本科毕业设计-我国酒店员工流失原因及对策分析-以深圳博林诺富特酒店为例

AbstractInthispaper，HumanResourcesresearchliteratureasastartingpoint,throughtheworkcharacteristicsofhotelindustry,thereasonledtothelossofhotelstaff,CombinedwithourcurrenthotelhumanresourcesmanagementproblemsanalysistoShenzhenNovotelBauhiniaempiricalanalysisofhumanresourcesmanagementsystem,forexample,discusshowtheworkingcharacteristicsforthehotelindustrytoestablisharelativelyeffectivehumanresourcemanagementmodel,whichlowerhotelstaffloss.KeyWords：Employeeturnover,HumanResourcesManagement,Hotel

目录TOC\o"1-3"\h\z\t"一,1,二,1,3,1"22096中文摘要 16701Abstract 241181.酒店员工流失的概念界定 1144091.1员工流失的概念 1303611.2员工流失率的计算 1227551.3酒店员工流失的特点 1216422.我国酒店员工失现状及原因分析 2193172.1我国酒店员工流失现状 2298942.2我国酒店员工高流失的原因 2111462.2.1社会竞争过于激烈导致酒店员工高流失 262112.2.2酒店企业因素导致员工高流失原因 3254612.2.3酒店员工高流失的人才自身因素 3165052.2.4人力资源部门的管理缺陷导致酒店员工高流失 3219072.2.5微观工作环境的因素 466633.我国酒店员工流失的对策研究 4268353.1建立健全稳定服务员的管理机制 4290993.1.1把好招聘录用关 4231333.1.2重视对员工的培训 4117153.1.3重视对员工的职业生涯规划 514223.1.4加强绩效管理，实施合理的薪酬战略 5227583.1.5确立以人为本的管理思想，建立合理的制约措施 573263.2建立良好的企业文化 6282633.3加强与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制 6244913.4提高绩效评估的公正性 7245014.实证分析——以深圳博林诺富特酒店为例 833334.1深圳博林诺富特酒店简介 8168874.2深圳博林诺富特酒店员工流失原因分析 8237884.3.1深圳市酒店业竞争激烈 8198024.3.2深圳博林诺富特酒店人力资源部原因 8112944.4对深圳博林诺富特酒店提出的建议 12255674.4.1工资报酬适当调整 12214724.4.2招聘方式带来的弊端 13173424.4.3没有一个统一的管理者 13270165.结论 1319996参考文献 152222致谢 16引言酒店作为我国目前发展最为迅速的行业之一，为社会提供了大量的就业机会。但酒店自身则面临这人员流失率高的威胁，其流失率甚至超过了组织期望值，直接影响企业的持续发展。酒店员工从基层到高层都存在着不同程度的员工流失现象，对酒店的发展造成了巨大的影响，在经营成本这里就已经造成了最直接的影响。酒店员工流失在我国普片存在的现象，使得我国酒店业迟迟不能进入一个成熟平稳发展的阶段。本文从员工流失的原因分析入手，试图得出减少员工流失的对策，以期对酒店行业起到推动作用。1.酒店员工流失的概念界定1.1员工流失的概念员工流失是指员工永远地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为方颖.叶文振.酒店员工流失原因分析[J方颖.叶文振.