的利益《管理学概论》第4版第3章组织与环境1163.5.3社会责任与利益相关者利益相关者：环境中直接或间接受组织决策和政策影响的人群或组织。企业承担社会责任的程度，取决于企业认为应该对哪些利益相关者负责。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1173.5.3社会责任与利益相关者社会责任的发展阶段：1.强调股东的利益2.重视雇员的利益3.重视其他利益相关者的利益4.重视社会的利益《管理学概论》第4版第3章组织与环境1183.5.4管理道德道德：规定行为是非的惯例或准则。功利观：完全按照结果决策或判断是非。权利观：尊重与保护个人自由和特权。公正观：按照社会公正决策或判断是非。《管理学概论》第4版第3章组织与环境1193.5.4管理道德改善管理道德行为的途径：1.选择性招聘2.制定道德准则3.高层管理者以身作则4.明确和现实的目标《管理学概论》第4版第3章组织与环境1203.5.4管理道德改善管理道德行为的途径5.道德教育6.全面的绩效评价7.独立的社会审计《管理学概论》第4版第3章组织与环境121第4章目标本章学习内容计划工作的性质和过程组织的使命目标的设置与分解目标管理平衡计分法《管理学概论》第4版第4章目标1234.1计划工作的性质和过程计划工作的性质计划工作的过程《管理学概论》第4版第4章目标1244.1.1计划工作的性质计划工作：确定目标和选择实现目标的最佳计划的决策过程。计划工作的效能与效率《管理学概论》第4版第4章目标1254.1.2计划工作的过程计划工作的步骤：1.分析机会2.确定目标3.建立前提条件4.制订计划5.编制预算《管理学概论》第4版第4章目标126前提前提YXX1t-nt0tn时间进程图4－1计划工作的进程《管理学概论》第4版第4章目标1274.2组织的使命什么是组织的使命组织使命的陈述如何确定企业的使命《管理学概论》第4版第4章目标1284.2.1什么是组织的使命宗旨：社会赋予组织的基本任务，它是组织存在的目的或基本理由。使命：实现宗旨的方法。社会决定组织的宗旨；经理选择组织的使命。《管理学概论》第4版第4章目标1294.2.2组织使命的陈述使命陈述：通常以文字表述的组织使命的概括性声明，以与其他组织相区别。《管理学概论》第4版第4章目标1304.2.2组织使命的陈述使命陈述内容构成：1.顾客：组织的顾客2.产品/服务：组织主要产品/服务3.位置：组织的竞争领域4.技术：组织的基本技术《管理学概论》第4版第4章目标1314.2.2组织使命的陈述使命陈述内容构成：

5.对生存的关心：组织目标许诺6.哲学：组织基本的信念、价值7.自我观念：组织的主要优势8.对公共形象的关心：组织的公共责任9.对雇员的关心：组织对雇员的态度《管理学概论》第4版第4章目标132长虹:本公司由单一的彩电产业发展为拥有电视、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统、娱乐科技、液晶显示、应用电视等产业的多元化、综合型跨国企业集团。《管理学概论》第4版第4章目标133联想:我们将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。《管理学概论》第4版第4章目标134华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。《管理学概论》第4版第4章目标1354.2.3如何确定企业的使命德鲁克建议依次回答下述问题：

1.我们的企业是什么？2.我们的企业将是什么？3.我们的企业应该是什么？《管理学概论》第4版第4章目标1364.3目标的设置与分解目标的作用目标的焦点目标的多样性手段－目的分析传统的目标分解过程《管理学概论》第4版第4章目标1374.3.1目标的作用目标：组织希望达到的成果/结果。目标是对组织使命的进一步阐述。《管理学概论》第4版第4章目标1384.3.1目标的作用目标的作用：1.引导方向2.激发动机3.评估标准4.管理基础《管理学概论》第4版第4章目标1394.3.2目标的焦点目标焦点：必须设置目标的经营领域或关键成果领域。德鲁克提出的企业八个关键成果领域。格罗斯提出的组织七个关键成果领域。格里芬提出的四个关键成果领域。