【惠而浦家电公司员工KPI绩效考核体系优化分析】10000字

PAGE3惠而浦家电公司员工KPI绩效考核体系优化分析目录一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1（三）研究现状 2二、公司KPI绩效考核的基本理论 4（一）KPI绩效考核的原理 4（二）KPI绩效考核的原则 5（三）KPI绩效考核的方法 5三、惠而浦家电员工绩效考核体系现状与问题分析 6（一）惠而浦家电基本情况 6（二）惠而浦家电员工绩效考核现状 7（三）惠而浦家电公司员工绩效考核问题分析 8四、惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计 9（一）惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计原则 9（二）惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计思路 10（三）惠而浦家电员工KPI绩效考核体系实施流程 10（四）员工具体绩效考核指标设计 11五、总结 13参考文献 14一绪论（一）研究背景随着大数据时代的迅猛发展，当前国内外日常生活家电企业间的竞争日益激烈，一个日常生活家电企业若能准确把握市场数据信息，尤其是在企业人力资源管理方面，就能有效、准确地掌握企业发展变化趋势，为管理者做出决策提供一定的借鉴（李明轩,张思,2022）。目前企业绩效考核的科学与否一方面可使企业的管理人员更好的了解企业当前的发展现状，另一方面也能为该日常生活家电企业战略决策提供一定的理论依据。如何提高企业的绩效考核的合理性已然成为各大企业的所共同关注的焦点话题。惠而浦家电公司为了给在国内的广大用户提供优质的日常生活家电服务专门建立了庞大的业务机构并在短短二十几年内，发展成为国内领先的、国际有一定影响力的大型速递企业。然而近几年来，随着日常生活家电公司规模的迅速扩大，原有的管理模式不利于公司应对激烈的市场竞争。正因如此，惠而浦家电公司优化KPI绩效考核也势在必行，通过建立明确可行的KPI绩效考核体系，把企业战略目标分解成可操作的工作目标和工具，是惠而浦家电公司做好绩效管理的关键所在。KPI绩效考核可以将业绩考核建立在可量化的基础之上，同时提高企业的管理效率，精简不必要的机构和流程。（二）研究意义在越发激烈的经营环境下，惠而浦家电要更加重视人事管理的优化升级，建立健全绩效管理体制，在现行的日常生活家电公司制度下，根据惠而浦公司不同的部门员工的相关情况，搭建出一套科学的，具有惠而浦家电特色的绩效考核体系。对惠而浦家电的KPI绩效考核体系进行研究，具有以下三大意义（王子涵,赵雨婷,2021）：第一，促进惠而浦家电的行政管理能力。搭建具有惠而浦家电特色的员工绩效考核体系，将惠而浦员工的发展与组织机构的目标管理相结合，让惠而浦家电员工的各项工作指标能够贯彻落实到位，使得各部门的员工能够清晰的知道企业的发展策略与发展目标，提高员工参与度。通过绩效反馈面谈等方式能够使公司管理层对员工的即时反馈进行妥当的处理，能够提高公司的行政管理能力。第二，提高惠而浦家电的市场竞争力。日常生活家电行业是人员密集型的行业，对于人员的有效管理是企业核心竞争力提升的有效手段之一。惠而浦家电公司为了应对其他日常生活家电公司的竞争，最有效的方法就是对自身企业的员工进行科学的管理，提高员工的工作积极性及业务能力，及时完成本职工作，甚至创造更大的岗位价值，而对员工进行绩效考核是达到这一目标的最直接的方法。惠而浦家电的市场竞争力需要全体员工的相互配合而实现的，需要由上至下地进行沟通传递信息，并且将企业的战略部署贯彻落实到企业的各级员工身上。行政部门联合其他部门对惠而浦员工的绩效评价指标进行有效的划分，将不同岗位的不同职责所在细分，让每个惠而浦家电员工各司其职，使得企业的核心竞争力得到凸显（刘欣怡,陈梓,2017）。