酒店员工流失原因分析[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报,2006-2-8:第三版1.2员工流失率的计算员工流失率则是指一定时期内离开组织的员工数量占总员工数量的比例2。1.3酒店员工流失的特点1.3.1流动率高据最佳东方和中国旅游协会人力资源发展研究中心2005年8月，对国内29个城市118家2-5星级酒店（不含经济型饭店）人力资源管理与开发的调查统计，2000、2001、2002、2003、2004年，酒店业员工流动率分别为29.21%、27.64%、28.56%、27.41%、29.92%，五年平均流动率为28.53%。1.3.2酒店星级越高流动率越大随着旅游业的迅速发展,酒店业也蓬勃发展起来。然而，一直以来，员工流失现象成为困扰酒店管理者的重症难题之一。一般来说，合理的流失会促进员工的新陈代谢,有利于酒店的长远发展,但高流失率则会使酒店管理陷入困境赵西萍:旅游企业人力资源管理[M].南开大学出版社,2001:43。目前全国酒店的员工流失率普遍高达40%以上，赵西萍:旅游企业人力资源管理[M].南开大学出版社,2001:431.3.3人才流失严重酒店的人力资源流失现象严重，其中人才流失现象更是严重，这对于酒店来说是更大的损失。对于酒店来说，实用型人才需要具备以下特长：能熟练掌握一门以上外语、大专以上学历、有团队意识、责任心强、善于沟通、年龄在35岁以下，并且处于管理岗位及专业技术岗位，这类人才流动频繁，原因是这部分人力资源是具备工作所需要的专业技能，另外他们具备工作经验，能够即时到岗进行管理工作，从酒店角度出发可以省去了培训这类员工的时间与金钱成本，并且他们能为酒店带来的经济效益是直观的。这类人才的核心竞争力强，许多酒店不惜代价从别的酒店猎取这部分人才，导致许多酒店的人才流失严重。酒店可以去猎取别的酒店的人才，同样面临着人才被猎取的危险，这对于酒店来说是一项巨大的挑战，如今留住人才比招聘人才更加收到管理者的关注。

2.我国酒店员工失现状及原因分析2.1我国酒店员工流失现状统计表明，北京、上海、广东等地区酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。对于酒店员工的流动问题，从整个社会角度来看，有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率。从酒店的角度看来，适度的人员流动，可优化酒店人员结构，带来新的经营理念使酒店充满生机和活力。但是流动率过高就会给酒店带来人力资本损失、增加经营管理成本、影响酒店发展的稳定等，不利于企业凝聚力和企业文化的形成2003年中国旅游年鉴[M]中国旅游出版社,2003:42003年中国旅游年鉴[M]中国旅游出版社,2003:4一般企业人员流动率在5%-10%之间，旅游酒店业较正常的流动率在8%左右。然而根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对23个城市部分星级酒店的调查统计，近5年酒店业员工流失率分别为25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流失率高达23.95%，是适合流动率的3倍以上谢晋宇:员工流动管理[M].南开大学出版社,2001:38。如今的酒店，每天都在上演“天天招人，天天走人”的局面。因此许多酒店当面临较大型活动时，便不得不从二线抽调人员支援一线，或者是大量招收旅游酒店专业学生进入酒店实习服务，这种做法看似缓解了燃眉之急，但也不可避免地影响到了酒店整体服务水平，以致出现了“谢晋宇:员工流动管理[M].南开大学出版社,2001:382.2我国酒店员工高流失的原因酒店企业人才流的大量流失，主要涉及社会环境、企业、人才自身、人力资源部门的管理及微观工作环境五个方面的原因：2.2.1社会竞争过于激烈导致酒店员工高流失（1）随着市场经济的发展和人才意识的增强，企业之间的竞争重心日益由资本竞争、技术竞争转移到人才竞争上来赵曙明:国际企业人力资源管理[M].南京大学出版社,1998:73。近年来，旅游饭店业的迅速发展必然导致饭店之间激烈的人才竞争，大部分酒店都面临着“人员充足，人才缺乏”的困境；“培养人才不如猎取人才”赵曙明:国际企业人力资源管理[M].