《管理学概论》第4版第4章目标1404.3.3目标的多样性目标的多样性：组织不可能也不可以只追求惟一的目标。目标幅度：组织在同一时期追求的目标数量。组织要保持对各种目标的注意力的平衡。《管理学概论》第4版第4章目标1414.3.4手段－目的分析手段－目的分析过程：1.从最高目标/总体目标开始2.寻找一系列能够实现最高目标的手段3.把每个手段当作目标，寻找实现它的一系列更具体的手段4.继续分解直到找到能够执行的手段为止《管理学概论》第4版第4章目标142组织生存增加收入降低成本开发新品增加销售派人推销改善计划手段手段手段图4－2手段－目的体系《管理学概论》第4版第4章目标1434.3.5传统的目标分解过程传统的目标设立过程：上级给下级指定目标，并告诉下级如何去做。弊端：可能会产生下级工作缺乏积极性、目标扭曲等问题。《管理学概论》第4版第4章目标1444.4目标管理什么是目标管理目标管理的过程目标管理的特点对目标管理的评价《管理学概论》第4版第4章目标1454.4.1什么是目标管理目标管理：上级和下级一起制定共向目标，用预期成果明确个人责任；并以此来协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。《管理学概论》第4版第4章目标1464.4.2目标管理的过程目标设置目标实施目标评估《管理学概论》第4版第4章目标1474.4.3目标管理的特点自我控制分权管理成果标准《管理学概论》第4版第4章目标1484.4.4对目标管理的评价目标管理的优点：1.使目标与计划有机结合2.明确组织结构的作用和职权关系3.激发组织成员承担责任4.有助于有效的控制《管理学概论》第4版第4章目标1494.4.4对目标管理的评价目标管理的缺点：1.道德风险2.过分强调短期目标3.投入时间不够4.缺乏灵活性5.过分强调定量目标

《管理学概论》第4版第4章目标1504.5平衡计分法平衡计分法的价值平衡计分法的基本框架平衡计分法的管理过程《管理学概论》第4版第4章目标1514.5.1平衡计分法的价值平衡计分法的价值：1.连接战略与行动2.全面评价绩效平衡计分法是权衡目标设置的方法《管理学概论》第4版第4章目标1524.5.2平衡计分法的基本框架平衡计分法的衡量框架：1.财务层面2.客户层面3.内部业务流程层面4.学习和成长层面每个层面由目标、指标、目标值和行动方案组成。《管理学概论》第4版第4章目标153财务内部业务流程客户学习与成长远景与战略图4－3平衡计分法的基本框架目标指标目标值行动方案《管理学概论》第4版第4章目标1544.5.3平衡计分法的管理过程阐明并诠释远景和战略沟通与连结战略目标和指标计划、制订目标值并协调行动方案加强战略反馈与学习《管理学概论》第4版第4章目标155第5章计划本章学习内容计划的必要性计划的前提条件计划的期限战略计划常备计划专用计划《管理学概略》第4版第5章计划1575.1计划的必要性计划可以节约时间计划可以瞻前顾后计划可以应对变化计划可以摆脱经验的束缚《管理学概略》第4版第5章计划1585.2计划的前提条件什么是预测经济预测销售预测《管理学概略》第4版第5章计划1595.2.1什么是预测计划：组织为达到预期目标而拟定的行动方案和方针。前提条件：计划在未来实施时的预期环境，拟定前提条件就是对环境进行分析，提出假设或预测。《管理学概略》第4版第5章计划1605.2.1什么是预测预测：对不确定的或不知道的事件做出叙述。企业预测主要是经济预测和销售预测《管理学概略》第4版第5章计划1615.2.2经济预测经济预测：对特定期间内的经济活动水平或状况的预测。主要预测方法：1.重要经济指标法2.经济计量模型法《管理学概略》第4版第5章计划1625.2.3销售预测销售预测：以产品或价值表示的在一定时期的预测销售量。预测方法：1.定量预测技术2.定性预测技术《管理学概略》第4版第5章计划1635.3计划的期限计划期限的确定长期计划与短期计划滚动计划《管理学概略》第4版第5章计划1645.3.1计划期限的确定预测原则：计划期限为能对环境做出相对可靠预测的时间；承诺原则：计划期限为承诺完成任务的时间。《管理学概略》第4版第5章计划1655.3.2长期计划与短期计划长期计划：有较大弹性，可以从根本上调整组织的目的和手段，可以在不受固定承诺限制的假定下经营。