第三，确保惠而浦家电长久屹立于激烈的市场竞争中。惠而浦家电公司自创办以来，通过科学的布局，优化了整个企业的运营体系。并在充分利用现代互联网的基础上，建设便捷、有效的日常生活家电产品研销系统。可是在日益白热化的日常生活家电行业竞争中，惠而浦家电压力极大。因此，惠而浦家电对自身的绩效考核体系进行优化升级具有极大的现实意义，能够促进惠而浦家电的快速发展，为惠而浦家电做大做强奠定基础（杨欣然,吴梦）。本文的文献和理论研究可以为日常生活家电企业进行合理高效的绩效考核提供一定的方法工具和理论依据，结合惠而浦家电的绩效考核现状从实际问题进行绩效考核体系的设计，使得该体系更具实际应用意义和实用性。此外，通过KPI绩效考核方法，将惠而浦家电企业战略目标转化为内部过程和活动。这种考核方法有助于惠而浦家电企业中上下级的沟通，通过这种沟通可以统一上下级的绩效管理目标，从而不断增强企业核心竞争力，为其他企业的人力资源管理和战略管理提供借鉴和参考。（三）研究现状1.国内研究现状在研究国内文献时发现，在早些时候我国的绩效考核研究理论相对滞后于发达国家，但是从20世纪90年代引入绩效考核管理理论后，我国的学者和专家在参考国外理论的基础上，做出了许多探索和研究（郑思聪,孙嘉慧,2022）。近些年来，国内的绩效考核管理理论已经和国外研究相差无几，研究成果涉及各个行业和各个领域，其中很多都将不同的绩效考核管理方法特点分析在应用环境得到了实证研究。目前，国内的学者也研究重点转移到企业战略和绩效管理的关系上来，通过运用KPI绩效考核来促进企业的战略绩效管理（马晓晴,朱佳瑜,2020）。绩效管理是一种关乎企业管理全局性的战略部署，它主要是以企业的发展战略为落脚点，通过以行政部门为主导的持续沟通为手段，推进整个企业和各个员工为着企业的发展而去共同努力。若是脱离了企业员工这一主体，绩效考核的效果将会大打折扣。关于绩效考核体系的设计，胡天翊,高紫（2019）提出，绩效考核管理是对公司整体及各大业务流程进行考核的，而不是单纯的针对个人施行的，因此，绩效考核需要各个业务部门的通力合作，以各部门的目标作为考核的基石，但是它的最终目的却不是为了评价结果，而是为了实现部门的业绩目标。林宇轩,徐海（2017）在文章中提到，绩效管理体系作为企业管理中不可或缺的一部分，它不仅需要企业领导者、监督者、实施者等主体的参与，还需要对这些主体的权责进行划分，这样才能建立起一个有效的、科学的绩效考核体系，该作者认为，绩效管理能够促进企业战略部署的实现、提高行政管理水平以及开发员工的积极性等，它是绩效评价的延伸。文姝,于梦洁（2017）讲到，为什么企业要对自身的绩效考核制度进行管理呢？首先是因为可以为上层管理者的管理提供参考，若是没有相关的绩效考核指标来对员工的工作进行考核，那么就无法提高该司的绩效，员工们就会失去工作的目标，不知道力该怎么使，该往哪里使（何雅静,许晨曦,2022）。除此之外，将绩效考核进行设置量化的指标，可以为员工的薪酬发放提供借鉴，使得劳有所得，为员工营造更加公正、客观的工作环境。与此同时，她还提及为了能够完善企业的整体绩效管理制度，提高员工的工作效率，提升企业整体的综合竞争实力，就更加要对相关的绩效管理条例进行实时的调整、完善。常见的绩效管理条例包括了绩效考核评议、公式、岗位薪酬调配制度、人员变更调动制度等（曹雨辰,邱思敏）。2.国外研究现状国外涉及绩效考核问题的研究已有几十年的沉淀，各种类型的绩效考核指标在理论与实践领域都取得了丰硕的成果。国外的绩效考核理论研究发展较早，涉及范围较广，包括了心理学、社会学等领域，都对绩效考核问题作出了较为成熟的研究。并且在对这些理论进行实践验证中，衍生出了更多的绩效管理方法，如目标考核法等。随着科学技术的不断完善，西方的绩效考核由原来的经验研究变成了定量数据调研，其投入与产出这一财务指标的计算是应用得最为广泛的（沈静雅,周慧婷,吕雪,2021）。