南京大学出版社,1998:73（2）酒店人才对自身物质、精神生活要求的提高及城市生活成本的提高，都会增加酒店人才转向其他更高收入的行业或者其他酒店的可能性。2.2.2酒店企业因素导致员工高流失原因激励机制不健全是酒店员工流失的促成因素人类最本质的需要是物质需要，良好的物质基础是其他需求和发展的基础江苏省旅游局,江苏省旅游业人力资源现状与发展研究.中国旅游出版社,2007年。目前旅游酒店人才工资待遇普遍偏低，不能满足自身基本生活和谋求更好发展的需要，另外我国酒店企业的薪酬往往与职位相挂钩，很少考虑员工的技能熟练程度和素质等因素，造成酒店人员待遇普遍不高江苏省旅游局,江苏省旅游业人力资源现状与发展研究.中国旅游出版社,2007年季明.外企员工流失率超过领导者心理底线[M],南开大学出版社,2004:64缺乏发展空间是酒店员工高流失的关键因素除了工资、待遇之外，员工最关心的往往是个人发展空间，即企业能否给自己提供发展的舞台。目前国内众多的酒店晋升空间狭窄，没有太多发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，从而为求更好的发展另谋高就。同业间的人才争夺战给酒店员工造成良好市场据不完全统计，目前全国有各类星级酒店旅馆9000多家，酒店人才缺口超过10万。酒店人才争夺战造成了一个现象，一些才做了几个月服务员的员工到下一个酒店时马上就会被升为领班，接下来在跳槽，可能就变成主管、部门经理了。2.2.3酒店员工高流失的人才自身因素大部分酒店人才认为自己从事的职业没有社会地位，工作缺乏稳定性，是吃青春饭的行业，与其他行业从业人员比起来不体面。加之大部分旅游企业有不能提供长期、稳定的工作，这与中国人传统的就业观念相背离，造成大部分酒店管理专业高校毕业生不愿意到酒店企业去工作，在岗员工只要外部条件成熟也就自然赚到其他行业去了。尤其现在80、90员工在酒店业所占比例日益增加，这些员工自主意识强、情绪容易波动，价值取向多元，同时抗压能力及受挫能力较弱，对企业忠诚度有限，易被纷繁的食物动摇，无形中增加了流动的几率。2.2.4人力资源部门的管理缺陷导致酒店员工高流失（1）招聘方式的弊端导致酒店员工流失一般的人力资源部除了通过报纸招聘，人才市场招聘以及网络招聘外，还过多以来熟人及部分员工间的相互推荐。通常这种方式会导致裙带关系的发生，对整个团队的士气也会产生影响。尤其深远的是，当这种裙带关系中的一个人辞职时，会影响到整个圈子的稳定性。（2）人力资源部门招聘欠缺考量当人员紧张时，人力资源部在招募员工的过程中往往会“来者不拒”，可能会把不适合的人员不加筛选就放在岗位上以致于出现岗位要求与员工个性不匹配的现象，从而使员工不能很好适应，干不了多久自然会流动。2.2.5微观工作环境的因素就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发流失行为。但是对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中发展的信心，进而造成流失行为发生赵西萍.刘玲.张长征.员工离职倾向影响因素的多变量分析[J].中国软科学,2003-7-2:第四版赵西萍.刘玲.张长征.员工离职倾向影响因素的多变量分析[J].中国软科学,2003-7-2:第四版微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时间约束下不可能完成任务，员工感到能动性收到压抑。我国酒店员工流失的对策研究我国也有许多学者对于酒店人力资源流失的问题提出了相关的对策，综合了各个方案，主要集中于一下几点。3.1建立健全稳定服务员的管理机制3.1.1把好招聘录用关招聘是酒店获得员工的重要环节，有效的招聘对于酒店而言具有十分重要的意义。一方面，员工要能满足酒店工作和岗位的需要；另一方面，员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。实现人与组织匹配不仅有利于酒店形成强有力的组织文化，而且还能提高核心员工对组织的认同感，进而降低其离职率姚艳虹,曾艳.企业员工工作满意度:调查分析与建议[J].财经理论与实践,2002-9-13:第七版姚艳虹,曾艳.