短期计划：缺乏弹性，结构与战略是固定的，仅能影响资源的调配和应用各种技术完成给定的任务。《管理学概略》第4版第5章计划1665.3.3滚动计划长期计划可以滚动的形式编制滚动计划保持了计划的指导作用，又增加了计划的弹性。滚动计划适用于渐进变化的环境《管理学概略》第4版第5章计划1672009年实际完成情况计划修正因素初始计划2009年2010年2011年详细较细概略差异分析环境变化企业政策变化修正计划2010年2011年2012年详细较细一般图5－1滚动计划示意图《管理学概略》第4版第5章计划1685.4战略计划战略的性质与层次公司战略SWOT分析业务/竞争战略职能战略《管理学概略》第4版第5章计划1695.4.1战略的性质与层次战略：带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和对策研究。战略问题主要发生在营利性企业和与市场相关的竞争性活动中。《管理学概略》第4版第5章计划1705.4.1战略的性质与层次公司战略：企业应该从事使命业务？如何配置资源？业务战略：如何在市场上竞争？如何配置资源？职能战略：如何支持公司战略/业务战略？《管理学概略》第4版第5章计划1715.4.2公司战略稳定战略：维持企业的经营现状。成长战略：扩大企业的经营规模。如市场开发；产品开发；多元化。收缩战略：缩小企业的经营规模。如削减成本与人员；出售资产；关闭工厂。《管理学概略》第4版第5章计划1725.4.3SWOT分析分析环境与资源：识别环境中的机会与威胁、内部资源的强势与劣势。制定战略有WT、WO、ST和SO四种组合《管理学概略》第4版第5章计划173SO战略WT战略ST战略WO战略表5－1SWOT矩阵内部强势内部弱势外部机会外部威胁外部因素内部因素《管理学概略》第4版第5章计划1745.4.4业务/竞争战略成本挂帅战略：刻意采用高效率设备和严格的成本控制，获得比竞争对手更高的生产效率和更低的生产成本。差异化战略：力图提供与同行业其他竞争对手完全不同的产品/服务。集中战略：将目标集中于某个专门的细分市场或购买群体。在该细分市场，或采用差异化或采用成本挂帅。《管理学概略》第4版第5章计划175差异化成本挂帅成本集中低成本差异化

广泛的目标市场狭窄的目标市场企业的目标市场竞争优势差异化集中图5－2波特的竞争战略《管理学概略》第4版第5章计划1765.4.5职能战略职能战略属于职能计划，是以某个职能领域的业务为范围进行的局部计划。营销战略销售战略生产战略财务战略《管理学概略》第4版第5章计划1775.5常备计划常备计划的性质常备计划的类型常备计划的运用《管理学概略》第4版第5章计划1785.5.1常备计划的性质常备计划：为重复发生的、经常出现的活动制定的行动准则，是建立一致性的行为模式的重要工具。《管理学概略》第4版第5章计划1795.5.2常备计划的类型政策：指导成员决策的一般准则，用来规范成员决策时的思想和行动。程序：指导成员按顺序、有步骤地处理具体事务的准则。规章：指导成员在特定情况下采取行动的准则，其本质在于指导行动。《管理学概略》第4版第5章计划1805.5.3常备计划的运用什么活动需要制定常备计划？应该制定什么类型的常备计划？常备计划的作用：简化决策；保证组织成员行动一致。常备计划的刚性《管理学概略》第4版第5章计划1815.6专用计划专用计划的性质专用计划的类型计划的灵活性备用计划《管理学概略》第4版第5章计划1825.6.1专用计划的性质专用计划：为完成某个特定目标或任务而制定的计划。《管理学概略》第4版第5章计划1835.6.2专用计划的类型规划：为实施既定的行动方针而设计的综合性计划方案，由目标、政策、程序、规章、任务委派、步骤、资源以及其他要素所构成。预算：用数字表示预期结果或资源分配的计划。《管理学概略》第4版第5章计划1845.6.3计划的灵活性计划的灵活性：当出现意外情况时，计划具有的改变方向的能力。给计划增加灵活性的好处与费用的权衡《管理学概略》第4版第5章计划1855.6.4备用计划备用计划：编制计划时根据应变需要预先准备若干计划方案备用，并说明各备用计划的启用条件。当环境因素发生变化时，先对变化作出评价，然后决定是否需要启用备用计划。