社会不断地进步发展，企业的经营管理方式也随之而转变，现如今，西方的员工绩效管理更多采用平衡记分的方式与棱镜方法的混合使用。关于绩效考核体系的设计，Harding（2018）看来，要对绩效考核设立合理的边界系统，以确保绩效考核符合企业发展战略，其管理范围不可超过企业发展战略规定的范围，否则将要付出相应的代价，他还指出，若想要贯彻落实企业的绩效考核考核制度，就要充分发挥绩效考核指标的功效，这主要取决于以下几个方面：第一，需要多方配合，如企业、员工、供应商、下游客户等要保持良好的合作关系；第二，权利要向基层扩散；第三，要对关键事项进行深入的评价及重点汇报；第四，把企业的战略部署与各部门的绩效考核指标相挂钩（施诗蕾,张博涵,李芷）。GunasekaranA（2017）在日常生活家电企业绩效咨询书中提出要将企业的关注重点集中于绩效，而不是直接放在解决方案之上。在实践的过程中，要对绩效的各影响因素及逻辑进行深入的研究，找到提升绩效的主要着力点。与此同时，他还列举了多个案例来对绩效改进的相关事项进行生动的阐述，使读者清晰地知道绩效改革的各项细节，并对这些细节进行分析与记录。TingLan（2018）利用目标与关键结果法来对KPI考核体制进行介绍，他认为，KPI考核主要要以日常生活家电企业员工作为主驱动力，并不是通过呆板的绩效考核条例等来起作用。该目标与结果法适用于正处于快速扩展或者转型期的公司。这一方法需要有严密的框架及严格的纪律作为支撑，力求全体公司职员能够通力合作，把工作的主要目标放在促进企业的发展（王心怡,赵嘉欣,刘梓,2021）。在激烈的市场竞争环境中，该方法可以让各部门的发展目标与企业整体的发展目标相一致，组织与个人的发展目标相一致，从而提升企业整理的经营管理水平。综上所述，国外的KPI绩效管理研究比国内的研究更加成熟，可操作性更加强。而我国的KPI管理体系受利益至上的传统企业观念的影响，更加偏向于业绩为王，结果导向的模式，致使员工的绩效管理和企业的发展策略脱节（陈奕辰,杨彦希,吴思）。国内相关的研究专家已经逐渐意识到该模式的弊端，逐渐将研究与我国的实际国情相联系，在此基础上，从日常生活家电行业的特殊性出发，对员工的绩效考核体系进行研究，切实保证理论与实践同步发展。因此，对企业绩效考核体系进行研究与分析具有很大的现实意义及很强的重要性。 二公司KPI绩效考核的基本理论（一）KPI绩效考核的原理KPI即关键绩效指标，是一个将企业战略目标分解各层级可运作目标的一种工具，它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI是用来衡量员工工作绩效的具体量化指标，是对员工工作任务完成效果直接的衡量依据，它一般来源于企业的战略目标和员工的工作职责（郑晨轩,孙雅,马婧妍,2022）。KPI的主要目标是明确指导员工专注在能使他们更高效率工作的职能上，并在采取措施的同时提高绩效水平，这是驱动公司创造价值的影响因素。它是先由管理者制定公司的年度计划，再将下发到各个部门主管，部分主管根据实际情况细分为各个部门的年度计划，并反馈审批，最后根据部门成员的岗位，细分为个人年度计划，并按照岗位职责给出个人工作业绩指标。图SEQ图\*ARABIC1绩效考核指标设计流程图（二）KPI绩效考核的原则关键绩效指标设计是否合理直接影响企业能否进行规范的标准化管理，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理流程，将极大地促使企业的绩效考核管理效益化。因此，KPI绩效考核时应遵循以下原则（朱泽洋,胡昕蕊,高欣悦,2021）：科学性原则。惠而浦家电的绩效考核体系的设计及优化要符合科学性的原则，分清考核内容的主次因素，优先关注关键因素，按照科学的理论进行设计。公平性原则。惠而浦家电的绩效考核体系所面对的是该司的整体员工，该体系应该适用于管理层与职工层面，不可分两套体系施行。