企业员工工作满意度:调查分析与建议[J].财经理论与实践,2002-9-13:第七版3.1.2重视对员工的培训酒店之间的竞争是多方面的，但最本质、最根本的还是体现在酒店管理和服务人员素质的竞争马斯洛.动机与人格[M].北京:华夏出版社,1987:53马斯洛.动机与人格[M].北京:华夏出版社,1987:533.1.3重视对员工的职业生涯规划酒店管理岗位是有限的，相当的员工不可能得到升迁，实施多重职业发展路径无疑是满足员工多重需要的有效措施马金贵,马金贵,张长元.企业核心员工流失原因分析及其对策[J].湖南商学院学报,2005-8-4:第六版3.1.4加强绩效管理，实施合理的薪酬战略客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学、不公正之处张利民,王素珍.张利民,王素珍.饭店优秀员工流失探源与对策研究[J].大连海事大学学报,2005-7-7:第三版黄文波.论饭店员工流动的控制[J].天津商学院学报,2002-12-5:第五版3.1.5确立以人为本的管理思想，建立合理的制约措施酒店的一切管理和服务工作都是由酒店员工来提供的，员工是酒店一切利润的来源。酒店必须树立“以人为中心”的管理思想。现在许多酒店薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件陈维政,陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理与开发[M].北京,高等教育出版社,2004,(3):933.2建立良好的企业文化企业文化，是企业所有人员的思想、行为和行动的总和；通俗一点，它就是企业所有人员的习惯和作风廖冰,廖冰,杨秀苔.心理契约构建与知识型员工管理[J].中国人力资源开发,2003,(8):29—31．企业文化绝不是虚无缥缈的东西，首先管理者要对餐饮企业的宗旨进行明确，从而建立相对应的规章制度，制定明确的激励机制，逐渐形成有自己特色的企业文化。在这里并不是说宽松管理或者严格管理，而是要根据餐饮企业本身的特点，形成相匹配的文化。一般认为，企业文化是企业在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和赵西萍.旅游企业人力资源管理[M].天津南开大学出版社,赵西萍.旅游企业人力资源管理[M].天津南开大学出版社,2001,(11):87黄秀丽,石岩.员工流动管理[M].济南山东人民出版社,2004,(6):54通常，餐饮业在进行文化传播时，可运用以下一些方法：发挥领导的模范作用，以奠定餐饮业文化建设的基础；发挥餐饮业公认的品德高尚、工作成绩显著、在服务员中享有威信的英雄人物的影响作用，以培育服务员共同价值观念；建立完善的餐饮业文化网络，以健全餐饮业信息反馈渠道；塑造餐饮业良好的企业形象，以增强服务员自豪感与归属感；充分授权给服务员，以激发服务员的责任感与成就感。因此，服务员在进入餐饮企业上岗之前，都要经过培训，使服务员对企业文化有高度的认同。餐饮业管理关系顺畅，企业内部核心明确，餐饮企业、各部门和服务员个人目标的明确，形成了团结协作、上下一心地搞好工作的良好局面，克服了许多单体餐饮企业内部部门山头主义严重的通病，做到政令畅通，部门之间分工协作、协调沟通。3.3加强与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制如果酒店信息沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多误解与矛盾，降低员工满意度，从这一点来说，建立酒店员工满意监控机制是非常重要的陈红斌,刘震,尹宏译.托马斯.B威尔逊.新酬框架[M]陈红斌,刘震,尹宏译.托马斯.B威尔逊.新酬框架[M].北京华夏出版社,1999:103酒店行业中，上级应注意对下级员工的感情投资许芳译.雷德蒙.A.若依,许芳译.雷德蒙.A.若依,雇员培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2001:144要多渠道搜集离店员工的意见，如果是餐饮企业在管理上有所不足的，一定要立即解决，对仍在业内工作的服务员，要了解她们在新的工作环境、待遇方面的优势，找出自己的弱点，加以改进。