《管理学概略》第4版第5章计划186制定初始计划（A）和备用计划（B、C），并说明偶然事件监控与评价偶然事件采用备用计划（B）采用备用计划（A）采用备用计划（C）图5－3备用计划《管理学概略》第4版第5章计划187第6章决策本章学习内容决策过程组织决策不确定情况下的决策集体决策决策与创造力《管理学概论》第4版第6章决策1896.1决策过程决策过程的基本阶段理性决策《管理学概论》第4版第6章决策1906.1.1决策过程的基本阶段决策：为达到预期目标从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。决策是一个过程，做出选择只是决策过程的关键环节，但不是全部。《管理学概论》第4版第6章决策1916.1.1决策过程的基本阶段杜威的三段论：1.问题是什么？2.备选方案是什么？3.哪个备选方案最优？《管理学概论》第4版第6章决策1926.1.1决策过程的基本阶段赫伯特·西蒙的四段论：1.找出制定决策的理由2.找到可能的行动方案3.在诸行动方案中进行抉择4.对已进行所抉择进行评价《管理学概论》第4版第6章决策1936.1.1决策过程的基本阶段决策过程：1.发现/确定问题2.制订备选方案3.选择方案4.评价方案《管理学概论》第4版第6章决策1946.1.2理性决策理性决策理论假设：1.能获得与决策有关的所有信息2.识别/诊断问题时能处理/记忆所有信息3.能识别所有方案和评估各方案的结果4.多重目标可以用数学方程式表示5.选择能产生最大利润的方案6.决策者处理信息方式与决策相同《管理学概论》第4版第6章决策1956.1.2理性决策有限理性决策理论假设：1.信息不充分（模糊信息，时间限制与信息成本，风险与不确定性）2.满意原则《管理学概论》第4版第6章决策1966.2组织决策程序化决策和非程序化决策计划工作的格雷沙姆定律《管理学概论》第4版第6章决策1976.2.1程序化决策和非程序化决策程序化决策：对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中经常出现的问题。非程序化决策：对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题。《管理学概论》第4版第6章决策1986.2.1程序化决策和非程序化决策程序化决策：应用各种决策模式。非程序化决策：应用判断、直觉或创新、创造力。《管理学概论》第4版第6章决策1996.2.2计划工作的格雷沙姆定律计划工作的格雷沙姆定律：在高层领导的管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。《管理学概论》第4版第6章决策200程序化决策基层管理者中层管理者高层管理者非程序化决策图6－1不同管理层次做出的决策《管理学概论》第4版第6章决策2016.3不确定情况下的决策决策模型的一般形式期望值决策偏好理论前景理论《管理学概论》第4版第6章决策2026.3.1决策模型的一般形式决策模型的一般形式：Pij＝ƒ（Ai，Sj）《管理学概论》第4版第6章决策2036.3.1决策模型的一般形式确定情况：掌握完全的信息，可以肯定决策将出现什么情况。不确定情况：不掌握任何信息，根本不知道决策将出现什么情况。风险情况：掌握部分信息，不能肯定决策将出现什么情况《管理学概论》第4版第6章决策2046.3.2期望值决策期望值：损益值与自然状态发生概率的乘积。决策方案的期望值总额等于它在每种自然状态下的期望值之和。若损益值表示收益，期望值最大的方案为优；若损益值表示损失，期望值最小的方案为优。《管理学概论》第4版第6章决策205123豪华型普及型成功0.60成功0.70失败0.40失败0.30800万－300万600万－30万图6－2新产品投资决策树