与此同时，日常生活家电企业还要对各层级的考核责任进行明确，保证考核结果的公平性。所制定的考核方案要对全体职员公开，考核结果也要在公司的公示栏贴出，让该日常生活家电公司全体清楚的知道考核结果，从而更加支持公司绩效考核的实施（成峰）。可行性原则。要确保绩效考核指标是符合公司现阶段的发展状况，是可以施行实现的，且其指标制定是能够寻找到设置根据的。全员参与原则。在对绩效考核体系进行优化设计的时候，应该要让全体员工都参与进去（刘欣怡,陈梓,2022）。在制定的时候，可有偿让广大员工提出合理的建议，考核结果及考核整体情况要让全体人员都知悉。（三）KPI绩效考核的方法1.WBS法WBS法，就是任务分解法。上层管理人员把企业的战略部署细分为详细的任务分配到各个执行部门，以把控部署完成进度及提高工作效率，在这一基础上，使得各个KPI绩效考核指标更加清晰，而被考核的职工也能够更加明确自身的工作任务，提高沟通互动的效率，这种绩效考核的方法能够使得考核人员及被考核人员双方都能够清晰的了解考核的标准及考核的目标（杨欣然,吴梦,2020）。2.格利伯特四分法这一方法主要是帮助人力资源管理部门从数量、质量、成本、时效这四个方面来对考核指标进行区分，确定关键考核指标，更加具有现实意义。按照日常生活家电公司的战略目标及发展方向明确各个部门员工的权力与职责，对KPI流程进行优化及设计，使得日常生活家电公司的发展更加制度化、规范化（马晓晴,朱佳瑜,2022）。在进行绩效考核的过程中，不仅仅对程序的规范、目标的管理、流程的优化等提出来新的要求，同时也应当注意绩效管理中团队的沟通及互动，保持团队的友好关系。3.关键绩效考核法键绩效考核法遵循“计划-执行-评价”中，关键绩效指标在“评价”这一环节发挥了不可忽视的作用。这一方法对不同的工作内容设置关键参数，并实施取样、评估、分析等评价环节，最终以量化指标来衡量员工绩效。随着时代的发展，越来越多的企业启用关键绩效指标法（胡天翊,高紫,2022）。这一方法能够使部门主管在工作时明确部门的主要工作责任，并将其一步步分解为员工的绩效衡量指标。关键绩效指标清晰直观，透明度高，员工的配合度也高。设置关键绩效指标是绩效计划中的重要内容，通过实行关键绩效指标体系，有助于高效地进行绩效管理。4.评级量表法在绩效考核的发展长河中，评级量表法出现较早，使用年限较长。评级量表法是指将日常生活家电企业员工的绩效分级，规划为多个项目，考核者对这些项目级别进行打分。许多企业都曾使用评级量表法，原因是划分绩效级别简单易懂，并且方便操作，分数也真实可见（林宇轩,徐海,2021）。随着时代发展，评级量表法不再局限于表形式的考核，出现了一些非表形式的评量表。因为被考核人员的考核内容与其工作联系更紧密细化，开始侧重于员工的日常工作表现。三惠而浦家电员工绩效考核体系现状与问题分析（一）惠而浦家电基本情况惠而浦家电公司是我国日常生活家电行业的代表性企业，深耕日常生活家电领域多年，惠而浦家电在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家日常生活家电企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质日常生活家电企业500强”。惠而浦家电的发展是我国日常生活家电企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国日常生活家电企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于日常生活家电市场需求进行不断创新，使公司始终处于日常生活家电行业前沿，引领日常生活家电行业的发展。