3.4提高绩效评估的公正性要提高绩效评估的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2005:74。对此，餐饮业可通过培训途径来尽力克服。餐饮业对绩效考核者培训的内容一般包括两个方面：一方面是培养考核者正确的态度，包括提高对绩效考核及其意义、人力资源开发与管理和考核关系的认识；另一方面是提高其专业知识和技术水平，包括考核中容易产生偏误的原因及其防止对策、评估方法、评估信息的搜集与处理、专用工具与设备的使用技术等。除对考斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2005:74直接上司同事被评估者下属间接上司公众图1360度评估模式360度绩效评估扩大了绩效评估者人数与类型，易于使各类评估者优势互补，结论公正而全面，是减少评估中主观偏误，提高评估准确性的有效手段。需要指出的是，餐饮企业人力资源部门在运用360度绩效评估技术时，应注意以下几个方面：1．恰当选择绩效评估者确定的绩效评估者应当满足以下条件，了解被评估者岗位的性质、工作内容、要求及评估标准与政府政策；熟悉被评估者本人的工作表现，尤其是在本评估期内的；提供的信息必须公正客观，不具偏见。2．确保匿名性对此，可以通过对评价群体编码来确保评价的匿名性，如间接上级为A，直接上级为B，同事为C，下级为D，公众为E。评估时评估表上只有评估人的类别编码，计分时用每类考评人的平均评分乘以各类评估人的权重。3．恰当的评估者权重由于不同的评估者对被评估者的情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此应对不同的评估者赋予不同的权重。评估者的权重可采用德尔菲法根据政府具体情况确定。4.实证分析——以深圳博林诺富特酒店为例4.1深圳博林诺富特酒店简介诺富特酒店是法国雅高酒店集旗下的一个知名品牌，在深圳有许多的连锁酒店。深圳博林诺富特酒店为某富商购买了诺富特酒店这个品牌的经营权所建立经营的。深圳博林诺富特酒店总裁为雅高集团任命的叶先生。前厅部、财务部、管家部、西餐厅、维修部、保安部、人力资源部、公关部为该酒店主要运作的部门，目前员工流失问题主要集中于基层员工，即管家部的楼层服务员，前厅部人员流失主要为领班、主管，而中层管理人员的流失也引起了关注。4.2深圳博林诺富特酒店员工流失原因分析据不完全统计，该酒店的员工流动率约为26%，其中以前厅部和管家部员工流动率居高。管家部平均每个月有1.5个员工辞职，0.5个员工入职，主要流失的员工为楼层服务员，办公室的文员则长期人手不足，而且整个管家部员工为女性居多。前厅部的人员流动率大于管家部，主要流失员工为领班及主管。4.3.1深圳市酒店业竞争激烈深圳是一个经济发达的沿海城市，酒店行业十分繁荣，因此行业之间的竞争较为激烈。由于现代社会对人才的重视度提高，因此酒店行业的竞争除了提高自身产品的竞争力外，还着重于对人才的培养以及挖掘。为了将更多的人才聚集到自己的酒店，许多酒店不惜提高报酬来吸引人才。许多酒店的员工，不断衡量自己的付出以及所得到的回报，相比在别的酒店能得到的回报，发现之间有一段很大的差距，因此而离开自己本身的酒店。4.3.2深圳博林诺富特酒店员工流失的人力资源部原因深圳博林诺富特酒店员工流失严重，主要集中于管家部楼层服务员流失，其原因主要为：一、工资报酬不能对员工起到有效的激励作用（1）员工工资低于市场工资深圳博林诺富特酒店管家部楼层服务员基本工资为：试用期1300元每月（未扣社保），正式员工工资是1400元每月（未扣社保）。楼层服务员正式员工工资则为1500每月（未扣社保）。（2）调整过后的加班费规定不合理深圳博林诺富特酒店关于加班费规定于2010年10月调整过，然而该项调整打压了员工工作的积极性。我们先看看原本的加班费规定：关于法定假日及双休日加班费规定：不论双休日还是法定假日工资均为平日工资的1.5倍，而同星级其他酒店的加班工资是平日工资的2~3倍。