360411《管理学概论》第4版第6章决策2066.3.3偏好理论偏好理论：分析决策者对待风险的态度。决策者对待风险的态度是因人、因时、因事、因地而变化的。《管理学概论》第4版第6章决策2076.3.3偏好理论四种典型的风险曲线：1.风险厌恶曲线2.赌博曲线3.平均曲线4.个人曲线《管理学概论》第4版第6章决策208个人曲线风险厌恶曲线平均曲线赌博曲线低风险大小高1.000.800.600.400.200.00统计概率图6－3典型的风险曲线《管理学概论》第4版第6章决策2096.3.4前景理论前景理论的基本原理：1.人们在面临获得时常常是规避风险，而在面临损失时常常是偏好风险2.人们对损失比对获得更敏感《管理学概论》第4版第6章决策2106.4集体决策集体决策与个人决策的比较集体决策的缺陷提高集体决策质量的方针《管理学概论》第4版第6章决策2116.4.1集体决策与个人决策的比较决策的质量的比较决策的创造性的比较决策的风险性的比较决策的接受性的比较决策速度的比较《管理学概论》第4版第6章决策2126.4.2集体决策的缺陷集体决策的缺陷：1.集体盲思2.非建设性争论3.个人操纵《管理学概论》第4版第6章决策2136.4.3提高集体决策质量的方针精心组建决策集体鼓励建设性冲突采用先分歧后一致的分析方法确保对决策过程的领导《管理学概论》第4版第6章决策2146.5决策与创造力组织成员的个人创造力组织的环境激发创造力的技术《管理学概论》第4版第6章决策2156.5.1组织成员的个人创造力创造：新构想、新观念的产生。创新：新构想、新观念的运用。《管理学概论》第4版第6章决策2166.5.1组织成员的个人创造力阻碍创造力发挥的心理障碍：1.从众心理2.思维定势《管理学概论》第4版第6章决策2176.5.2组织的环境鼓励学习鼓励内部竞争鼓励开方自由的沟通容忍失败支持创造者《管理学概论》第4版第6章决策2186.5.3激发创造力的技术头脑风暴德尔非技术名义群体技术《管理学概论》第4版第6章决策219第7章组织结构本章学习内容组织工作的性质和过程正式组织与非正式组织职务设计管理幅度与组织层次部门划分项目结构和矩阵结构《管理学概论》第4版第7章组织结构2217.1组织工作的性质和过程组织工作的性质组织工作的过程《管理学概论》第4版第7章组织结构2227.1.1组织工作的性质组织工作：根据组织的目标和任务，明确组织成员的职务及其相互关系的过程。组织结构/职务结构：决定组织成员完成任务和报告关系的正式系统。组织工作的效能与效率《管理学概论》第4版第7章组织结构2237.1.2组织工作的过程组织工作的过程：1.任务分析2.职务设计3.层次/部门划分4.职权授予5.协调配合6.配备人员《管理学概论》第4版第7章组织结构2247.2正式组织与非正式组织正式组织非正式组织《管理学概论》第4版第7章组织结构2257.2.1正式组织正式组织：组织中有意形成的职务结构。组织图：描述正式组织结构的图表。《管理学概论》第4版第7章组织结构2267.2.2非正式组织非正式组织：组织中由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。非正式组织的积极作用非正式组织的消极作用《管理学概论》第4版第7章组织结构2277.3职务设计职务的广度和深度职务专业化职务轮换、职务扩大化和职务丰富化《管理学概论》第4版第7章组织结构2287.3.1职务的广度和深度职务：为个人担任的任务而设计的职位或岗位。职务设计：将任务、职责和责任组合成一件完整工作的方法。《管理学概论》第4版第7章组织结构2297.3.1职务的广度和深度职务广度：职务所包含的任务的数量。职务深度：职务所包含的决策权的大小。职务广度与职务深度的四种组合《管理学概论》第4版第7章组织结构230Ⅲ保安计算机程序员Ⅳ人事经理研发科学家Ⅰ自动生产线的工人快餐店的服务员Ⅱ勤杂工流动售货员深度低深度高广度低广度高图7－1职务的广度和深度《管理学概论》第4版第7章组织结构2317.3.2职务专业化职务专业化：限制职务的任务数目和任务的变化。职务专业化的优点与缺点《管理学概论》第4版第7章组织结构2327.3.3职务轮换、扩大化和丰富化职务轮换：改变职务。职务扩大化：增加职务所包含的任务的数量。职务丰富化：增加任职者对职务的控制权。《管理学概论》第4版第7章组织结构2337.4管理幅度与组织层次管理幅度的起因管理幅度的影响因素扁平结构与竖直结构组织结构的扁平化《管理学概论》第4版第7章组织结构2347.4.1管理幅度的起因管理幅度：一个管理者能够直接管辖的人员数目。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。