董事会董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监投标部招标部信息部生产部销售管企划部财务部审计部人力资源部行政办公室销售分公司一销售分公司三销售分公司二销售分公司四采购部技术总监技术部客户服财务科一财务科二财务科三财务科四图1惠而浦家电公司组织结构（二）惠而浦家电员工绩效考核现状惠而浦家电开展绩效考核主要是以人力资源部门作为领头人，其计划的制定与施行都是由该部门组织开展的。人事管理人员的主要工作内容就是计划和实施绩效考核的各项指标。绩效考核需要多个部门的通力合作，惠而浦家电其他部门应积极配合人力资源部门完成绩效指标考核，由惠而浦公司各个部门对其部门员工进行考核评定后，将考核结果上报给人力资源部门，人力资源部门对这些考核资料进行整理、分析之后，最后提交给惠而浦家电公司的管理者。该流程如图3.1所示：人力资源部计划人力资源部计划多部门配合进行考核多部门配合进行考核提交考核结果提交考核结果管理者调整公司发展战略管理者调整公司发展战略图3.1惠而浦家电绩效考核流程目前，惠而浦家电对员工的绩效考核主要分为日常考核及全年考核，前者的考核周期是一个月，而后者的考核周期为一年。由惠而浦家电的人力资源部门根据现阶段企业及各部门的发展状况确定考核的内容，提交给惠而浦日常生活家电公司管理层进行审阅批准，之后开展工作。日常考核的内容基本是固定不变的，而全年考核的内容应该根据每年企业的发展策略的变更而改动，但是变动范围不大。现在惠而浦家电的管理体系主要是以绩效管理结果为导向，简单的按照结果来进行员工的薪酬分配。其绩效考核的结果由人力资源部整理之后上报惠而浦公司管理层，经过批准之后反馈给惠而浦家电各个部门。因此，相对而言，惠而浦家电的绩效考核流程及考核内容都较为简单，而且考核结果应用范围有限。惠而浦家电现有的部门负责人的绩效考核指标主要是按照惠而浦家电员工培训率和员工离职率来进行考核的，当惠而浦日常生活家电各员工的培训率超过70%，以及员工离职率低于1%的时候，其考核是合格的（文姝,于梦洁）。而销售的绩效考核指标主要是按照销售和服务效率来进行衡量的，即客户的满意率，当客户满意率高于85%，那么该销售的当月考核为合格。由此可见，当前，惠而浦家电的绩效考核指标非常简单，其绩效考核体系十分的不完善。（三）惠而浦家电公司员工绩效考核问题分析1.绩效管理体系指标设置缺乏科学性惠而浦家电目前员工绩效考核指标依然存在很多缺陷，就其考核过程而言过于简单。其考核的主要指标包括费用的控制、业务的拓展、客户反馈等。这些指标并没有一个固定的计算方式，除此之外，很多指标是由惠而浦家电的财务部门及业务部门两个部门协商而得的，主观意识强烈，参考性极弱，无法真实的对惠而浦日常生活家电公司职员的业务能力进行反馈。而且，惠而浦家电公司的绩效考核体系的覆盖面不够广泛，仅针对中下级管理人员，而不是全体员工适用。惠而浦家电的绩效考核指标的完成情况是由各部门负责人向人力资源部门汇报的，该考核指标的计算方式并不统一，而是由惠而浦日常生活家电每个点自行核算，客观性极弱，无法全面、真实地反馈出惠而浦员工的真实工作能力。因为没有很合理的绩效考核指标，所以整个员工绩效考核也不是很具有参考意义。2.绩效考核执行落实不到位由于各部门经理工作较忙，很难安排出时间与惠而浦日常生活家电员工就绩效目标进行深入讨论，没有形绩效协议，员工存在对绩效目标并不认可的想法以及完成任务的困难没有及时向部门经理提出。由于环境的变化，在惠而浦日常生活家电公司的业务目标发生变化之后很可能无法及时通知员工和更改他们的绩效考核。惠而浦公司层面上，各部门由于考虑本部门指标利益，存在协作方面的矛盾，员工的利益没有与部门和惠而浦公司的整体利益相结合，常常不能平衡考虑惠而浦日常生活家电公司整体利益，在日常工作中，部门间的拉据战时常发生。这导致惠而浦日常生活家电公司考核体系的整体流程无法按计划落实到位。3.考核结果应用单一就目前而言，惠而浦家电的考核结果更多是被应用于薪资的调整上，惠而浦公司的绩效考核主要是为人力资源部门发放员工的奖金及提成提供参考借鉴。