酒店员工的假日定为每月8天，但对于基层员工实际上是每月仅有4天的休假，其余4天为加班工作日，若该月遇上法定假日，员工可以休满假日数量，但假日需要经过与其他员工调整，分开休息，也可以放弃休假，回酒店加班，加班工资为平日的1.5倍。2、关于管家部楼层服务员加班房的加班费规定：楼层服务员每日最低做房为：实习生11间，非实习生13间（包括住客房与退房），超过该数量按照加班房计算，加班费为钟点房每间6元，非钟点房为每间8元，加班房数量不限定。当客人流量大数量多的时，领班需要把原本休假的员工请回来加班，当日工资为：平日工资的1.5倍+做房数量*单价，其中钟点为每间6元，预定房为每间8元。4、当酒店客人过多，管家部人手不足时，所有员工（包括楼层服务员、布草房员工、办公室文员、领班、主管、部门经理）都允许参与做房获得加班费。深圳博林诺富特酒店于2010年10月对以上规定做出调整，具体修改内容如下：管家部楼层服务员每日可做加班房数量限定为10间。领班级及领班级以上员工不允许参与做加班房。关于该项修改，打压了管家部员工工作积极性。楼层服务员每日允许做加班房数量限定为10间，对于经验不足的新员工以及实习生来说，每日仅仅完成手头上的工作量已经比较吃力，每日限定做10间加班房对于他们来说比较多余；经验丰富的老员工来，除了完成每日规定工作量以外，他们仍能额外完成15~20间钟点房或是10~15间退房，每日限定做10间加班房打压了他们的工作积极性，导致能力不足的员工不能及时完成工作，而能胜任者则提前完成工作，但是必须等到下班时间才能离开。这项规定不能合理分配和利用员工的时间与精力。（3）文员工资报酬不及楼层服务员对文员招录造成影响就以该酒店管家部工资为例：一个月按照四个星期算，每月有8个假日，文员可以休满这些假期，或者调配假日，但不允许申请取消假日回公司加班。而服务员一个月只有4个假日，员工可以申请调配假日或者是取消假日回来加班，加班的工资是平日工作的1.5倍，另外，加班当天做房按房型算6~8元一间，员工平均可以一天做房13-24间，也就是说加班这天可以拿到145~259元不等。服务员的基本工资与文员的基本工资相同，两者都可以通过做加班房赚取加班费，但是不允许选择双休日取消假期回酒店做房，只有下班才能到楼层去做房，这迫使文员放弃做房或者是超时工作。酒店对于文员和服务员的要求是不同的，文员需要具备电脑技术基础，以及相当的口语表达能力，甚至需要掌握外语，而服务员是不需要具备电脑技术基础，只需要掌握基本的口语能力，不需要具备外语技能。应聘文员的门槛要比应聘服务员的高，工资报酬却没有服务员的高；楼层服务员的工作时间弹性较大，按照工作能力定，而文员则必须坚守办公室；两者都需要轮班，早班（8：00——17：00），中班（15：00——00：00），夜班（00：00——8：30）。另外，该部门的文员是从有多年工作经验的服务员中选拔出来的，等级上来说比楼层服务员高级，而工资报酬不相伯仲。从楼层服务员角度考虑，许多的服务员由于自身并不具备当文员的技能，怕不能胜任工作，考虑到升职后不能像以前那样方便赚取加班工资，并且工作缺乏弹性，工作时间不由工作能力决定，工作压力较大，而不愿意做文员。该部门文员工作压力大，工资报酬低，因此，文员数量日益减少，面对不断离开的文员，部门经理不断从楼层服务员中选拔人员，直至文员数量能使部门正常运作，然而出现了“文员人数满足，能胜任的人才紧缺”的现象。（4）员工培训工作不到位以该酒店管家部为例：服务员刚进酒店都必须跟着师傅做房一天到一周不等，视员工工作经验而定，然而对于员工的培训仅仅只有上岗前的培训，没有更多的内容，比如说：日常英语口语训练。深圳博林诺富特酒店，作为一家国际酒店，平日里有许多来自不同国家的客人进出酒店，因此该酒店对前厅部的员工要求具备英语口语技能。客人离开了前台之后，接触的服务员则多为管家部的员工——楼层服务员，然而楼层服务员不具备英语口语技能，因此许多外国客人在离开前台后如果遇到麻烦便不好处理了。又或者还会出现这样的情况，由于情况比较紧急，客人来不及去看电话上面的提示，而直接打开门叫服务员，这个时候，被招唤过来的服务员由于不懂英语，与客人无法沟通，这是酒店常常发生的问题。然而酒店并没有开设英语口语培训，对于这个语言不通的问题，酒店没有采取措施去解决。因此，该酒店的员工培训工作不到位。