《管理学概论》第4版第7章组织结构2357.4.1管理幅度的起因法约尔的组织成长理论格兰丘纳斯对管理幅度的数学分析《管理学概论》第4版第7章组织结构2367.4.2管理幅度的影响因素计划的程度和性质授权的程度和性质下属所受的教育与训练沟通的方法客观标准的运用组织变革的速度《管理学概论》第4版第7章组织结构2377.4.3扁平结构与竖直结构组织层次：组织的各级管理机构。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。《管理学概论》第4版第7章组织结构2387.4.3扁平结构与竖直结构扁平结构：管理幅度宽，组织层次少。竖直结构：管理幅度窄，组织层次多。《管理学概论》第4版第7章组织结构239图7－2扁平结构《管理学概论》第4版第7章组织结构240图7－3竖直结构《管理学概论》第4版第7章组织结构2417.4.4组织结构的扁平化组织结构扁平化：取消不必要的层次，使组织趋于扁平化。扁平化的优点与缺点《管理学概论》第4版第7章组织结构2427.5部门划分部门划分的方法职能结构的特点分部结构的特点部门划分方法的选择《管理学概论》第4版第7章组织结构2437.5.1部门划分的方法部门划分/部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。《管理学概论》第4版第7章组织结构2447.5.1部门划分的方法职能部门化工艺/流程部门化产品部门化顾客/市场部门化地区部门化《管理学概论》第4版第7章组织结构2457.5.2职能结构的特点部门之间实行专业分工部门之间的关联性较强管理者的职业化倾向《管理学概论》第4版第7章组织结构2467.5.3分部结构的特点部门之间实行自给自足部门之间的关联性较弱管理者的多面手倾向《管理学概论》第4版第7章组织结构2477.5.4部门划分方法的选择业务的差异化和业务量对效率或反应的要求任务的性质环境的性质《管理学概论》第4版第7章组织结构2487.6项目结构与矩阵结构项目结构矩阵结构组织设计的新形式《管理学概论》第4版第7章组织结构2497.6.1项目结构项目结构：兼具发挥职能作用和达到创新目的的混合结构。项目结构与职能结构的比较项目结构与分部结构的比较《管理学概论》第4版第7章组织结构2507.6.2矩阵结构矩阵结构：兼容了项目结构和职能结构两者特性的混合结构。矩阵结构与项目结构的比较《管理学概论》第4版第7章组织结构251工程销售设计制造采购D项目组C项目组B项目组A项目组总经理图7－4矩阵结构示意图《管理学概论》第4版第7章组织结构2527.6.2矩阵结构矩阵结构的特点：1.打破了组织中职能部门的界线2.打破了组织层级原则和统一指挥原则《管理学概论》第4版第7章组织结构2537.6.3组织设计的新形式网络组织集群组织水平化组织《管理学概论》第4版第7章组织结构254第8章组织关系

本章学习内容职权职权的类型分权/集权授权协调与配合《管理学概论》第4版第8章组织关系2568.1职权职权与权力职权的来源《管理学概论》第4版第8章组织关系2578.1.1职权与权力权力：改变他人或行为的影响力。权力的五个构成基础：1.强制权2.奖赏权3.法定权4.专家权5.认同权《管理学概论》第4版第8章组织关系2588.1.1职权与权力职权：以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力，是人们凭借较高的地位而拥有的权力。《管理学概论》第4版第8章组织关系2598.1.2职权的来源传统的观点：职权来源于个人在组织中的地位；是沿着指挥链从上至下授予下来的。巴纳德的观点：职权来源于下级的接受，管理者的命令只有被下级接受，其职权才存在。《管理学概论》第4版第8章组织关系2608.1.2职权的来源制约职权的因素：1.上级的职权2.交叉职权3.下级的个人权力《管理学概论》第4版第8章组织关系2618.2职权的类型直线职权与参谋职权的性质指挥体系参谋人员及其职权《管理学概论》第4版第8章组织关系2628.2.1直线职权与参谋职权的性质直线职能：对完成组织目标负有直接责任或有直接影响的职能。如生产、销售参谋职能：提供各种支援以保证直线职能能有效地发挥作用的职能。