惠而浦家电将考核的结果分为A、B、C三个等级，根据等级的不同进行薪资的调整。但是惠而浦家电太注重考核的结果，并把该绩效考核评价作为惠而浦日常生活家电公司管理的唯一方法。公司在日常的经营管理当中，缺乏多样化的激励方式，要知道，惠而浦员工在除了追求物质生活得到保证的同时还要求要能够满足其精神层面的需求，在得到满意的薪资待遇的同时，更需要有一个良好晋升的环境（何雅静,许晨曦）。绩效考核的最主要目标就是提升员工的积极性，提高其工作效率，实现惠而浦日常生活家电企业利益最大化，而不是单纯地利用其考核结果来进行工资薪酬的调整，这有可能会在无形之中放大了惠而浦日常生活家电公司上层管理者的权利，增加公司的内耗，从而影响惠而浦家电可持续发展。4.员工参与性有限现如今，惠而浦家电的绩效考核体系依然是采用传统的方法，主要是按照日常生活家电主营业务收入以及成本利润作为主要的考核指标。但是该体系对于惠而浦公司的企业文化、员工的自我实现以及职业规划等方面涉及得不多，该绩效考核体系下，惠而浦日常生活家电公司员工的参与积极性受到了严重的打击，对于员工的实际工作情况无法得到充分的反馈，而且缺乏晋升的渠道，惠而浦员工的工作积极性大打折扣。惠而浦日常生活家电公司这样落后的绩效考核体系无法支撑惠而浦家电的进一步发展。此外，惠而浦家电公司内部的沟通互动较为匮乏，一些惠而浦管理者存在着不良的官僚作风，许多决定都是“一言堂”下的产物，主观偏见较强，这极大程度上对惠而浦公司的战略发展部署造成了负面影响。四惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计（一）惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计原则战略目标导向原则。为了迎接愈发激烈的日常生活家电市场竞争挑战，惠而浦家电公司就要按照现阶段的市场状况及惠而浦日常生活家电公司的实际发展情况实时对自身的发展方向及目标进行调整。而对本企业的部门负责人及销售的绩效进行考核，就要综合考虑该公司的发展策略，引领惠而浦全体人员为了共同的发展目标及发展方向一齐努力。所以，在进行KPI绩效考核体系涉及的时候应该要将惠而浦的战略目标作为主要的设计原则。360度综合考核原则。对绩效考核体系的贯彻落实情况要进行实时的监控，确保其每个环节都能够执行到位，确保惠而浦日常生活家电公司在施行的过程中能够秉持公平、公开、公正的行事态度，切实维护日常生活家电部门管理人员及销售的自身利益（曹雨辰,邱思敏,2022）。因此，各部门之间应该加强合作，确保各项考核能够落实到实处，并且应该加强共同参与力度，全面地、360度地对惠而浦日常生活家电公司各个员工的工作绩效情况进行反馈。定性与定量相结合的原则。惠而浦家电的直接服务对象是收件人，其绩效考核的结果应该要以客户的满意程度作为主要考核指标，除此之外，还要综合考量收派件的数量以及质量情况。因此，要按照惠而浦家电公司现阶段的发展状况，将定性考核以及定量考核结合起来，提升KPI考核的客观性及可操作性。在进行考核指标设定的时候，要坚持以定量考核为主，定性考核为辅的原则。反馈与沟通原则。惠而浦+公司原先的绩效考核主要是使用以罚代管的方式为主，这引起许多惠而浦家电员工的不满情绪加重，且丧失了工作积极性。因此，在对KPI考核制度进行优化设计的时候，应该要更加注重反馈与沟通。当下级遇到问题的时候应该要及时跟上级进行汇报、反馈，而当上级发现下级工作存在失误的时候应积极与下级进行沟通，及时纠正错误，解决问题。（二）惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计思路绩效考核包含了考核指标的选择、权重设定、结果应用与反馈等环节。