二、企业文化推广力度不足（1）取消原本“给每个员工过生日”并改为集体开party原本给员工过生日是该酒店独特的企业文化，这样体现了酒店对员工的关心以及重视，这是提升员工向心力一项人性化举措。过往，酒店会根据资料为当月生日的员工购置礼物以及准备一份50元的红包作为庆祝，然而从2010年5月起，这项制度改成了将未来两个月的员工生日集合在某日举办party。Party上每人一块生日蛋糕，2~3个水果，以及精彩的表演，另外每位员工可以获得洗发水沐浴露个一瓶，party为某个工作日，持续时间不到两个小时，party结束员工必须返回工作岗位。每一位员工都对过往的庆祝方式表示怀念，对改变后的制度表示失望。在物价不断上涨，消费水平不断升高的同时，酒店给予员工的福利却下降了，而酒店本身的经营却在蒸蒸日上，这使得酒店员工对酒店工作不满上升，对于酒店的忠诚度也下降了。这样一来，原本以提高酒店员工向心力这一出发点而提出“给每一位员工过生日”政策，而今成了降低员工对酒店忠诚度的一个因素了，这是酒店对自己企业文化竖立力度不够的体现。（2）登山活动没有起到鼓励员工团结的作用酒店隔一段时间便举行一次登山活动来拉近员工之间的距离，并且对前三名发放奖励。这是从心理学得到的启示，通过人为的安排互动来增加彼此交流的机会。平日里由于工作原因，同事之间、员工与上司之间、部门与部门之间会产生不同程度的摩擦，这些摩擦是员工工作压力产生的其中一个原因，而这些摩擦是可以通过增加沟通来缓解甚至是化解的，化解员工之间的摩擦可以有利于营造一个良好的工作氛围，提高工作效率。酒店定时举办的登山活动不限部门以及职位，只要员工有兴趣及时间便可以参加，这样打破了酒店里职位等级的界限，给员工之间、员工与上司之间、不同部门之间增加了相互了解以及交流的机会。这无疑是一项好的举措。但是，由于这项活动的参与方式是自愿参与，并且给予的奖励也是个人的奖励，因此该活动对于提高员工间的凝聚力作用并不大。酒店应该鼓励员工参与登山活动时以团队参与比赛，最终获得的奖项应该为团队奖项。（3）通过熟人推荐招聘方式带来的弊端深圳博林诺富特酒店的招聘方式采用推荐熟人以及酒店内部员工自荐调职形式。鼓励员工推荐自己的亲朋好友进来工作，是雅高集团的企业文化，深圳博林诺富特酒店作为其旗下的酒店，也继承了雅高的企业文化。当提及酒店如何招聘新员工问题时，不论是基层员工，还是管理层员工都引以为豪，他们强调通过熟人介绍进入酒店工作，可以提高酒店的信用度。酒店接触的客户非富则贵，行李都是很贵重的东西，一旦顾客财务遗失会给酒店带来信用危机，酒店招聘员工不接受不明来历的人，并且鼓励员工推荐亲朋好友一并来工作，酒店员工彼此信任，也相信员工们信任的人。另外，酒店员工告示栏里面也会张贴招聘信息，酒店里面如果出现岗位空缺，则会张贴出来，放在去饭堂的必经之路，让各部门的同事都看到，这样，认为自己有能力或者是有兴趣的同事就可以自荐去应聘那个岗位了。作为一项企业文化，这种招聘方式能够带来的利益是显而易见的——酒店员工来历清楚为人让人信任，客人的财产安全系数提高，酒店的信誉提高，客人可以放心入住，也会吸引更多客人入住。从另一方面来说，通过熟人推荐也可以提高酒店员工对酒店的忠诚度。日本的企业十分鼓励员工在自己的企业里面工作一辈子，重视这类为企业奉献一生的员工，给予这类员工经济以及精神上的报酬，赢得员工对企业的忠诚，并且会推荐自己的亲属来自己的企业工作。深圳博林诺富特酒店提倡推荐亲朋好友来酒店工作，不仅可以迅速壮大自己的人员数量，还能提高酒店员工的忠诚度，再者可以迅速提高酒店的知名度。但是这样的招聘方式也是有其弊端的。通过亲朋好友的介绍进入酒店工作，产生最严重和直接的影响就是——裙带关系严重，酒店内部“帮派”有许多。该酒店的员工主要来源于熟人介绍，然而也有少数一部分是来自各个地区的实习生留下来的，这一部分的员工在酒店内没有任何的熟人，与酒店原有的“帮派”相比，处于弱势。这部分的员工在酒店内由于朋友不多，自然收到冷落甚至是员工之间的欺压，直到最后，这部分没有熟人的员工只能选择渐渐壮大自己的“势力”又或者离开，然而多数的情况下，这部分“新鲜血液”选择了离开。企业里面出现众多的非常大的“势力”并不利于引进新型的人才，并且有许多的政策也不利于执行，或者是影响了政策制度的公平性。