如采购、会计、人事《管理学概论》第4版第8章组织关系2638.2.1直线职权与参谋职权的性质直线职权：指挥性职权，有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令并要求下级服从权；参谋职权：顾问性职权，可以提出建议，可以提供咨询，但不能做出决策，也不能进行指挥。《管理学概论》第4版第8章组织关系2648.2.2指挥体系指挥链：组织中的指挥关系。它从组织的高层一直延续到组合的基层。又称“命令链”、“报告关系”。《管理学概论》第4版第8章组织关系2658.2.2指挥体系指挥体系的三种设计形式：1.直线制2.职能制3.直线－职能制《管理学概论》第4版第8章组织关系266图8－1直线制直线参谋《管理学概论》第4版第8章组织关系267图8－2职能制直线参谋《管理学概论》第4版第8章组织关系268图8－2直线－职能制直线参谋《管理学概论》第4版第8章组织关系2698.2.3参谋人员及其职权使用参谋人员的好处：1.可以提供专门知识和建议2.可以协助直线经理提高工作效率3.可以听到不同的意见和声音《管理学概论》第4版第8章组织关系2708.2.3参谋人员及其职权个人参谋：专为高层经理提供服务。专业参谋：为各级直线人员提供专业性服务。《管理学概论》第4版第8章组织关系2718.2.3参谋人员及其职权参谋职权的四种类型：1.咨询权2.强制咨询权3.同意权4.职能职权《管理学概论》第4版第8章组织关系2728.3分权/集权分权/集权的性质分权/集权程度的判断基础分权/集权的影响因素分权与集权的平衡《管理学概论》第4版第8章组织关系2738.3.1分权/集权的性质集权/分权：管理工作/决策权的划分。集权：决策权集中在组织的高层。分权：决策权分散到组织的中基层。《管理学概论》第4版第8章组织关系2748.3.2分权/集权程度的判断基础分权程度的判断基础：1.下级决策的数量2.下级决策的范围3.下级决策的重要性4.对下级决策的控制程度《管理学概论》第4版第8章组织关系2758.3.3分权/集权的影响因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学《管理学概论》第4版第8章组织关系2768.3.3分权/集权的影响因素人才状况控制的可能性职能领域组织的动态特性《管理学概论》第4版第8章组织关系2778.3.4分权与集权的平衡美国通用汽车公司（斯隆）的做法：1.业务权下放2.资金拨付、现金管理、存货控制和获利能力评估由总部控制《管理学概论》第4版第8章组织关系2788.4授权授权的性质授权的原则授权的艺术授权的步骤《管理学概论》第4版第8章组织关系2798.4.1授权的性质授权：将份内的某些业务工作托付给下级（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权是业务工作的划分《管理学概论》第4版第8章组织关系2808.4.1授权的性质授权三要素：1.职责（履行的任务）2.职权（履行任务的权力）3.责任（履行任务和正确行权的义务）《管理学概论》第4版第8章组织关系2818.4.2授权的原则根据目标授权原则例外原则统一指挥原则责任绝对原则权责对等原则《管理学概论》第4版第8章组织关系2828.4.3授权的艺术肯接纳下属的意见肯放手让下属干允许下属犯错误充分信任下属《管理学概论》第4版第8章组织关系2838.4.4授权的步骤决定什么工作需要授权选择被授权人交待工作排除被授权者的工作障碍追踪和控制评估绩效《管理学概论》第4版第8章组织关系2848.5协调与配合协调与配合的性质协调与配合的方法协调与配合的影响因素《管理学概论》第4版第8章组织关系2858.5.1协调与配合的性质相互依存关系的三种类型：1.联营式相互依存2.连续式相互依存3.互惠式相互依存《管理学概论》第4版第8章组织关系286总部B部门图8－4联营式互相依存C部门A部门《管理学概论》第4版第8章组织关系287D部门B部门图8－5连续式互相依存C部门A部门《管理学概论》第4版第8章组织关系288图8－6互惠式互相依存B部门A部门《管理学概论》第4版第8章组织关系2898.5.2协调与配合的方法程序和规章指挥链改变组织结构联络员协调员委员会相互调整《管理学概论》第4版第8章组织关系2908.5.3协调与配合的影响因素部门之间的依存方式部门之间的差异环境的性质任务的性质分权的程度《管理学概论》第4版第8章组织关系291第9章任用本章学习内容任用的性质管理职务研究管理人员的配备管理人员的考评管理人员的培养《管理学概论》第4版第9章任用2939.1任用的性质任用：对管理人员进行有效地选拔、考评和培养的过程。