绩效考核指标的制定是绩效考核中最为基础的一项内容，也是绩效考核实施最为重要的一项内容，针对惠而浦家电的绩效考核的指标设计，其具体思路如图4.1所示：明确发展目标明确发展目标确定主要工作内容确定主要工作内容设置各部门关键绩效指标设置各部门关键绩效指标制定指标计算方法制定指标计算方法制定和宣传流程制定和宣传流程反馈及应用结果反馈及应用结果图4.1惠而浦家电员工KPI绩效考核体系设计思路图结合惠而浦家电的具体企业运营情况，惠而浦公司的员工绩效考核体系流程可以概括为如下几点：（1）明确惠而浦家电战略发展目标；（2）确定日常生活家电各部门中最重要工作内容；（3）在惠而浦家电日常生活家电各部门最重要工作内容中确定最关键绩效指标（4）确定各项质保权重，并且制定考核结果计算方法（5）制定和宣传绩效考核的流程；（6）获取考核结果并针对结果进行反馈与应用。（三）惠而浦家电员工KPI绩效考核体系实施流程绩效考核应侧重于实际结果，而不仅仅只是一个形式，他要能够真正反映惠而浦家电员工的工作状态。为了能够更好地完成这项工作，解决考核中所涉及的各类问题，需要对考核程序、考核结果、后续工作进行合理地安排。惠而浦家电员工KPI绩效考核体系的实施流程如图4.2所示：召开协商会议召开协商会议明确考核意义及方法明确考核意义及方法绩效考核组织的具体工作安排绩效考核组织的具体工作安排考核评价工作的实施考核评价工作的实施考核结果的分析及上报考核结果的分析及上报 图4.2惠而浦家电员工KPI绩效考核体系的实施流程通过图4.2我们对惠而浦家电的KPI绩效考核体系的实施流程有了更加直观的了解。第一，惠而浦家电公司会先召开专门针对绩效考核的相关会议，对所要考核的内容及等级标准进行制定安排，为考核做好充分的准备。第二，惠而浦家电的各个部门管理人员及部门的负责人员要进行交流，先明确考核的意义、方法等，再向下级员工传达相关的考核精神，确保考核的公平与公开。第三，敲定考核的时间及考核的密度等比较细化的问题。第四，确定惠而浦家电不同考核评价的所占比例。考核评价主要分为自我评价、下属评价、上级考核以及同事之间的考核等，不同的考核评价多采用的KPI考核指标也是不一样的，其所产生的评价结果也不同，按照这些不一样的考核指标进行工作的安排及考核的施行。第五，对惠而浦家电的绩效考核结果进行综合的分析，以人力资源部门为主导，通过EXCEL等工作对考核评价结果进行分析，并确定相关的排名，最后，将考核结果上报公司的管理者。（四）员工具体绩效考核指标设计1.部门负责人的考评量化指标设计惠而浦家电应将部门负责人纳入年度绩效考核体系中，对日常生活家电业务支撑部门也进行年度考核。由于该部门不直接产生收益，因此主要指标按照财务角度、内部业务和员工学习与成长角度方面。就财务指标而言，它是和月度、年度预算金额进行比较的，主要包含了7个方面的指标，用以衡量惠而浦家电公司该部门的资金流状态。就其内部业务而言，主要从信息系统覆盖率、网络信息维护以及OA流程办结率这三方面入手，它的衡量标准是与月度、年度预算覆盖率做比较的，是用来衡量该部门负责人对于软件、硬件等设备的维护情况（林宇轩,徐海）。就学习与成长维度而言，选择惠而浦日常生活家电员工的培训率作为考评量化的指标。这一指标的执行情况与前年离职率相比，若是比前年离职率低，那么惠而浦家电该部门员工培训率会较高。进行如下表4.1设计。表4.1部门负责人的考评量化指标表序号指标维度说明1固定资产申购金额控制率财务与月度、年度预算金额比较4办公用品支出控制率财务与月度、年度预算金额比较5办公费用控制率财务与月度、年度预算金额比较6水电耗能控制率财务与月度、年度预算金额比较7汽车费用控制率财务与月度、年度预算金额比较8信息系统覆盖率内部业务与月度、年度预算覆盖率比较9网络信息维护内部业务与月度、年度预算覆盖率比较10OA流程办结率内部业务与月度、年度预算覆盖率比较12员工培训率学习与成长与前年度离职率比较2.销售的考评量化指标设计销售是惠而浦家电比较重要的与客户直接沟通交流的主体，承担客户维护的重任。