三、人才缺乏发展空间朋友介绍这样的招聘方式所造成的“帮派”居多，给新员工的发展造成一个巨大的阻碍，因为很大程度上，员工的升职与否与该员工在酒店里的熟人多少以及这层关系关系顶层的人的职位大小有关系。因此，基本上在酒店里各个职位的人员已成定局，没有熟人在酒店里的员工基本已经没有发展空间。四、两个餐厅给管家部带来的大量工作由于诺富特酒店是法国雅高集团旗下的品牌，而深圳博林诺富特酒店是某富商购买其经营权所经营的，因此该酒店并不是又雅高集团直接、单独管理的。该酒店的总经理叶先生是雅高集团的管理人员，负责管理整间酒店的运作。深圳博林诺富特酒店的所有人另外拥有一栋酒店，就在诺富特酒店隔壁，与之建立在同一栋大楼里——金同乐酒家，诺富特酒店的餐饮部主要经营西餐，金同乐酒家则经营中餐，目前该酒家已转由其他人经营，两栋酒店之间仍有业务联系，而这种联系主要体现在宴会布置与打扫上。由于诺富特酒店的宴会厅较大，客人喜好在诺富特酒店设婚宴，但中式婚宴多数采用中餐，因此金同乐酒家的食物必须运至诺富特酒店宴会厅，婚宴过后，会场的清理打扫工作则分配不清楚。宴会厅的卫生属诺富特酒店管家部的公共区域部员工负责打扫，该部门员工人员稀少，并且多为40岁左右员工，体力有限，仅仅完成平日简单的打扫工作，但是宴会厅举办一次中餐宴会造成的大量的工作量，这对于该部门仅有的员工来说是很大的压力，而金同乐酒家的服务员则不负责宴会厅的卫生工作，只负责餐厅的工作。两家酒店的工作缺乏合作、分工不明确、人员调配不足，降低了工作的效率，加大了工作难度。5、没有一个统一的管理者深圳博林诺富特酒店的董事长还拥有一套物业——建在酒店后面的住宅，并且董事长任命其夫人皮小姐作为该物业的业主委员会，另外，皮小姐还是博林诺富特酒店酒店的财务总监。皮小姐的上任带来了许多政策的改变，比如说，每个部门按照不同程度涨工资，但是，更具体的扣工资条例也成立了，比如上下班允许打卡时间内没有打卡，将做迟到、早退、旷工处理，上班后10分钟后打卡，算迟到；上班一小时后，没打卡算旷工；下班一小内没打卡算早退。许多员工私下里开玩笑的说：“她给你加了工资，一定会想办法把它们都扣回去的”另外，管家部的员工除了楼层服务员以外，领班及文员都具备做房的技能，也就是说，当酒店人手不足的时候，又或者是领班或者文员想要加班赚点加班费，也是允许的，但是自从“涨工资”后，领班被禁止做房赚加班工资，对楼层服务员的限制则是，上班时间加班房不能超过8间，加班日做房不能超过10间。这样大大降低了员工工作的积极性。该酒店由于给员工的工资低于市场价，许多员工都纷纷离开酒店，跳槽到别的酒店去了。管家部里干的活很累，然而工资不高，很难吸引新员工来工作，眼见找不到新人，工作人手不够，只有让现有的员工不断加班加点工作。于是员工提议要加工资，领班便向上汇报，层层汇报到财务处却卡住没有消息。酒店里的基层管理人员也纷纷议论起来，其中他们说道：“诺富特酒店本来是雅高旗下的酒店，应该由雅高的管理人员来管，为什么会落到由业主委员长去管了呢？我们酒店好不容易培养训练出来一个员工，没两个月就嫌工资低走了，又招来一个新手，又重新教，我们酒店就专门做这培训的事情了。”本身深圳博林诺富特酒店应该由其总经理叶先生来管理，许多的事情由他来决策，然而在更多的时候，酒店员工的工作受限于财务总监。CEO、CFO、COO本是企业里面相辅相成的、支撑企业的三大支柱，任何一方权力过大都不利于企业的发展。4.4对深圳博林诺富特酒店提出的建议4.4.1工资报酬适当调整1、员工工资参考市场价格工资是员工选择去还是留的一项参考指标，而更多的员工会根据酒店给予的工资来判断是否进入酒店工作。深圳博林诺富特酒店酒店的工资低于深圳同等星级酒店的标准，这是导致无法吸引员工进入酒店的一个原因。而还有的进入酒店的员工，多数是来自各地的实习生，或者是熟人介绍，很多并不具备相关的技能，导致了许多年轻的员工对自己的工作熟悉之后跳槽到其他酒店。2、加班费合理调整目前酒店出现员工数量不足的问题，以管家部问题最为严重。管家部的员工负责楼层、公共区域的卫生，然而平日旅客数量大增，负责楼层的员工则人手不足，因此必须有员工调休，回来加班才能完成工作量。另一方面，酒店限制员工加班数量，限制员工加班打扫数量为最多10间房，这