任用既是组织工作的重要部分，又和领导工作有密切联系。人力资源是组织中最重要的资源。管理人员又是人力资源中的关键资源。《管理学概论》第4版第9章任用2949.2管理职务研究管理职务分析管理职务设计管理职务评价《管理学概论》第4版第9章任用2959.2.1管理职务分析职务要求：对某项管理职务的内容、履行职务的方法和任职条件等的要求。职务分析：收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及该职务的任职资格。《管理学概论》第4版第9章任用2969.2.2管理职务设计管理职务设计原则：1.职务范围要适当2.工作量要饱满，职务内容要有挑战性3.根据任务设计职务4.兼顾多方面的要求《管理学概论》第4版第9章任用2979.2.3管理职务评价职务评价：确定职务之间相对价值的分析判断过程。职务评价方法：比较法；职务因素法。《管理学概论》第4版第9章任用2989.3管理人员的配备管理人员的需要分析管理人员的招聘管理人员的选拔彼得原理《管理学概论》第4版第9章任用2999.3.1管理人员的需要分析影响管理人员需求的因素：1.组织规模2.组织结构的复杂程度3.组织扩大/缩小规模的计划4管理人员的流动频率《管理学概论》第4版第9章任用3009.3.1管理人员的需要分析影响管理人员供给的因素：1.管理人员的流动频率2.管理人员的年龄结构3.管理人员的培养情况4.管理人员的储备情况《管理学概论》第4版第9章任用3019.3.2管理人员的招聘招聘：吸引符合职位需要的人到组织来应聘的过程。内部招聘政策与外部招聘政策《管理学概论》第4版第9章任用3029.3.2管理人员的招聘内部招聘的优点：1.鼓舞/维持组织成员的士气2.稳定队伍，防止人才外流3.误用人才的风险较小4.被提拔者能较快开展工作《管理学概论》第4版第9章任用3039.3.2管理人员的招聘内部招聘的缺点：1.不利于吸收优秀人才2.难以做到才职相称3.不利于引进新思想4.选材的范围有限5.近亲繁殖《管理学概论》第4版第9章任用3049.3.2管理人员的招聘外部招聘的优点：1.选材的范围广泛2.有利于引进新思想、新观点3.有利于吸引优秀人才《管理学概论》第4版第9章任用3059.3.2管理人员的招聘外部招聘的缺点：1.打击组织成员积极性2.可能误用人才3.引发新老人员的矛盾《管理学概论》第4版第9章任用3069.3.3管理人员的选拔选拔：从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。选拔实质上是信息交流过程《管理学概论》第4版第9章任用3079.3.3管理人员的选拔常用选拔技术：1.面试2.测验3.评价中心《管理学概论》第4版第9章任用3089.3.4彼得原理彼得原理：在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。彼得推论：到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。意义：不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作唯一的激励因素。《管理学概论》第4版第9章任用3099.4管理人员的考评考评的目的与用途管理人员的考评方法《管理学概论》第4版第9章任用3109.4.1考评的目的与用途考评的目的和用途是有差异的。在决定报酬时，考评人常常担任法官的角色；在以培养下级作为目标时，考评人常常担任导师和顾问的角色。《管理学概论》第4版第9章任用3119.4.2管理人员的考评方法传统的品质考评目标考评管理原理考评全方位考评《管理学概论》第4版第9章任用3129.5管理人员的培养管理人员的培养过程管理人员的在职培养管理人员的其他培养方法《管理学概论》第4版第9章任用3139.5.1管理人员的培养过程管理人员的培养过程：1.现任职务的要求2.下任职务的要求3.未来组织发展的要求《管理学概论》第4版第9章任用3149.5.2管理人员的在职培养有计划的晋升职务轮换设置助理职位临