因此针对客户服务部门人员的绩效考核，主要集中于服务态度和应对能力。从惠而浦家电客户的维度出发，他们对于销售的服务意识以及投诉处理、回访情况等格外重视，故而，该维度的考评指标选取服务意识、客户满意度、投诉办结率、客户回访完成率这四个指标（文姝,于梦洁,2019）。从惠而浦家电的内部业务而言，选取沟通能力、应答响应时间、客户信息综合管理这三个维度进行。它可以用来衡量惠而浦日常生活家电销售整体的业务能力。就学习与成长维度，选取了考勤迟到早退率、客户培训、员工离职率这三个维度，它用于考评销售在惠而浦家电日常工作中的工作态度及工作质量等。销售的考评量化指标设计如下表4.2所示：表4.2销售的考评量化指标表序号指标维度说明1服务意识客户分级，按高、中、一般、低评价2客户满意度客户满意率分值比较3投诉办结率客户投诉总数与解决总数比较4客户回访完成率客户应访总数与完成总数比较5沟通能力内部业务按高、中、一般、低评价6应答响应时间内部业务与平均响应时间比较7客户信息综合管理内部业务客户信息的手机完善率8考勤迟到早退率学习与成长迟到早退次数比工作日天数9客户培训学习与成长按参与的课时比较10员工离职率学习与成长与前年度离职率比较3.考评检验惠而浦家电对员工绩效评定结果实行A,B,C三等级划分考核制度，对于惠而浦家电员工在每月绩效考核，月考年度累计，若是评级皆是高级，那么划分为A级，给予相应的公司绩效奖，月度奖及年终奖；对于惠而浦绩效考评指标评级有超过3项低于高级，那么划分为B级，不予给加绩效奖金；对于惠而浦绩效考评等级有6项及6项以上低于高级，那么划分为C级，员工的工资档位下调一个等级。惠而浦家电对员工绩效评定结果的这种做法可以使惠而浦家电员工的积极性得到了很大程度的提高，而且工作质量也有所改善。表4.3考评检验表序号目标指标名称分值考核责任部门高级评分1财务（100）固定资产申购金额控制率20运营财会部>182办公用品支出控制率20运营财会部>223办公费用控制率20运营财会部>184水电耗能控制率20运营财会部>185汽车费用控制率15运营财会部>126内部业务（100）信息系统覆盖率30公司业务部>267网络信息维护30公司业务部>268OA流程办结率40公司业务部>359学习与成长（100）考勤迟到早退率30人力资源部>2510客户培训30人力资源部>2811员工离职率40人力资源部>35五总结对于日常生活家电企业而言，追逐利润的最大化是他们发展的主要目标，而利润通常是通过绩效来进行体现的。不管是哪个行业的企业，绩效总是被给予最多的关注。惠而浦家电企业的发展战略目标通过层层的分化，从各部门的部门目标到每个岗位上的员工的个人目标。通过员工个人目标的实现来促进企业整体目标的实现。因此，惠而浦家电企业整体目标的实现有赖于每个员工的共同努力。本文阐述的绩效考核相关理论，为进一步研究惠而浦家电绩效考核提供了理论基础，通过对公司的基本状况和绩效考核的描述，指出其目前存在的绩效考核体系指标设置缺乏科学性、绩效反馈与面谈不足、考核结果应用单一、员工参与性有限等问题，并针对这些问题运用先进的绩效考核理论，提出了惠而浦家电公司绩效指标和考核体系改进方案，如：科学推进绩效考核、掌握面谈与反馈技巧、多方面运用绩效考核结果、加大员工的参与力度，以期优化、改善惠而浦家电的绩效考核体系。参考文献[1]方慧.中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东工业大学,2018.[2]王成强.基于KPI的A高校教师绩效考核体系设计与应用[D].南京理工大学,2017.[3]李明轩,张思.基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究[J].商场现代化,2018(09):74-75.[4]王子涵,赵雨婷.惠而浦家电核心竞争优势分析[J